企业全面预算管理问题与对策(3篇)

第一篇:企业全面预算管理体系建设对策

摘要：全面预算管理是以企业发展战略为导向，采用有效方法对企业内部资源进行整合利用，合理分配企业人、财、物等资源，以防控风险，实现企业效益最大化的动态管理模式。预算管理既是企业财务活动中不可或缺的管理方法，又是现代企业经营决策得以实现的重要保障，最重要的是，有效的全面预算管理能够对财务风险进行防范，确保企业可持续发展。本文以DY公司为例，在分析企业全面预算管理建设重要性的基础上，探讨了DY公司全面预算管理建设现状和存在的问题，并针对性地提出了完善DY公司全面预算管理的对策建议。

关键词：预算管理；全面预算；企业管理

预算管理引入企业实践领域的最早时间可以追溯到二十世纪初期，在此阶段，美国通用汽车公司将其作为内部控制以及财务管理的核心工作。发展至二十世纪五十年代后，全面预算管理开始步入快速发展期，被世界各国企业推广与应用。中国企业引入此模式的时间为1999年，预算管理的最大功效是稳固企业管理系统，不断提升整体效能。预算管理既是企业财务活动中不可或缺的管理方法，又是现代企业经营决策得到实现的重要保障，最重要的是有效的预算管理能够对财务风险进行防范，确保企业可持续发展。预算管理是在经营预测与决策的基础上，通过价值形态反映未来一段时间内企业的生产经营状况及财务成果。预算管理是企业为了满足自身发展需要及实现整体战略目标，运用预算的手段，对特定周期的各类经济活动（投资领域、经营领域、财务领域）进行统筹规划，设定预算管理目标、标准以及流程，并对预算落实过程及成果开展控制、核算、考评等活动的一种综合过程。预算管理的实质是通过对产品市场需求、对外部市场环境变化因素充分研究、对企业内部环境变化因素充分了解和把握的基础上，以科学预测为前提，经营战略目标和长远发展规划为指导思想，为全面实现企业未来经营目标制定的计划。全面预算管理是把企业的战略规划和经营目标分解之后，以量化的方式规定企业在预算期内的预算目标和具体工作计划，并落实到各层级、各部门，保证企业目标和各职能部门的目标相一致性，使企业各部门充分了解本岗位经营目标和职责，为实现企业经营发展目标奠定基础。

一、DY公司全面预算管理现状和存在的问题

1.企业简介

DY公司成立于2009年，是一家以研发、生产和经营特种钢材的国有企业，公司注册资金达1.5亿元，现有职工超过1200名，在十多年的经营发展中，DY公司在2011年就实施了预算管理，但是，由于种种原因使得公司预算管理还存在不少问题，例如，内部组织结构是否注重战略决策与预算管理相一致，是否建立专门的预算管理组织机构，是否加强对全面预算管理工作的监督等。因此，需要通过对DY公司预算管理进行分析研究，从中发现存在的一些问题，并提出相应的解决问题的对策建议，帮助DY公司更好地完善预算管理的编制、执行、调整和分析过程，使企业通过全面预算管理使资金得到更好的利用，使成本费用得到降低，使企业战略目标得以实现。

2.DY公司全面预算管理现状

（1）预算编制情况

DY公司预算编制是按照年度编制、季度分解落实。每年进入第四季度开始召开预算会议，由公司主管财务的副总经理主持，财务人员和各职能部门主管参加，要求各个部门结合自身条件和预测到的执行条件，提出本部门预算草案；财务部进行汇总形成公司下一年度预算草案并上报总经理办公室，总经理审核上报的预算方案，主要对成本费用的开支范围、标准、资金状况等进行审核，第四季度末由财务部进行审核意见的修改，再次上报总经办审核，审核通过后，形成正式的预算方案，并下达到各个部门予以执行。

（2）预算执行和控制情况

DY公司各部门应当围绕预算做好各类经营活动的管控，提高预算管理、业务管理两者的衔接水平，持续完善各管控机制体系，确保全面预算管理贯穿于企业的各个领域、各个环节，不断提升企业的规范化、程序化、标准化水平。DY公司2020年的预算与实际发生额存在一定的差距，尤其是管理费用超出预算30%以上，这一方面说明预算还不够全面；另一方面说明公司在预算执行与控制上存在不到位问题。

（3）预算管理分析与考评情况

在每个季度结束以后，总经理办公室应当以“全面预算管理”为主题，组织各部门共同开展分析会，以实际的业绩报告为参考，对预算落实效果进行全面总结，并识别过程中存在的问题，提出改进方案，并督促方案的执行。各职能部门应当定点（每季度第一月前5天）完成上一季度预算执行分析报告的编制，整理无误后发送至预算管理部门，预算管理部对各部门预算执行情况进行评价，并执行奖惩制度。

3.DY公司全面预算管理存在的问题 

（1）组织体系设置不完善

DY公司全面预算组织体系设置不够完善，决策层在战略管理与预算管理脱节，预算管理主要以资金收支预算为中心，只关注控制的财务结果，没有通过预算管理，发挥其上承战略规划、下接绩效考核，在规划与计划、整合与凝聚、控制与监督、激励与约束、沟通与协调、考核与评价诸多方面的重要作用，预算与战略各行其道，使战略成了空中楼阁，预算管理成效不大。总经理办公室在预算管理上如果权力过于集中，会受个人主观因素影响，导致预算的科学性、权威性受到质疑。此外，员工参与度与支持度不足，也同样会阻碍预算目标的实现进程。

（2）预算编制不规范

DY公司虽然在每年第四季度开始就按照工作计划召开下一年度预算会议，但是，各个部门是自己根据本年度资金使用情况结合下一年度资金需求来进行预算，预算草案或多或少地带有主观因素。12月初财务部汇总各部门预算草案后向公司领导层提交预算编制报告，公司领导审核通过可以执行预算。整个编制过程只有不到一个月时间，预算编制上过于简单，只是将各部门的资金使用，项目投资需求等进行估算，并没有运用预算管理会计方法，科学合理地进行预算编制。

（3）预算管理执行不到位

DY公司各部门作为预算的执行单位，由各部门主管负责本部门预算执行并将预算执行结果进行上报，员工对本部门预算执行不力不承担主要责任，这势必影响本部门预算执行控制力。财务部将公司领导审核通过的预算方案下发，将预算目标分解下达到各个部门后，在纵向上没有在各级执行单位之间以契约的形式将预算具体落实到预算责任目标。各执行单位也没有将预算层层分解到各个岗位和个人，没有就预算的执行控制做深入的研究，没有制订具体的执行计划，财务部门与各级部门主管成为预算责任的主要承担者，没有建立预算执行的责任体系。

二、完善DY公司全面预算管理的对策建议

1.完善预算组织体系设置

在预算管理组织体系设置上，DY公司要对现有预算管理情况进行调研，从中发现存在的问题，并依据管理会计工具方法，有针对性地制定解决问题的方案，严格要求预算管理委员会遵从战略委员会的管理，同时要有财务部门加以执行，在各个部门实施预算管理的基础上，将预算管理层级下沉到各个岗位；对现有预算管理组织构架进行改进，提高财务部预算管理职能，尤其是预算管理委员会应由总经理、战略管理委员会成员、财务部经理等组成。预算管理委员会是预算管理的第一负责部门，需要对预算工作的开展进行全方位的管控，该部门具体工作内容为：遵循相关法律法规及标准要求，完成企业内部预算制度规章的制定，并结合企业战略规划及目标，对本年度预算目标进行确定，对年度总预算草案进行严格审批，针对预算落实过程中的不合理之处，做调整或仲裁处理，年度终了，对各部门预算落实情况组织开展考评工作。

2.科学规划预算管理的编制流程

财务部在全面预算管理委员会的直接领导下，汇总2020年的财务经营数据、指标，尤其是资金使用情况后，结合2020年DY公司投资经营情况，以公司发展战略为导向，编制了2021年预算报告。报请全面预算管理委员会审核，审核通过后由公司战略委员会批准执行。全面预算管理委员会、财务部会同人力资源部根据预算报告审核意见，组织召开部门经理、主管参加的全面预算工作会，传达预算草案，落实全面预算管理要求。按照预算将指标核配到各个部门，各个部门再按照预算方案将指标分配到各个岗位；财务部会按月、季对各部门、经营项目等资金使用情况、预算指标执行情况进行实时监督，并形成预算执行报告上报全面预算管理委员会。在2021年年底前，财务部对本年度预算执行情况进行总结，形成预算报告，上报给全面预算管理委员会。

3.加强预算管理的控制与调整

（1）预算控制

在预算管理的执行过程中，要按照一定的制度程序强化审批，通过审批流程的明确与细化，将预算控制在合理范围内。审批权限的划分应依据预算执行的重要程度进行，如果项目预算管理对于DY公司而言非常重要，例如，对外投资项目，应将审批权限划分给总经理办公室和战略管理委员会，如果预算支出的重要程度较低，如简单的计算机设备维修和改造等工作，审批工作应由相关管理层负责，通过审批权限的合理划分，各项审批工作可以有条不紊地进行，从而对预算进行有效的控制。

（2）预算调整

在执行预算期间，如果市场环境发生了较大的变化，例如，钢材价格波动大、发生重大自然灾害、国家宏观经济政策变革以及内部组织架构变动等，应及时调整更新预算，这样才能有效地获得预期效果。例如，公司在2020年进行了项目投资，应该在2021年的第二季度开始有投资收益，需要对营业收入预算进行调整。

参考文献

[1]缪海峥.刍议全面预算管理与信息化建设[J].财经界（学术版），2020（6）：43-44.

[2]张建红.企业全面预算管理问题及其对策探讨[J].企业改革与管理，2020（1）：25-26.

[3]贾坤.国有企业全面预算管理存在的问题及改进措施——以A企业为例[J].当代会计，2020（4）：89-90.

[4]董明易.企业全面预算管理体系建设思考与实践[J].新会计，2020（5）：12-14.

作者:王丽 单位:德阳成德物流港建设发展有限公司

第二篇:企业全面预算管理问题与对策

摘要:全面预算管理是一种将业务预算、专门决策预算、财务预算进行有机结合的新兴的管理活动。通过对于这一管理办法的有效应用，能够促进企业运转水平的改善，并提升企业针对自身战略目标进行完成的速度。文章首先阐述了企业进行全面预算管理的重要性，然后分析了企业全面预算管理存在的问题，最后提出了企业有效实施全面预算管理的对策。

关键词:企业管理;预算管理;问题与对策

在企业进行运转的过程中，通过对于企业的经营运转应用全面预算管理制度，能够有效提升企业的运行效率，并且能够使企业的内部控制力度得到有效强化，从而提升企业运转的科学性。使企业能够针对所有预算进行系统的编制、执行与考评，使企业能够针对自身的战略目标进行有效实现。

一、企业进行全面预算管理的重要性

(一)能够针对内部沟通效率进行提升

企业进行全面预算与传统的预算方式有所不同，全面预算不仅仅需要财务部门进行有效参与，还需要使企业内的所有部门都参与到进行全面预算的过程中来。这也就意味着，企业各部门之间的沟通在进行全面预算的过程中必然会加强，部门与部门之间的沟通频率必然能够通过全面预算这一行为进行有效的提升。在企业进行全面预算的过程中，能够通过全面预算促进各部门进行有效沟通，使企业总目标、各个部门的目标以及每一名员工的工作目标进行有效的整合，并加以有效的协调。在这样的条件下，各个部门都能够针对彼此的工作目标进行了解，并针对自己的工作目标进行部门之间的沟通，从而实现对于目标的达成，集结各个部门的力量，使企业的发展能够得到有效地促进与提升。［1］

(二)能够针对资源的有效配置进行实现

企业在进行全面预算管理的过程中，必然会针对企业的资源进行有效配置。在企业进行全面预算管理前，很有可能会出现资源配置不合理的情况，这样的情况必然会对于企业的发展带来一定的制约，因此企业必须要通过全面预算的方式完成对于企业资源的合理有效的配置，使企业在进行经营的过程中出现的利益矛盾都能够通过资源配置的方式得到有效的解决，使企业内部的资源能够通过合理有效的配置得到最广泛的利用，从而提升企业针对各类风险进行控制的能力。从目前的形势来看，世界经济、信息、局势上的瞬息万变，也就导致了世界的经济格局瞬息万变，企业想要站稳脚跟，就必须要通过全面预算的方式针对自身的发展战略进行合理布置，再通过企业的发展战略针对资源进行最优匹配，只有这样才能够保证企业能够保持一个良好的发展势头，不会在经济发展的浪潮下被淘汰。

(三)针对企业经营目标进行把握

在企业进行运行的过程中，可以通过全面预算针对企业内部的经营目标进行管理。在企业运转的过程中，从某种意义上来讲，企业的经营目标就是企业的战略目标。如果企业想要得到发展，就需要针对自身的经营目标进行有效地实现，只有这样才能够促进企业针对自身战略目标进行达成，进而促进企业进行良好发展。在企业进行全面预算管理的过程中，通过对于企业全面预算的有效应用，能够针对公司的经营状况进行科学的预测，进而可以让企业在运行的过程中更快地实现企业经营目标。另外在企业进行全面预算管理的过程中，通过进行全面预算，能够针对企业经营战略进行有效且科学的细化与量化。通过这样的方式，可以对于超出偏差的项目通过调控的手段进行有效的纠正，使超出偏差的项目能够通过纠正的方式重回正轨，避免经营活动偏离预算目标。使企业在进行运转的过程中，能够始终针对自己的经营目标以及战略目标进行保持，并最终通过全面预算的方式完成对于经营目标与战略目标的有效实现。

(四)促进企业进行考评制度的推行

在企业进行运行的过程中，通过对于考评制度的有效确立，能够有效提升企业内部员工的工作效率。在企业进行运转的过程中，通过实施全面预算，能够有效针对各部门工作目标进行有效确立，并使部门内部的每个员工肩上都担负着相应的工作责任。由于工作目标已经落实到每个部门甚至是部门中的每一个人的肩膀上，因此在管理者进行企业管理的过程中，可以针对预算目标与实际执行过程中所得出的数据进行对比，通过这样的方式对于部门预员工进行有效的考核，这也使企业在进行员工绩效考核的过程中，不再使用传统的“一刀切”管理手段，而是使企业的考核标准更具有个性化、人性化。在企业实际进行考核的过程中，可以将绩效考评与预算进行有效对接，通过这样的方式可以有效调动员工的工作积极性，使每一名员工在进行工作的过程中能够为了针对工作目标进行满足而努力，进而使企业的目标也能够达到满足，从而促进企业能够更加迅速地进行发展。

二、企业全面预算管理存在的问题

(一)预算管理人员素质参差不齐

很多企业在进行全面预算管理的过程中，其实并不具备能够针对企业进行全面预算管理的人才队伍。这也就导致了很多企业在进行全面预算的过程中，并不能使全面预算管理人员针对管理内容进行有效的提出，进而导致企业的全面预算管理并不能起到应有的效果，难以对企业的发展起到一定的促进作用。出现这种情况的根本原因在于企业内部进行全面预算管理的人员自身并没有较为专业的职业素养，其自身能力、综合业务水平等方面都存在着一定的限制，因此在他们进行工作的过程中，往往难以针对企业全面预算的内容进行有效管理，这样的情况直接妨碍了企业全面预算策略的确定、推行与落实。［3］特别是某些企业自身并没有针对企业进行全面预算的成员，因此只能够在财务部门的工作人员内部进行选择。甚至会将对于企业预算的跟踪与调查都集中在财务部门的某一个岗位上，但是财务部门的很多人员由于自身专业能力的不足，因此对于全面预算工作的具体业务情况难以进行全面的了解，他们也没有针对自身对于企业在运转过程中的经营异常情况的敏感性进行有效培养，难以针对全面预算策略的可行性、企业运转过程中的具体情况等进行及时、可靠、有效的分析。这种情况的发生直接导致了企业的全面预算难以取得应有的效果，对于企业的发展也没有切实的助益。例如，在A企业进行全面预算管理落实的过程中，要求财务部门兼任全面预算管理工作，但是由于财务部门没有工作人员有进行全面预算管理的经验，因此企业财务部门在进行生产预算的过程中，根据企业往常的生产指标，进行了生产预算:共计人民币30万元。但是没有想到由于企业这一年的不景气，销售预算大幅度降低，这直接导致了生产预算过多，企业难以针对生产预算中的30万人民币进行有效满足，导致了企业出现资金周转困难的情况。再如，在M公司进行运行的过程中，进行了全局预算，但是在进行全局预算的过程中工作人员针对生产预算指标给出的指数为150，且给出的销售指数同样为150，这种预算方式就导致了企业在进行运转的过程中，难以满足“同步同量”的要求，若企业在进行生产的过程中，依照该数据生产，很有可能导致企业生产业务出现供货困难的问题。

(二)考核制度的不规范性

在企业针对预算绩效进行考核的过程中，经常会出现预算管理考核没有按照考核的具体标准进行执行的情况。这样的情况一旦发生，就会导致企业的考核制度形同虚设，考评内容浮于表面，通过考核根本无法针对考核任务执行的完整程度进行保障，同时也无法针对任务执行的结果进行有效考核，在进行考核的过程中，还可能出现仅仅针对财务类预算的相关指标进行考核的情况，对于那些不属于财务类指标的考核内容，则没有进行有效的考核。例如在进行部门考核的过程中，由于每一个部门的任务不同，因此其考核标准也不相同，这直接导致了继续考核难以得到有效落实，另外在进行考核的过程中还会出现各个部门之间进行责任的互相推卸，没有部门愿意针对责任进行承担，甚至还可能会出现无人负责的情况。企业部门在被考核的过程中，经常会出现由于没有完成指标内的工作量，因此对于任务完成过程中的“意外事件”进行反复夸大，对于没有达到考核标准的事情推卸责任，找理由找借口，从而试图逃避处罚。最后在进行全面预算任务落实的过程中，由于没有一个较为完善的考核制度，因此工作人员经常会出现缺乏工作积极性的情况，对于实现工作目标缺少行动力与热情，而仅仅是抱着得过且过的态度在进行工作。这些情况的发生都有可能导致全面预算管理模式难以得到有效落实，最后只能够潦草收场。

(三)管理组织体系尚不完善

全面预算管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是需要企业内部的所有部门进行参与，这是一个能够针对企业内部所有部门进行囊括的、具有一定包容性的大型经济业务。因此在进行企业全面预算管理的过程中，必须要为企业创设一个全面的、完善的预算管理组织体系，只有这样才能够保证企业全面预算管理体系能够得到有效的落实。但是目前虽然很多企业针对全面预算管理进行了推行，却没有创设一个完善的全面预算管理组织体系，企业内部只有针对企业资金流动进行预算决策的部门，这样的部门并不能胜任企业的全面预算工作，这种情况的发生直接导致了很多企业内部全面预算管理模式落实较难。

(四)预算管理信息化程度较低

当前，一个企业如果想要进行有效的全面预算，就需要针对企业内部的预算基础数据进行储存。但是很多企业内部在进行运转的过程中，并没有给予全面预算管理相关部门相应的电脑配置，这样的情况直接导致了企业全面预算管理信息化程度较差的后果。在企业进行运转的过程中，如果出现了预算管理信息化薄弱的情况，很有可能会导致企业难以针对预算对象进行有效的跟踪与调查，也难以针对预算执行过程中的偏离行为进行有效的分析，企业的全面预算管理部门也很难针对偏离行为进行校正与调整。另外在进行全面预算管理的过程中，如果没有针对全面预算管理的信息化需求进行有效地满足，那么还有可能会导致企业在进行全面预算管理的过程中没有针对企业的经营活动、行业地位等问题进行有效反映，仅仅将眼光放在了利润、成本等财务指标上，这样的全面预算管理难以使企业得到长远的发展。

三、企业针对全面预算管理进行有效实施的对策

(一)针对全面预算管理的认识进行有效提升

在企业进行全面预算管理的过程中，首先需要使工作人员对于企业的总体预算进行较为清晰的了解，使全面预算管理工作人员在进行工作的过程中，能够针对预算的基础与来源进行充分的了解，并针对预算编制工作进行充分的了解，对于企业各个部门与企业之间的业务流程进行有效的熟悉。全面预算管理人员在进行全面预算管理的过程中，如果发现了在预算执行中存在差异，那么就需要立刻针对差异的来源进行溯源。另外，在全面预算管理人员日常进行工作的过程中，也需要针对预算管理内容进行检查，降低全面预算管理出现偏差情况的可能性。例如，在某企业针对生产进行全面预算管理的过程中，就针对第一季度进行了全面预算管理。工作人员认为，第一季度的预计销售量可以达到200，加:预计期末产成品存货为15，减:预计期初产成品存货:10，预计生产量为105。之所以进行这样的全面预算管理，是因为现实情况较为复杂，因此在进行预算的过程中，应当避免同步同量，应通过设置一定存货的方式来保证按时供货的需求。在进行生产的过程中，全面预算管理管理人员也需要将全面预算中的数据与实际的生产数据进行比对，并进行及时的修正。

(二)针对预算管理人才队伍素质进行提升

在企业进行全面预算管理的过程中，必须要针对全面预算管理人才的队伍进行有效建设。企业可以通过培训的方式使全面预算管理人员的综合素质能够得到有效的提升。例如在全面预算管理工作人员上岗前，企业可以首先对他们进行集体培训，使他们能够通过进行技术培训的方式提升自己的业务水平，从而能够满足全面预算管理岗位的相关需求。另外在进行全面预算管理的过程中，还需要针对工作人员进行适当的考核，通过考核的方式，使每一名工作人员都能够符合相关需求。除此以外，还可以针对具有全面预算管理才能的人员进行招聘，使具有全面预算管理才能的工作人员能够在企业内部起到一定的工作带头作用，使更多的全面预算管理人员能够了解全面预算管理、践行全面预算管理，提升自身全面预算管理能力，能够通过全面预算管理为企业带来更大的利益。

(三)针对全面预算管理制度进行有效健全

企业如果想要针对全面预算管理进行有效落实，不仅需要针对全面预算管理内容进行普及，还需要针对全面预算管理制度进行有效建设，通过针对制度进行建设的方式，能够有效提升企业进行全面预算管理过程中的组织性与制度性，针对企业进行全面预算管理过程中的奖惩制度进行有效落实，并针对全面预算管理过程中的责任划分进行有效落实。避免出现责任划分不清、企业工作人员认为企业的目标与自己没有关系等情况的发生，使企业的每一个工作人员都能够分派到一定量的责任指标，并且使每一个员工在进行工作的过程中，能够针对个人的工作预算指标进行完成。并建立起明确的奖惩制度，对于没有完成指标的个人进行处罚，对于能够超额完成指标的工作人员进行奖励。通过这样的方式保证企业的全面预算管理能够得到有效的落实，使企业能够得到有效发展。

四、结语

总而言之，近年来，全面预算管理办法由于具有一定的科学性、系统性，因此被越来越多的企业所应用。在企业进行运转的过程中，通过对于财务预算管理制度的有效应用，能够针对企业内部的管理提供较为清晰的建设依据，还能够使企业内部的员工得到责任意识层面的加强，从而促进企业能够得到有效的发展，并针对本企业内部的战略目标进行有效的落实。

参考文献:

［1］闫继芳．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国房地产业，2017(10):240．

［2］曾连梅．浅议中小企业全面预算管理中存在的问题和对策［J］．中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(5):77－78．

［3］艾书斌．企业全面预算管理的问题与对策［J］．企业文化(下旬刊)，2019(5):242，244．

［4］穆瑞苹．浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施［J］．财经界(学术版)，2012(11):98+100．

［5］李川．集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨:以四川特驱集团为例［J］．经营者，2020(4):90－91.

作者:李金玲 单位:中交公路规划设计院有限公司

第三篇:企业全面预算管理中管理会计整合策略

摘要:通过将管理会计合理地应用到现代企业的全面预算管理中，巧妙地借助管理工作从企业不断发展的过程中去提取相关的数据资料，再根据数据资料准确地对企业的经营情况进行判断，并将真实准确的数据应用到实时模型中进行运算，有效提升企业的全面预算管理水平。文章通过具体论述管理会计在企业全面预算管理中的应用意义，深入分析管理会计在企业全面预算管理中应用的问题，并根据实际情况提出管理会计在企业全面预算管理中的整合策略，为推动企业稳定健康发展提供可参考的资料。

关键词:管理会计;企业应用;预算管理;整合策略

管理会计通过对企业各方面资源的合理使用，并在具体工作执行过程中做到权责分明，能在极大程度上调动职工工作的主观能动性，从而达到调控企业经济活动的目的。通过将管理会计合理的应用到企业全面预算管理中，对推动现代企业的健康发展创造了良好的条件。

一、管理会计在企业全面预算管理中的重要性

在企业的内部管理过程中，全面预算管理是一种非常重要的方法，也是企业强化集权管理的重要途径。通过落实全面预算管理，不但能够提升企业的发展水平，推动企业更加稳定健康地向前发展，而且还能够促进企业内部各个部门之间相互协调和沟通，最大限度地增强企业的日常工作效率。

(一)为制定计划编制预算提供支持

为确保企业经营目标制定的合理性，则必然要确保经营预算方案编制的合理与全面。而全面的经营预算方案除了要找出企业目前于经营过程中存在的问题以及对不合理的预算予以修正外，尚需加强对预算相关数据的研究与分析，以切实建立起具有弹性的预算编制来确保预算的合理、完整且真实。企业的预算编制需要同时做好差异性分析，并积极开展管理会计工作，以便能更好地进行财务经营预算控制，继而为企业制定各项发展策略提供重要的理论支撑。

(二)管理会计有助于提供更加合理的预算目标和考核标准

通常作为企业的高级管理人员主要是从企业的整体角度和长远利益出发，在预算管理工作开展的过程中主要是以企业的发展战略作为重要的导向。但是，一些企业的下级管理者在日常的工作中则过多考虑的是个人或者是小团队的利益，即在预算管理的过程中存在着大量的利己行为，这样便很容易在预算管理的过程中出现部分管理者因受到不确定因素或者是因失误而难以完成预算目标的情况，甚至还会采取低估收益性指标的行为来保留预算工作的弹性。因此，通过将管理会计合理地应用到企业预算管理过程中，在对企业发展形势进行评价的时候，不能仅仅只是以个人或者是小团体作为单位，而应该坚持立足于企业发展的整体角度，将员工个人的利益和企业发展效益统筹结合起来，让企业内部的管理人员也能够从整体的角度出发，从而有效缓解现代企业管理人员与中低层管理人员因目标不一致而发生利益冲突。同时，因管理会计具有分离预算指标的评价功能和从企业整体发展形势出发的预算功能，从而能够有效降低预算执行人员的压力，让企业内部的高级管理层与中低层人士因目标不一致而发生利益冲突，全面减少预算编制和考评过程中出现的扯皮现象，从而有效节省全面预算编制的时间，让预算松弛情况所造成的负面影响降到最低，以此推动企业稳定发展。

二、管理会计在企业全面预算管理中应用存在的问题

(一)缺乏专门的预算管理机构，缺乏统筹安排

企业在不断发展的过程中，由财务部门执行全面预算管理的各类事项，而财务部门的主要管理人因对企业的所有业务缺乏全局性的了解，无法从全盘的角度考虑问题，且一些事项的控制尺度过于严谨，比如在预测月度税费时，受到自身在发展中的销售规律的影响，从而直接导致企业的实际入库税金偏低和企业的整体税负率较低。同时，企业的一些项目因税收指标不达标，从而被动放弃。只能通过放弃较大数额的退税，逐步让企业在发展过程中的实际入库税金和税负率恢复到正常的水平，从而更好地满足企业在项目申请上的需求。但是，这种方法在一定程度上加重企业现金流压力，让企业在筹资和其他项目方面的资金安排付出较大的代价。

(二)管理会计体系不健全、未得到完善

因为管理会计是从西方引进的理论，而国内外经济、社会大环境的差异性决定了不能完全照搬国外的理论。由于其引进时间较短，且未引起各专家学者的充分重视，企业尚未建立起完善的管理会计理论体系，更未能很好地指导企业实践，再加上其本身没有确切的衡量标准，企业在经营过程中不常使用，对其理论的认识和理解不够深刻，对其体系的建立健全不够重视，因此，在企业经营管理过程中，管理会计体系不健全、未能得到完善。

(三)全面预算执行不到位，增加了企业的运营风险

通常一些企业在不断发展的过程中虽然建立了预算管理机制，并设立了管理机构，所以在具体的预算执行过程中缺乏有效的管理。同时，在编制预算方案之后，相关负责人尚未认识到预算执行的重要性，部分相关人员的责任心和业务水平较弱，这样则难以保证相关部门真正将各项业务落到实处。一旦发现数据在收集的过程中出现偏差或者是形成差异时，则会导致整个预算在执行的过程中偏离预算目标，从而无法将预算管理的作用充分凸显出来。同时，还有一些企业只是简单的安排财务部门来进行预算执行数据控制，甚至还尚未安排专人进行监督，从而最终导致预算工作难以真正执行下去，甚至让预算流于形式，严重增加了企业在不断运行过程中的风险性，不利于企业更加健康稳定的发展。

(四)只做短期预算，留有预算余宽

企业在全面预算管理的实践过程中，只做预算年度一年的预算，所以不管是在销售预测，还是在各项费用、现金预测方面都只是考虑预算当年的需求，也就是尚未考虑一些特殊的情况以及以后年度的预算需求。同时，在考核的过程中也只是将企业在预算年度的数据作为重要的考核依据，而这样则导致每个部门在预算的过程中都留有余宽，不利于调动企业员工的积极性和主动性，从而阻碍企业的长远发展。

三、管理会计在企业全面预算管理中的整合策略

(一)建立健全理论体系，优化管理会计模式

管理会计模式是一种通过对客体及目标行为的观察与思考，并结合企业的全面预算管理现状来予以前景预测，继而在参与决策过程中确保企业各方面资源均能得到合理、优化的配置和使用，以帮助企业获得最佳经济和社会效益的管理模式。而为确保管理会计作用于企业全面预算管理中的充分发挥，则必然要做到以下两点:一是基于信息化时代，企业的信息化建设已然关系到企业的健康成长，而就信息化的具体建设而言，与财务相关的工作主要集中在财务信息共享服务中心以及相关数据库的建设上;二是企业管理者客观评价企业当下的财务管理状况，从而找出企业当前于财务管理方面所存在的问题，以及时提出解决或改善的思路。继而促进企业内部控制、预算管理、财务会计以及管理会计之间的信息资源共享，以切实满足单位内部的管理及运行等不同方面的需求。

(二)确定全面预算管理指导思想，构建良好的全面预算观念

1．将长期目标与短期目标相结合

企业应该将预算直接调整为全面预算，并同时延伸制作概预算，让企业在发展过程中的短期目标与长期目标紧密结合起来，让短期需要不但能够符合企业的发展情况，又不损害企业在长期发展过程中的利益。同时，企业管理者在对相关部门和岗位下达考核指标的过程中还需要延长企业年度内的预算指标，有效减少企业的预算余宽。通常企业全面预算管理目标的准确性将直接影响企业全面预算管理的实效性。企业全面预算管理目标就是企业发展战略在预期内的一种具体表现。因此，企业的发展战略目标应该作为一种重要的目标导向，再根据实际情况制定合理的年度预算目标，充分凸显出年度预算目标的可操作性，坚持将众多的利益相关者结合起来。同时，预算就是一种“权利共享下的适度分权”，并根据实际情况确定全面预算的管理目标，积极做好全面预算目标分解工作，并将部门或者个人的经济利益统筹结合起来。因此，为了切实保证管理会计在企业全面预算管理中的应用效率，则需要在确定全面预算管理目标的过程中将企业内部的关键利益结合起来，坚持从观念上、制度上、信息化系统方面来规范全面预算管理，以此来提高全面预算管理的预见性。

2．预算控制和内部控制相结合

企业在不断发展的过程中应该严格按照企业所制定的全面预算管理流程，充分重视预算审批工作，强化全面预算的执行情况，并根据实际情况合理调整企业的全面预算策略，严格落实企业的预算考核方案，从而保证企业的全面预算管理目标能够非常顺利的实现。

(三)设置全面预算管理机构，统筹负责全面预算管理工作

1．决策机构

企业在发展过程中所设置的全面预算管理决策结构的组成部分是由总经理办公室下设预算管理委员会，而组成成员又主要是由部分总经理办公室成员和各个部门的负责人共同组合而成。总经理是全面预算管理实践工作的第一负责人，而企业的全面预算管理委员会下可设预算管理办公室，其主要是负责企业的日常预算管理工作。(1)预算管理委员会预算管理委员会的主要工作职责就是组织企业全面落实预算管理工作，综合审议全面预算管理的相关规定和制度;审计企业全面预算管理中的预算方案和预算调整方案。(2)全面预算管理办公室全面预算管理办公室的主要职责是负责拟定全面预算管理方面的制度和规定，负责安排企业全面预算编制工作;负责企业全面预算方面的审查、汇总编制预算方案和预算调整方案，并根据实际情况上交到企业的全面预算管理委员会进行审议。

2．执行机构

企业的全面预算管理执行机构是实施全面预算管理的重要承担主体，其主要的职责是为了预算启动、预算编制和修改，以及超预算审批、预算执行分析和调整工作的开展。

(四)做好预算审核与分析，降低全面预算偏离度

将管理会计应用于企业的全面预算管理中时，针对预算审核主要是在预算形成过程中，由企业的上级单位对下级单位的预算情况进行统筹审核，这里所提及的规范性审核就是对预算报表的基础要求进行审核，而实质性的审核内容主要涉及基础审核、编制情况审核、具体报表审核和其他审核等内容。因此，如果作为全面预算审核分析工作，真正实现预期的审核结果，则能够有效减少预算结果发生偏离度的现象。通常预算分析就是对预算编制方案的执行结果所作出的具体分析，这是财务人员必须做的工作。企业的全面预算管理人员应该立足于宏观和微观的角度进行原因分析，并根据分析的结果来判断是否需要改进全面预算方案。同时，在对企业的全面预算管理执行情况进行分析的过程中应该紧密结合企业的发展情况，找出全面预算管理方案出现问题是因为发展战略的原因还是执行过程中出现的原因，统筹落实全面预算改进措施，强调财务指标分析和非财务指标分析。一般分析的内容需要从差异性、一致性、例外事项、差错和进度几个方面着手。对于公司的全面预算审核责任需紧密结合各个预算单位的经营情况、预算执行情况和公司全面预算执行情况，将预算偏离的原因直观地分析出来，以此来优化全面预算编制方案，为提升管理会计在企业全面预算管理中的应用效率提供重要的参考资料。

(五)优化企业全面预算编制，指导全面预算工作开展

就预算管理而言，具体包括预算管理的决策机构、管理机构、编制机构、执行机构以及预算信息反馈机构。在组织机构和职责明确的情况下，预算目标应如何确定?预算从合同签订、信息反馈、预算调整直至最后的预算考核都要经过一系列程序。具体包括预算管理机构及其权限划分、预算目标的确定与分解、预算编制程序以及准备工作、业绩合同签订、预算调整、预算信息反馈与考核等内容。企业在全面预算管理的实践方面，预算编制主要涉及业务预算、资本预算、财务预算和专项预算等几项内容。通常全面预算编制的时间为1年，延伸的预算编制期一般为5年。其中，在预算编制的过程中应该采取自上而下、自下而上的程序。然而，在准确确定了企业的全面预算编制程序之后，各个全面预算管理的执行主体应该采取针对性的方法编制企业的全面预算内容。通常企业在全面预算管理的资本上支出预算编制中主要采用的是零基预算方法，而业务预算编制过程中主要应用的是弹性预算方法。同时，在费用预算编制的过程中则主要应用的是固定预算方法。因此，各项预算编制的具体内容如下:一是财务预算。财务预算主要涉及现金预算、资产负债预算、税金预算和投资收益预算等几项内容，所以财务部门和投融资部门在编制财务全面预算内容的过程中则主要是根据业务预算、资本预算和筹资预算。二是业务预算。业务预算主要涉及销售预算、生产预算、制造费用和管理费用预算几个方面。其中，针对销售预算方面的内容主要是由各个地区的销售部门和办事处根据市场经济的发展情况、产品销售结构和销售价格进行科学合理的编制。所谓生产预算则需要企业在预算时间内合理安排生产数量的预算，并安排生产部门根据企业在销售过程中对每一个时期的销售量、计划期间的存货量进行统筹计算而得出结果。三是资本支出预算。企业应该在规定的预算时间内对各项资本性的投资活动进行预算，并结合本企业的相关投资决策进行科学编制。四是筹资预算。筹资预算则是企业在整个预算的时间内为发展而不断注入新的借款，并需要预算原有借款的还本付息内容，投融资部门根据紧密结合企业的实际情况编制资金需求和借款余额、利率内容。

四、结语

总之，全面预算管理作为企业管理的重点，其在企业管理中的实施将有助于促进企业系统、战略和人的有效结合。对此，作为中小型企业领导，务必对自身的全面预算管理工作给予足够重视，并加强对全面预算管理思想的宣传与推广，以促使全体员工均能积极参与到企业的全面预算管理过程中，从而让全面预算管理能真正融入企业的内部控制体系中去，以尽可能减少企业的不必要成本，进而在最大化股东财富的同时维护企业的稳定发展。

参考文献:

［1］陈志飞．管理会计在军工企业财务转型中的应用:“业财融合”赋能财务管理体系调整改革案例与实践［J］．中国总会计师，2020(2):42－45．

［2］闫本宗．中小企业全面预算管理存在问题及对策研究:以郑州瑞坤网络设备有限公司为例［J］．科技风，2018(32):242－244．

作者:范峥 单位:上海崇亚商贸发展有限责任公司