矿山企业供应链管理的小采购与大采购

摘要：采购是企业和供应商之间的重要枢纽，在管理供应商和企业供应链中处于核心地位。在矿山企业的供应发展过程中，采购由供应导向逐步朝着需求导向演变，由管理供应发展到需求和供应的同时管理，这也就是从“小采购”到“大采购”的发展过程。在这个渐变过程中，矿山企业需要根据自身实际，着力完善内部的职责划分，形成合力，合理且科学的管理供应商。

关键词：矿山企业；采购管理；供应链管理；供应管理

随着矿山企业的发展壮大，单一企业管理矿山数量的增多，一些矿山企业的内部专业供应部门，逐步演变成为独立的公司，继续服务于矿山企业，形成了支撑矿山企业发展的供应链服务。从演变过程看，以往矿山企业的供应管理，主要针对矿山机械设备（坑道钻机、凿岩机、采矿台车、颚式破碎机、电磁除铁器等）、设备备件、支护材料、油品供应。当前，矿山企业的供应链管理已经涉及诸多方面和专业领域，比如：设计院、造价所、机械修理厂、物资采购公司、矿山工程公司（采矿工人及外包服务）、地质勘察等专业化配套的公司。如何管理好这个供应链，成为影响矿山企业能否良好发展的重要课题。

1矿山企业中的“小采购”和“大采购”现状

矿山企业的采购管理工作分为“小采购”和“大采购”两种状况。

1.1“小采购”以订单为对象，“大采购”以供应商为目标

采购管理是包括订单管理和供应商管理。“小采购”着眼于订单，主要是日常事务跟踪的任务，比如下单、跟单、催单、交货、验货、收货等；“大采购”是把着力点放在供应商上，通过事前筛选、事中考核、事后评价、跟进引导、共同发展等手段，对供应商进行全过程、持续性的长期管理，提高供应商的服务能力，最大限度激发其主观能动性，充分发挥供应商的优势，以使企业得到最佳的服务。具体到矿山企业的实际运营中，“小采购”与“大采购”之间有着更为明显的不同。比如，当矿山机械设备及备件因质量不合格或者规格不一致出现问题时，“小采购”最简单有效的处理途径就是联系供应商，由供应商更换新的、符合标准需求的产品。但是，如果问题是供应商自身的内部管理、产品设计、品控标准等方面问题造成。那么，由于“小采购”的管理触角无法延伸至供应商内部，也就无法从源头消除问题，无法阻止类似问题不断重演，不合格的设备及备件依旧会出现在矿山现场、始终会影响企业的生产效率。此种情况下，“大采购”的优势愈加明显，它能够把管理触角延伸至供应商的组织、流程、系统层面，指导监督供应商自查问题、自挖潜力，无机可施时，还可以直接更换供应商。这样，通过解决供应商层面问题，企业就可以从源头上推动设备、备件等订单层面问题的根本解决，争取主动和利益的最大化。

1.2“小采购”是事务跟踪管理，“大采购”是战略资源管理

在“小采购”模式下，采购业务人员主要把精力花在采购交易订单的各个环节中，特点是跟采购平台和ERP操作联系紧密。“小采购”尽管也涉及供应商管理工作，但主要是采购订单业务操作层面。导致选择的供应商只能满足部分技术指标的要求，而不一定能满足大规模生产的要求。经营管理部门主要负责供应商管理。从而，“小采购”做的就是订单事务的跟踪工作，职位不高，很难从公司层面与供应商高层营销人员建立平等伙伴关系。在“大采购”模式下，采购业务人员更侧重供应商的战略管理，把精力花在开发和维护供应商关系管理层面。“大采购”尽管采购平台和ERP的操作相关甚少，但借助采购各种报表和数据分析来筛选和维护供应商，是实实在在的数据使用者。“大采购”的特点，即聚焦供应商，通过解决供应商层面的问题，来解决订单层面的问题；管理供应商这一战略资源，成为兄弟职能的平等合作伙伴；积极主动管理需求，通过理顺需求来理顺供应。

1.3“小采购”管过程；“大采购”重需求

“小采购”是按流程走，特别注重过程，而不是结果。比如：某A矿需求是采矿台车2辆，某B矿也需要采矿台车2辆，最后买得是不同品牌的4辆采矿台车。采购人员只是执行，围绕订单转；只关注了采购台车的招标过程程序合规，或是单一指标驱动，只关注局部优化或价格，牺牲了交付、质量和服务。“大采购”是管理需求，围绕需求寻找合适的供应商，根据公司采购战略，围绕供应商管理好它们的绩效，即战略寻源和供应绩效。部分矿山企业的供应链管理尽管赋予了采购有了供应商管理的职责，却没有相应的权利和资源，依然把讨价还价的能力作为衡量供应商管理的主要标准。这既管不好需求，也管不好供应，“大采购”体系根基尚未扎牢。

2笔者从“小采购”到“大采购”的尝试

以笔者所在的矿业公司为例。近年来，随着矿山工程量的持续增加，为顺应计划经济内部供应链的内在关系，公司下属各矿山把井下部分工作委托给下属专业化公司—矿山工程公司，这是内部协同的工作安排。但是，矿山工程公司因自身生产性工人数量及生产技术不足以满足业务需要等原因，只得再将部分工程以专业分包的形式外包出去或者以劳务分包的方式获得工程劳务服务。目前，矿山工程公司在工程外包过程中遇到的问题是，外包项目每年均签订新的合同，合同金额若达到法定招标限额，就需要重新招标。重新招标一方面需要时间履行程序（在一定程度上对工程工期会产生影响），另一方面，原分包单位是否能继续中标都是未知数，井下分包队伍稳定性若不能得到保障，会影响该分包商持续投入各种设备物资的积极性。若招标结果确定需要更换外包队伍，那就面临新旧队伍交接的问题，老队伍清理设备物资退场，新队伍进场需要熟悉现场情况，都需要相当一段时间，势必会影响到工程建设的顺利进行。鉴于上述情况，由于凡是达到规模标准的工程分包项目均无法规避招标，公司从保持分包商稳定性的角度出发，从合同期限匹配以及招标文件设计两方面入手。一是通过将合同期限与工期相匹配，保持分包商稳定。目前矿山公司主要承揽各生产矿山的井巷工程，通常合同期限为一年，因而对外分包的业务期限相应也是一年。建议在综合考量分包商履约能力的前提下，适当延长合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不确定的情况，可签订单价合同，并在合同中明确约定调价机制。二是通过做好招标文件相关约定，既充分体现竞争性，又满足在特殊情况下，快速更换队伍的需要。凡是以公开招标方式引入分包商的，在招标文件中明确：如果建设过程中需要更换队伍，可按推荐中标候选人的排序直接进行委托。此种做法的合规性在于，程序公开且价格具有竞争性。因此，在需要更换队伍的时候，可不再重新招标，只需依照招标文件的约定，即可满足要求。同时，持续完善管理制度。一是重点对分包商的资格准入与选用、合同签订与履约、考核与评价环节进行管控，并对五矿矿业、矿山工程公司以及项目部各级在分包商管理中所担负的职责明确界定。二是明确对分包商实施集中准入、集中选择、集中年审及集中；统一管理流程和统一评价标准。三是规范分包业务从合同签订与履约、验收与支付、考核与评价全过程的管理。特别是在分包商的考核与评价方面的细化。

3结束语

近年来，多数矿山企业正朝着绿色矿山和智慧化矿山迈进。矿山企业的采购管理不再淤泥于传统计划供应，采购管理的重心也从对采购订单的处理转为对供应商的管理，逐步从“小采购”向“大采购”迈进。

参考文献

[1]唐亮.供应链管理中的小采购和大采购[J].东方企业文化，2012

[2]刘宝红.采购与供应链管理[第三版]—一个实践者的角度[M].机械工业出版社，2019

[3]高明霞.浅谈供应链管理之小采购和大采购[J].中国金属通报，2020

作者：高明霞 单位：中国五矿集团