科研项目PDCA项目管理方法

摘 要：首先明确了研发管理的宗旨，以及研发管理的职能、承担的任务，明确了企业研发成果的范畴、研发管理与企业员工研发活动的关系；笔者结合多年的研发管理实践经验、制度总结，将研发过程纳入研发项目进行前、中、后三阶段进行PDCA闭环管理，提高研发管理效率、积累研发成果，实现快速聚集、推广研发成果为企业带来创新驱动型效益的提升。

关键词：研发管理 技术管理 信息化

1.研发管理的宗旨

作为面向市场竞争激烈的现代化企业、研发管理的最终目的是为企业带来持续的盈利，其研发成果的形式随不同企业业务、产品类型而异。

2.研发成果类型分析

专利、产品发明、重大技术论文、技术营销产品包、实用方法总结、著作、软件成果、基础创新成果、标准化模板等；只要是能够在较大程度上给公司生产带来效益的研发目标经过投入的技术经济分析都应该给以立项。

3.现代科技型企业研发管理现状与问题

研发管理（Reseach&Development Management）是构建创新型企业的基础活动，是科技型企业发展的不竭动力，研发管理是持续活动、又是时效性很强的活动，研发如果没有信息化平台，研发项目的前、中、后三阶段的无法总体决策把控、研发成果很难精细化的管理、大量的纸质文档也会带来成本浪费、评审工作的深度与人员精力也无法保证。

（1）创新课题研究容易进入恶性循环

学术浮躁是当前社会的普遍现象，当前社会很多技术人员对待实用创新没有耐心，总想立刻实现，且实用创新必须有基础创新作为理论支撑和体系化引导；这就导致创新不可持续，企业领导、员工怀疑创新活动的效益，员工创新活动得不到奖励和认可就会进入创新活动的恶性循环。且创新成果缺少应用的跟踪分析和持续改进机制。自然就看不到对市场开拓、业务收入提升的直接价值。

（2）专利研究发明专利奇缺、缺少正确方向指引和支撑

根据专利据统计，中国实用新型专利申请量已占全世界申请总量80%～90%，而发明专利美国和日本每万人口发明专利拥有量分别达到了32.9件和98.3件，远高于我国水平：2013年我国每万人口发明专利拥有量为2.8件；发明专利缺少的背后是企业业务的可持续发展能力的潜在隐患；知识产权意识淡薄也是主要原因，担心专利公布后被模仿是主因；另一方面企业如果没有在业务发展方向上注定专利研发指引也会使研发水平不高。

（3）软件开发缺少应用管理学理论创新指引

软件是信息化实现的工具，也是信息化的核心工作，但是软件开发必须以需求为

核心；需求分析的过程也是管理思想、管理理念、企业的具体的管理流程、信息协同的过程，其中信息流的协同是软件的关键成功要素。没有管理方法作为引导，软件开发就像无源之水，因此信息化软件研发。

（4）论文研发成果无法汇总掌握，风险无法掌控。

目前国内大多数期刊都是付费期刊，《中国学术评价机制调研报告》显示，大多数据为了满足职称评定、学位申请等需要在904位被调查学者中，有865位被调查者称，所在单位将发表学术论文作为职称评审或者业绩考核的条件，占全部学者调查对象的95.7%；大多数没有稿费，导致作者创作积极性不高。论文成果发表在外部刊物上员工通常会署名公司抬头，但是对于是否侵权期刊通常不承担责任，出现抄袭现象时往往是已经发表，引起被侵权方注意后，后者发起律师函要求侵权人登报声明并附带对公司要求民事赔偿，此种现象即影响了公司形象又打击了员工的创新热情；而所有的管控都是事后管控，无过程把控。

（5）缺少平台化、颗粒度大成果检索困难

企业的成果多为各种模式的套件，颗粒度大，一项研发可能产生技术观点、技术

方案、论文、著作、专利等多种副（产品）成果；如果不能汇总、检索，则“技术成果魔方”不可能完整转换成著作、技术宣传册、技术营销PPT等。一线工作、员工利用成果的效率下降；因此缺少输入则输出匮乏。

（6）研发活动缺乏趋势引领和主线重点突破

很多技术领域的背后其实巨大的市场空间，每项技术都有可能促进产业的升级和企业的发展，技术林林种种，企业的研发活动应找准哪些是代表企业发展方向的下一步应该做的研发活动，超前研发或者滞后研发都会浪费时间与成本；因此应该找准主线，比如说对于电信运营商面对OTT竞争时，电信咨询商应该研究什么？应该研究腾讯等企业的互联网创业模型并将其基因化，研究如何把这些基因移植到电信运营商；比如云计算，云计算要研究案例集，通过数据分析找到其下一步的行业重点方向。

4.研发项目PDCA项目管理方法

4.1.PDCA闭环法

计划阶段（PLAN）：技术战略与技术规划、技术研发指引；

执行阶段（DO）：项目策划与立项阶段、项目开发阶段、项目结题阶段；

评估阶段（CHECK）；成果利用与跟踪评估阶段。

修正阶段（ACTION）：形成一下规划周期前的统计数据资料、后评估资料、市场需求反馈。

每个阶段都是后一阶段的输入，以此类推形成闭环。

4.2.P阶段：技术战略与技术规划、技术研发指引

4.2.1.制定技术战略与技术规划

企业战略分为三个战略层次：企业总体战略、企业经营战略和职能战略；技术战略属于企业总体战略的一部分。如同企业有财务战略、人力资源战略、生产战略、营销战略等经营战略一样，企业也需要有技术战略。即是说技术不仅是影响企业总体战略和经营战略的重要因子，对待技术本身就需要有一种战略态度，要采取一种技术战略。本文把技术战略定义为：积累、开发、利用技术资源和技术能力，保持和提高企业核心竞争力的方式。

技术战略的目的不是技术本身，而是通过技术提高企业的资源―能力价值，使企业在市场竞争中持续保持优势。技术战略明确所有可以开展的业务方向、预测市场潜在价值、市场竞争情况、结合企业优势和潜力、明确重点业务方向。技术战略至少是10年期技术战略。

技术规划依据技术战略制定年度计划；技术规划应按照滚动规划的形式制定3年期规划。按照“详细、预期、展望”的深度逐层制定计划。滚动规划要确定年度目标、参与职能、运行机制、企业投入预算和概算，效果后评估方式与体系，使规划在逐年螺旋循环中提升。

4.2.2 制定年度技术研发指引

（1）产业与技术生命周期

技术研发指引：现在社会产业分工越来越细、产品、技术方向选择性越来越多，1962年美国著名传播理论家Everett Rogers出版《创新的扩散》（Diffusion of Innovations）一书中提出技术应用的生命周期；迈克？波特（1997）在《竞争战略》一书中论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业的竞争战略；这些理论为我们认识技术研发客观规律提供了理论依据；现代企业在多元化竞争中人员精力有限，根据“二八原则”，分类研究产业、技术的生命周期所处阶段是做好研发指引的前提。

技术生命周期与产品周期不同之处，技术在某个时间段内可能被过度期望、过度期望之后必然进入一个幻灭期，技术与产品不同，技术诞生之后是一种客观存在，不会消失只会缩小或转移使用范围。以通信行业为例，下图是2012年底做的当时产业生命周期情况：

技术研发、产品研发、技术储备都是为了企业效益的提升，更好的服务客户为宗旨。踩错了市场节奏，过早推送过新的、没有工业化生产的技术和设备就是“踏空”、早了一拍，市场、客户需求大规模出现时，这时才开始研发，此时大型项目早已被竞争对手拿走，就是“晚期”、慢了一拍。如果没有储备客户如何会相信你呢？市场不是以哪个公司的意志为转移，它是客观规律支配的。抓住市场节奏、抓住客户需求做技术储备才能赢得市场认可，而且现在产品、技术生命周期越来越短，对市场和技术没有预知、预判能力就会失去节拍。

（2）技术研发紧迫程度分级方法

在研发管理部门指定年度研发指引时需要给出以下数据：具体研发方向、每个研发方向的紧迫性、重要性、难易程度综合分星级，作为年度研发结题验收条件。

研发专业研发方向产业所处阶段技术所处阶段星级

星级的评价的作用：

（1）分类考核机制：对于星级较高的研发给以更多的支撑、更高的奖励机制。

（2）突出重点、引起重视：能够引导研发人员从多个研发方向中找到重点。

（3）节省研发精力：对星级高的技术方向再研发指引中给以重点说明，让大部分研发人员投入到重点领域，节省了立项评审、开发时间。

（4）先入为主的市场竞争策略：市场一般是先入为主，具体了该项产品、储备了该项技术时总能达到先入为主的优势。

4.3.D阶段：研发过程控制

研发过程控制涉及到立项申报、立项评审、立项批复、项目每周协调、项目结题。

项目开发的过程是量变引起质变的过程，项目研发过程的核心是目标控制。

（1）立项申报：申报部门、项目负责人、实际研发人、符合研发指引的条款、超出研发指引的说明。

（2）立项评审：立项评审应采用德尔菲法，即两阶段法，首先是根据立项申请各评委给出方向性的质疑和评价；协调组根据评审意见汇总成主要主要方向、内容、主要成果预期；立项评审全体评委委员对主要方向与内容投票决定，若项目负责人不接受则项目评审终止，若项目负责人接受则进入立项批复阶段。笔者参加了多次研发立项、结题评审，结果发现研发项目80%的问题都出现在评审阶段，主要表现在方向错误、没有实际研究价值。

（3）每周协调：项目负责人应每周将项目进展进行总结，难点进行汇总发起协调如在公司专家社区进行悬赏、协调跨部门的技术资源。

（4）项目结题：项目结题验收分为初验和终验，项目一次性通过是不现实的，总有一些问题，评委初验要对目标偏移率打分、指出课题错误处、课题目标成果进行审核。偏移率大于30%的课题应进入二次初验阶段，如此循环；终验主要是课题目标成果的验收，如产品发明、重大技术论文、技术营销产品包、实用方法总结、著作、软件成果、基础创新成果等。

4.4.评估阶段（CHECK）

研发活动最终的目标是带来效益，因此对于每一个研发成果的利用进行跟踪评估。成果利用的市场化推广途径包括内部效益和外部效益两种途径，一般可以通过产值贡献比例法进行估计。没有产业效益的研发活动暂不计入产值；研发效益分为A产值与B产值，研发活动完成到产生效益的时间差通过B产值解决。B产值是年度研发评价对研发成果的成本，A产值是在B产值之后每年产生效益的产值，没有产生效益的项目在下一年度从A产值中扣除B产值，年度扣除额按照投资回收期进行扣除。

即T0年产值：B=成本；投资回收期为t年

T1年产值：At1=A1-B/t

T2年产值：At2=A2-B/t

TN年产值：……

效益的评估采用市场人员评价法，即大部分研发项目通常是通过市场推广人员，成果认不认可、效果好不好以市场价值为评判标准。

激励考核方法：A产值直接奖励研发人员，奖励比例按照年度税前利润率比例计算，以最大化激励研发人员，提升研发成果；通常政府对研发活动成本可以计入税赋减免，减免额可以对照这一比例重复奖励；相应年度产值亦计入项目部门指标。

4.5.修正阶段（ACTION）

统计数据资料、后评估资料、市场需求反馈。形成“成果资料库”、“研发后评估简介”、“市场新需求”的反馈登记表。

成果资料库：作用是可以通过不同纬度进行筛选成果，比如发明专利维度、某个技术方向如无线专业维度、某个业务板块纬度如IDC维度。成果资料库在归档时通过研发管理人员选择已经设立的关键词进行录入。

5.总结

21世纪信息化时代企业越来越倾向于产业链上下游的融合、业务多元化运作，企业的研发活动比工业化初期更加丰富多元。通过采取PDCA循环式项目管理方法可以适用于提高科研项目质量，可大大提高我国各类企业科研创新水平。

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作者简介：

张建南，1960年生。南京紫金（建邺）科技创业特区创业服务中心有限公司总经理，工程师职称，国家一级科技咨询师。