中小企业全面预算管理困境分析

摘要：企业全面预算管理作为企业现代化管理的重要组成部分，已经被越来越多的企业重视和应用，对实现企业战略目标发挥着不可替代的作用。但我国在实施全面预算管理时还面临着一些亟待解决的问题。中小企业在国民经济中发挥越来越重要的作用，在解决就业、出口、税收等方面做出重大贡献；当下，中小企业生存环境变化加快、劳动力成本上升、产能过剩、供需结构失衡、消费者需求多元化等为中小企业生存造成极大压力，中小企业提高自身管理水平；本文以中小企业为例，分析其在实施全面预算管理中遇到的难题，结合自身的看法，提出一些建议。

关键词：全面预算；中小企业；管理会计；预算管理

在2002年初，我国国有企业实施全面预算管理这一要求被正式明确提出，随后在经济浪潮的推动和国内企业竞争压力的促进下，全面预算这一概念开始在国内企业管理中普及开来，越来越多的中小型企业也开始通过全面预算管理这一工具来提高企业内控管理的效率和保障企业达成战略目标。全面预算管理已然经成为企业现代化管理中重要的一部分，但由于实施时间较短，经验不足，中小型企业在进行全面预算管理中面临着不少问题。

一、全面预算管理重要性分析

全面预算管理自20世纪20年代年在美国的诞生后，很快被广泛应用开来，成为各大工商企业内部管理控制的标准作业程序。全面预算管理作为管理会计中的一部分，主要通过系统的方法合理优化企业各种资源配置，并将企业的各种总体战略目标分解和量化，以保证实现企业的战略目标和可持续性发展。具体可以细分为经营预算、投资预算、财务预算，其管理范围涵盖企业日常经营活动的方方面面，现代企业实施全面预算在企业管理中发挥着不可替代的作用。

（一）保障企业达成战略目标

通过全面预算管理可以分解和量化企业的战略目标，并对战略目标的实现过程进行精细化把控，保证企业的平稳可持续发展。企业管理者通过制定预算的方式将战略指标分配给各个部门，并及时对实际过程中产生的变化进行分析、把控和调整，使企业整体发展朝着符合战略目标的方向前进。通过制定预算的方法，企业管理者可以提前预测运营过程中可能存在的一些风险，并提前制定规避方法，为实现企业战略目标增添保障。

（二）协调资源合理分配

中小型企业的人、财、物各方面资源都是有限的，通过全面预算管理可以对紧张的资源进行统筹优化配置，让每一份资源被分配到最合适的位置，发挥其最大的效益。全面预算管理制度与绩效考核制度联动还可以帮助企业有效地开源节流，部门相关人员在完成收入指标的同时，会全面地考虑每一笔费用支出的必要性。当前企业的生存形式日渐严峻，能否有效利用企业的各种有限资源，把握经济发展的机遇，成了企业实现战略目标和长久稳定发展的关键。［1］

（三）帮助有效实施内部控制

全面预算管理将企业的战略目标与企业中的每一个个体紧密地连接起来，根据合理的标准明确每一个岗位的责任和目标，让每一位职工都发挥其“螺丝钉”的作用。全面预算管理还为不同职能的业务部门提供了统一的业绩考核标准，通过比对预算与实际的数量偏差，可以有效评价各业务、各岗位的完成效率和效益。再通过一定的激励和约束制度，可以很大程度地激发企业内每一个员工对工作的积极性，用每一个子目标的达成来促进企业整体战略目标的实现。

二、中小企业全面预算管理中主要面临的难题

虽然我国已经正式提出了国有企业的全面预算管理要求，但其在中小企业的应用中仍然面临着很多问题。这些问题分布在预算管理活动前、中、后，使得整个管理活动难以有效顺利进行，发挥其本身的作用，让不少中小的企业的全面预算管理流于形式，成了无用功。

（一）战略目标管理意识有待提高

中小企业的成立时间通常比较短，大部分处于创业期或成长期。企业管理者缺少预算管理的意识，没有认识到在日益严峻的企业生存环境下，全面预算管理对企业的重要性。全面预算管理的制定与执行都要以完成企业战略目标为准绳，但中小企业普遍存在公司治理不建全，缺少对内外环境与自身核心竞争力的分析，战略制定不严谨或者没有战略，导致全面预算管理的执行过程中存在偏离目标的情况，或者决策随意，目标一日三变，不能将企业全面预算管理与自身的战略目标相结合，发挥其统筹全局的作用，导致预算目标不接地气，管理人员对目标不认同，没有可执行性，最后结果使预算流于形式。在实际实践中，还有一种情况是面对突变的外部环境，决策者不能及时做出战略目标调整，盲目自信，最终导致目标落空，企业受损。最后，在中小企业中没有形成完善的职业经理人制度，人员流动性较大，管理缺少连续性，经常是来一位新的管理人就制定一份新的管理制度，但“蜜月期”一过，又会全部推倒重来，使得管理制度和目标没有连续性，给全面预算管理的推行造成了困难。同时职业经理素养需要提高。［2］

（二）公司预算管理制度不够健全

中小企业往往存在预算管理制度不健全的情况，企业内部没有设立的预算管理职能部门，而是将这些工作全部划分给财务部门，没有引起公司整体对全面预算管理的重视。在这种情况下带来的问题主要体现为以下三个方面：1.企业管理层对全面预算认识不足大部分人员都认为编制各部门预算是财务部的职责范围，与自己的工作并没有关系。业务部门认为预算不仅不能为自己带来业绩，还会影响部门后续业务的展开，并不愿意花费时间和精力来配合财务部门进行预算管理活动。2.预算执行力度不够企业预算执行力度不够，缺少预算过程管控。全面预算管理涉及企业日常经营活动的每一个方面，如果缺乏执行力度会使全面预算管理的效果大打折扣。中小企业如果没有一套健全的预算管理执行程序，很难引起企业各方面人员的重视。最后导致预算归预算，执行归执行的“两张皮”现象。3.缺少内部沟通最后，企业往往忽略全面预算管理中的“全面”两个字，全面预算管理在企业文化建设方面也有所帮助，可以有效改变企业内部各部门各自为政、缺少沟通的局面，使得整个公司的员工都为实现企业战略目标而努力。如果将预算管理交给财务部门，就与全员参与、全面管理的初背道而驰，削弱了全面预算管理的作用。

（三）会计人员跟不上全面预算管理节奏

财务部在全面预算管理中是核心部门，财务人员在预算编制、执行及绩效考评环节发挥着重要作用。但是在具体实践中，中小企业会计人员工作往往存在不足。首先会计人员与业务脱节，不了解、不熟悉业务，这样会造成财务人员在预算编制、预算控制、预算分析以及绩效考评工作中不能做出职业分析和判断，最终全面预算的在企业管理中发挥的效果也会大打折扣。其次在企业中，很多会计在日常工作中仍发挥着算账、报账和“管家”三项传统会计职能，缺少管理会计理念，没有掌握管理会计工具、方法，内部核算薄弱，不能满足全面预算管理对会计信息的需求。［3］

（四）企业信息化水平不高

中小企业规模小、底子薄，信息系统建设往往比较落后，尤其是管理会计的信息系统建设普遍得不到重视。企业信息系统建设可以有效帮助企业提高管理的效率，促进企业的发展和进步。但目前大部分中小企业都不具备健全的企业信息系统，各系统之间没有打通，取数困难，数据口径不一，比较复杂的各种数据都需要人力进行测算，业务部门的各种数据都需要财务部门来提供，而财务部门的软件只能提供财务数据，不能进一步地分析和处理业务数据。重要的是，大部分的数据都不能满足于一个电子表格，需要重新进行数据加工和数据分析，而缺乏一个专业的管理会计信息系统，导致这些数据处理的不准性有所增加，也不能在各个部门之间有效共享。就拿全面预算管理来说，如果缺乏专业的预算管理系统，前期制定预算所需要的各种数据就需要人为花费大量的时间和精力，在编制完预算后也不能做到各部门数据互通，在外边环境发生改变导致企业战略目标发生改变时，无法及时有效地对预算做出适当的调整，这些因素随后会进一步地影响到绩效考评的合理性以及企业战略目标的实现，无形之中降低了全面预算管理给企业带来的效益，增加了企业资源的了资源浪费。

（五）全面预算管理工作绩效考评机制不完善

企业中预算考核制度的完善程度决定了企业能否顺利使各项预算指标达成一个令人满意地完成度。中小企业的绩效考评机制往往存在不完善的情况，具体有以下几点问题：1.绩效考核制指标存在缺陷部分中小企业绩效指标存在缺陷，比如考核指标体系设置不合理、考核指标设置繁杂、指标指重错位等。也有一些中小企业花“重金”聘请第三方咨询公司做绩效制度设计，部分企业出现成效，也企业因第三方咨询公司不深入了解公司实际情况，做出一套“高、大、上”的考核指标和制度，最终不能落地变成废纸。企业与被考核人员对业绩指标认同不一，但又“被迫”签字或“不好意思”不签；这就从源头上基本决定了绩效考评制的失败命运。2.业绩考核制度多变部分中小企业还处于业绩考核的探索期，绩效考核制度在一个考核周期内多次改变，导致被考核人对业绩考核制度失去信任，从而达不到激励的效果。3.绩效奖励发放不及时部分中小企业绩效奖励兑现不及时，有的超过考核周期超过一年没有发放，导致被考核人对绩效考核制度信心不足。有的企业因绩效金额设置不合理或不科学，导致存在业绩考核目标达成后不兑现的情况。

三、加强企业全面预算管理的建议

（一）加强管理人员战略目标管理意识

战略目标是全面预算管理的出发点，明确清晰且坚定的企业战略目标是有效全面管理的前提。中小企业尤其要清楚自身定位，为自己制定长期发展的战略目标和各阶段性目标。在国内市场环境日益复杂的时期，中小企业必须结合自身的情况，分析其内部和外部环境以及各种市场变化情况，科学精准地制定企业战略目标。首先，中小企业决策者要培养自身的战略管理意识，认识战略管理对企业的重要性，加强学习，系统的理会战略管理对企业的重要性，掌握制定战略目略的工具和方法，提高战略目标的科学性、合理性，为企业全面预算管理打下一个坚实的基础。其次，面对多化的市场环境和诱惑，决策者即要保持一定的定力，又要根据内外部环境变化调整做出战略部署，这极大考虑决策者的智慧。建立内部沟通机制，加强决策者与管理人员的沟通，大家对战略目标一致认同，为全面预算管理创造一个良好的环境。

（二）提高企业全体人员对全面预算的重视

首先，提高企业全体对全面预算管理的重视是企业实施全面预算管理最基本也是最重要的一步，是企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。全面预算管理中的“全面”不仅包括企业的研发、生产、运营等日常经营活动，也包括在企业中的每一个人。首先，企业管理团队应加强自身对全面预算管理的认知，起到带头模范作用，以身作则积极参与到全面预算管理活动中。其次，企业应该积极展开学习和宣导工作，为企业的员工科普全面预算管理对于企业整体未来发展的意义，以及与他们每一个人的联系，让员工对全面预算管理产生一个正确的认识，让大家意识到企业全面管理在涵盖企业的方方面面的同时，也与企业中的每一个人有关。只有让全体员工了解并认可全面预算管理，他们才能在后续的管理活动中更加配合，积极主动地完成自身的子目标，保证管理政策得到有力的执行。［4］最后，建立全面预算管理制度，明确预算的流程与职责，从组织和制度上为全面预算的推进做好保障。

（三）会计人员职能转变

在全面预算管理活动中会计人员处于中间核心环节，会计人员是推动全面预算的基础。中小企业要想推动全面预算管理，需要传统会计人员向管理会计职能转变。传统会计的职能主要是向外，管理会计要内外兼顾；会计人员要了解业务、熟悉业务，学习管理会计框架理论，运用管理会计工具和方法，做到业财一体化，不仅关注财务信息，同时也要关注非财务信息，将会计信息传递给管理人员。同时，根据全面预算及管理会计要求，建立管理会计核算体系，为预算编制、预算管控、预算分析、绩效考核提供有力的财务会计信息。

（四）逐步完善信息化水平建设

信息化时代，信息化水平决定了企业的管理效率。信息化的建设需大额资金的投入，中小企业往往在这方面存在不足。在信息化建设方面，首先要有全面信息系统规划，在实施上，先根据自身业务特点先建设核心信息系统，在此基础上通过租用或外包方式建立辅信息系统。［5］各信息系统间要把关键信息打通，一是提高管理效率，二是能有效地规范数据口径统一。当前的财务信息系统和预算管理信息系统都能低成本整合ERP、OA、HR、CRM等信息系统，管理会计信息系统可以从这个方向进行准备。

（五）适合自身的绩效考评体系

绩效考评设计是最思量的工作，不但涉及核心业务流程，也涉及财务与非财务信息，最复杂的是多方面的沟通。中小企业人力有限，往往缺少专业的人力资源管理人员。中小企业绩效考评建议如下：第一，是企业根自身的战略目标和核心业务，设置简单的业绩指标考核体系，主要指标不要超过三个，辅助指标不要超过五个，考核指标不要过于繁杂，且口径清晰，目标明了。第二，考核人与被考核人对考核目标值的一致认同，且经过充分沟通。绩效额度的设置要科学、合理，且经过充分沟通；绩效额的发放不要超过整个考核周期结束后的三个月。第三，绩效考核制度经签批生效后，除非重大环境因素变化，一般不要轻易调整，更切忌随意调整。中小企业在做绩效设计外包时，一定要仔细考察合作方的资质和业务能力；如确认合作方后，一定要坦诚沟通，确保绩效考核方案落地。

四、结语

全面预算是现代企业重要的管理工具之一，业务上涉及整体运营，运用上要求有一定的管理基础。相比大企业，中小企业资源有限，管理能力不足，抗风险能力弱，但中小企业有自身的特有优势，如规模小转型快，创新能力强，业务流程简洁，决策效率高等优势。中小企业数量众多，涉及各个行业，且个体差异大，在全面管理预算运用方面，应根据企业自身情况，稳步推进，先易后难，先简后繁，小步快走，结合其他管理工具和方法，将企业做强、做大、做优。

参考文献

［1］王亚华.对于全面预算管理的几点认识［J］.科学教研，2007（5）.

［2］倪珺.浅析预算控制在企业管理中的应用［J］.天津经济，2021（11）.

［3］陈恩.企业全面预算管理的困境分析［J］.经营管理，2019（10）.

［4］王敏.制造业企业全面预算管理存在的问题及对策探讨［J］.中国外资，2019（7）.

［5］董春玉.浅析企业全面预算管理的困境及对策［J］.管理论坛，2019（11）.

作者：吴全忠 单位：浙江飘蕾服饰有限公司