超组织视角下的员工价值与顾客价值

［内容摘要］随着知识经济时代的来临，组织环境日趋复杂，灵活多变，超组织经营理念应运而生。在这一经营理念下的员工价值、顾客价值及企业价值内涵都发生了变化，其相互关系也更加复杂和系统化。员工在组织获取与维持竞争优势中扮演着十分重要的角色，顾客则成为组织应对越来越剧烈的全球市场竞争的关键环节。本文立足于超组织视角，对员工价值与顾客价值进行了全新的界定，并对其相互关系进行了深入分析，提出了知识经济条件下企业创造和平衡员工价值与顾客价值的战略指导思想。

［关键词］超组织视角；员工价值；顾客价值

一、问题的提出

传统的组织往往被视作独立自主的行为个体，环境被假定为相对稳定的、静态的、外生的变量，组织和环境之间的关系也被认为是单向的。但随着知识经济时代的来临，组织环境正面临新的持续性变化：一是全球化竞争的形成使得企业不得不面对新的竞争性的挑战，全球化生存的现实迫使企业必须制定适应全球市场竞争的经营管理战略。二是企业间的竞争愈加激烈，竞争者之间处于动态竞争的长期不均衡状态中，这就是所谓的“超竞争”（Hypercompetition）。激烈的外部竞争要求组织提高经营战略和策略的灵活性，以适应不断变化的外部环境，学会向竞争者学习，充分利用外部资源。三是技术创新和技术扩散加速，组织与其环境间的知识转移和学习使得信息资源相互共享成为保持企业竞争力的最佳途径。

在新的竞争环境下，越来越多的企业已经认识并主动建立和改进了与客户或供应商之间的战略联盟，形成卫星加工中心、模块化制造网络、全球生产价值网络、虚拟企业等超组织关系，由多个企业（实体的或虚拟的）因相通的业务而结成的“超企业”（Hyperenterprise）不同于有组织边界的传统企业，超组织的经营理念应运而生。这一经营理念激发企业最大限度地利用外部资源以赢得竞争优势。作为组织主要的“知识生产力”开发与创造者――员工在这一竞争优势的获取与维持中扮演着一个十分重要的角色，而外在环境要素的主要因素――顾客，则成为组织应对越来越剧烈的全球市场竞争的关键环节。在超组织视角下，员工价值与顾客价值的内涵与关系也发生着变化。

那么，超组织视角下的员工价值与顾客价值之间是何种关系；企业如何有效地把握员工利益、顾客利益以及企业利益的平衡点，从员工发展和企业发展的双重角度，为员工和顾客创造和赢得价值，并促进企业增长和发展；这些问题的探讨对于在知识经济条件下如何实现企业的永续发展有着十分重要的意义，值得更进一步的深入分析与研究。

二、超组织视角的员工价值分析

在传统经济中，经济附加值是通过资本、劳动和自然资源的互动来实现其最大化。而在知识经济中，则是通过连续应用知识，改进和创新工作流程、产品和服务，以人力资本的投资和收益，获得经济增值（Economic Value Added）和人力经济增值（Human Economic Value Added）。［1］毫无疑问，面对21世纪社会、经济和市场环境的客观现实，理论界和实业界都在很大程度上认识并接受了这两个核心观念，即：知识经济中，组织的竞争优势依赖于组织适应快速变化的环境的能力，而这种能力取决于组织能否创造和构建学习型组织，鼓励新知识的持续产生和应用；组织的人力资源开发是产生和获得这种“知识生产力”，并保证组织具备应变能力的关键。因此，如何为员工创造价值，充分激励和发挥人力资源在企业发展中的决定性作用，是每个组织义不容辞的责任和极为重要的任务。

不可否认，随着时代的变迁和竞争加剧，企业的稳定性、长期就业保障和员工的忠诚都受到了极大的影响，但忠诚员工所能带来的价值却是勿容质疑的。员工的忠诚是顾客价值与企业价值实现的前提，外部顾客的忠诚是由其满意水平决定的，外部顾客的满意是由其感知到的企业高质量的产品和服务决定的，而这些高质量的产品和服务是由富有效率的忠诚员工创造和传递的，员工的忠诚度则取决于他们对企业的满意程度。这一系列逻辑关系通过哈佛学者们（Heskett et al. 1997，Loveman and Heskett 1999，Hallowell and Schlesinger 2000）所提出的“服务利润链”（见图1）可以得到充分的论证。

就哈佛学者们的研究成果，笔者认为需要进一步思考的是：在超组织的经营理念下，实现顾客价值的同时员工价值如何实现？其内在的驱动因素是什么？

从组织的视角分析，员工是企业的资源或资本，是支持和形成企业智力资本的载体，这是员工价值最直接、最重要和最全面的体现。这种视角下的员工价值是他们给企业创造的价值，关注的焦点是如何最大限度地调动员工的积极性和挖掘员工的潜力，让员工为企业创造更多的利润。但随着外在环境的变化与竞争的加剧，在超组织环境下企业与员工关系发生着变化，进而影响着员工价值的内涵与实现：

首先，随着员工管理范围从企业内部扩展到合作网络，员工价值不再是单一的员工视角或组织视角下的价值概念。在传统的经营管理模式下，企业经营管理者主要注重企业内部员工的管理。随着超组织经营形式越来越盛行，企业跨越传统的组织边界，把供应商和顾客都纳入其信任关系的文化中，各利益主体共同创造价值的合作竞争格局逐步形成。团结协作不再是单个企业内部的事务，而涉及到整个合作伙伴网络内所有成员的团结协作。［2］员工价值的最大化不仅仅是员工带给组织的价值增值，也应该包括有员工自身价值的增值乃至于整个网络的价值增值。如汽车行业，越来越多的零部件供应商的员工被派往汽车整车制造商的生产车间协同工作，形成一个虚拟组织。据有关报道，广州本田将轿车座椅的设计、加工和安装外包给广州市提爱思汽车内饰系统有限公司，在广州本田轿车总装线上有许多该座椅供应商的员工，由他们来完成座椅的安装。因此，新的合作竞争关系使得员工价值的实现不仅取决于企业或员工的自身努力，也取决于整个网络成员的团结协作。

其次，员工忠诚在组织之间延伸。在全球化、数字化和网络化的商务环境下，员工的创新能力能帮助组织在不确定的市场环境中赢得竞争优势，然而员工的能力充分发挥作用，还有赖于员工的忠诚。随着超组织经营理念的出现，员工忠诚从企业内部延伸到整个合作伙伴网络。正如弗兰克•耐坎内和雷内•蒂森所说的那样，在网络化的环境下，员工不仅需要忠诚于自己的公司，而且也需要忠诚于伙伴公司。［3］随着员工忠诚在组织之间延伸，其驱动因素也必然发生变化，仅从单一主体来理解或实现员工价值，无法真正地建立员工忠诚。

最后，不可回避的现实已经表明随着时代的变迁和竞争加剧，企业的稳定性和长期就业保障受到了极大的影响，任何一家企业都可能无法满足员工的终身发展要求，为员工创造价值的责任已经从传统意义上的单个企业，向着广义范围的企业和社会转移。随着社会的动荡与企业的变革，组织可能消亡，特定的工作也许会消失，但掌握了新技能的员工们继续为现有公司做贡献，或者在新的岗位上继续发挥作用。因此，企业为员工提供再培训及职业指导，使他们具备追求新机会的就业能力，既是为员工提供价值的重要表现形式，能够为企业带来持续的效益，也是社会利益的追求目标。一个鼓励通过继续教育，关注员工培训，支持创新，不断对人力资本进行投资的企业和社会，才能真正有助于员工产生安全感，从而最终赢得员工忠诚与企业发展。

综上所述，如果单从组织视角或员工视角来理解和定义员工价值，都无法适应组织正面临的变幻不定的环境与复杂的竞争。无论是从员工视角，还是从组织视角，真正实现和增长员工价值，必须是二者之间的平衡和整合，即“双赢”关系的建立、协调和巩固，并能由此实现整个网络的价值最优化。即必须在努力实现员工价值的同时，与企业的战略目标相匹配，实现组织网络的增长和发展。

三、超组织视角下的顾客价值分析

自20世纪80年代中期以来，学术界对顾客价值的认识起主要影响的有波特的买方价值理论、泽斯曼尔的顾客感知价值理论、格罗鲁斯的顾客价值关系理论、伍德鲁夫的顾客价值认知理论以及科特勒的顾客让渡价值理论等。格罗鲁斯认为，向顾客提供能够满足其价值生成过程的一整套产品，即有形的产品或无形的服务有机整合成的一个总的解决方案，无疑可以有效地提升企业的竞争力。［4］波特从竞争优势角度提出了买方(顾客)价值理论，认为价值是客户愿意支付的价钱，公司可以通过采取提高买方效益或者减少买方成本的方式，为买方创造他们需要的价值。［5］泽斯曼尔从顾客心理的角度提出顾客感知价值理论，将顾客感知价值定义为其所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价，把顾客对价值的感知作为决定因素。［6］(2-21)科特勒提出“顾客让渡价值"（customer delivery value,CDV）概念，将其定义为顾客总价值与顾客总成本之差。上述学者的研究大多是从顾客这一价值主体出发，研究的是顾客自身的需求满足。

但正如前所述，随着市场环境的变化，企业与顾客间边界的模糊化，超组织经营理念的形成，使得带来组织竞争优势的价值活动不再局限于企业内部，而集中于内部价值活动与外部价值活动的整合。所以，全视角下的顾客价值应该是企业收益和顾客收益的总体集合，这种整体收益在网络成员各方的互动和平衡中创造和实现。

首先，就顾客视角而言，顾客价值可以主要归纳为顾客获得的合理价格；产品和服务带来的满足属性；以及与顾客付出对应的整体感知利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。其次，从企业维度分析，顾客价值对企业生存和发展的利益表现在多个方面，既有顾客忠诚带来的直接回报，即长期关系所致增加的业务量带来的收入与利润增加；也有比较起开发新顾客更低的维持成本的间接收益；同时还有顾客信任、支持带来的附加价值。在某些特定的情况下，附加价值可能往往比交易实体所带来的价值更为重要。其三，互动视角下的顾客价值形成了关系价值，正是这种关系价值，促进和巩固了顾客价值的创造和分配。关系价值的主要成分通常是商品、服务和货币等财务形式，但往往也包含非财务成分，尤其在双方关系的存续期间，企业和顾客都会因为关系的存在而实现自身获取价值的增值，价值增值的实现及其增值的幅度取决于双方相互依存与合作的程度，关系价值具有超越其短期经济利益的更为丰富的内涵。本文对顾客价值的概念界定和逻辑关系如图2所示。

四、超组织视角下的员工价值与顾客价值的关系

在超组织经营理念下需要全视角的界定和理解员工价值和顾客价值。那么，如何看待员工价值与顾客价值的关系及如何协调这种关系？员工价值、顾客价值与企业自身的价值之间的逻辑关系是什么，怎样进行协调与平衡？本文的观点是：员工价值、顾客价值和企业自身价值的实现基于组织网络中，即由企业、员工和顾客构成的利益共同体，在企业价值创造与实现的同时，分配和实现员工价值和顾客价值。

对于三者之间的关系，本文引入“价值网”的概念，将企业外部的价值创造和内部价值创造统合在一个整体框架之下，进而对企业的价值创造系统作进一步的描述。世界著名的企业战略咨询专家Adrian Slywotzky首次提出“价值网”的概念，他认为价值网是一种新业务模式，在创造价值的过程中，企业本身并不是网络，它只是提供了一个构建网络的服务。［7］Kathandaraman和Wilson认为价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标，核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节，是合作关系建立的基础。［8］总之，价值网是不断演化的企业网络与动态进化的企业内部网络连接后形成的一种网络形态，具有进行自我调节、动态匹配的能力，各利益相关者(供应商、顾客、员工)成为其中的各个节点。显然，价值网中的组织是一个开放的体系，员工与顾客这两个内生与外生变量都被置于系统的内部，在生产和交换（交易）过程中，系统中的成员不但可以获得收入、知识和信息，而且能够从中创造并分享价值。

据此，笔者认为，企业价值、员工价值与顾客价值的关系，在于它们借由企业与员工关系及企业与顾客关系这一特定形式，构成了一个由三者共同组成的价值网。在这一价值网中，企业价值、员工价值与顾客价值相互影响、相互联系，并共同实现价值增值。正如图3所示，三者之间是一种特定的利益共同体的关系，共同创造并分享价值，形成双向互动的良性循环。三者之间的关系表现为：

首先，员工价值的创造与实现是企业价值创造体系的基础，这是因为核心能力最终是由员工能力来支撑与表现。早在上个世纪哈佛大学社会学教授丹尼尔•贝尔（Daniel Bell，1973）就指出，我们所生活的后工业社会，主要表现为“人与人的竞争”，人的发展、相互沟通和服务将是这个时代的主题，其中主要是人的教育与健康。这里就带来一个基本命题的转变，即企业价值的本质和企业发展的根本目的不仅是为了企业的“利润最大化”，不仅是为了实现和满足利益相关者的最大收益，更为重要的是企业发展的根本目的就是为了人本身，企业存在的根本就是满足人类的需求。特别是在网络化的环境中，企业价值与员工价值的实现是一体的，只有双方需求都得到了充分的满足，价值才能最终得以体现。

其次，价值网是以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网模型中价值创造的核心目标。在价值网这一需求拉动系统中，正是顾客的需要激活了整个价值网络，是顾客需要的类型、顾客价值实现的方式和内容，决定了价值网中企业价值与员工价值实现的方式与程度。不能满足顾客需要，进而创造和实现顾客价值的企业根本无法生存，更谈不上企业价值的实现。同时，顾客对价值网创造价值的满意评价会激发企业员工的士气，提高员工与企业合作的质量，实现员工价值的提升。

最后，企业价值是顾客价值与员工价值实现的基本保障。在现阶段企业的存在依然具有经济、社会和政治上的合理性和必要性的前提下，创造和实现员工价值与顾客价值毫无疑问是通过组织经营活动的方式，以组织目标的最终实现来具体达成和分配的。从微观层面分析，如果企业不能有效经营和运转，不能充分运用组织资源实现预定的战略目标，员工价值和顾客价值无从谈起。从宏观角度来看，市场的存在为价值网络中各利益相关者之间构建起沟通与交流并相互满足需求的平台，如果没有一大批能够创造、实现和分配并有效平衡员工价值和顾客价值的企业，不仅员工价值的创造和实现成为空谈，整个社会利益也将受到严重影响，并会带来安全与稳定等深层次的问题。

基于上述的关系分析，在知识经济条件下，企业需要实现战略指导思维的基本转变，即从一个主要关注暂时绩效改进，满足员工和顾客的当前需求，转向更加注重终身学习和基于工作学习，持续满足员工和顾客的需求。

知识经济是“学习型组织"的推动力，学习和掌握、运用知识成为社会进步的主要动力和人们生活的第一需要。超组织视角下学习和接受教育，将从纯粹的个人行为转变为社会群体和组织的行为；学习将从实现个体价值目标的个人愿望和追求，变为价值网对每一个成员的共同要求；学习将不再是那种狭隘的、被动的、短期的功利，而转变为主动的、贯穿于组织和个体生命全过程的自觉意识和需求。学习型组织中其组织成员对共同愿景一致认同，具有浓厚的共同学习氛围，追求自我超越的激情和全新的系统思考方法，被认为是当今最具竞争力的组织，是人力资源开发的动力之源。组织成员不断学习与创新贯穿于组织运行的全过程，人力资源开发被视作是研究和实践领域，负责培养并建立与长期工作相关的学习能力和愿景，这种能力在企业中分别表现为个人、群体和组织层面，尤其是对企业中建立、维持和更新知识创造的社会资本的高度关注，展示了新时期人力资源的战略和实践的主要与重大变化。员工与顾客都是企业利益相关者的主要和重要构成，他们通过企业在组织内外的行为形成多种目标和利益，对共同价值的追求是他们学习和知识创造过程中的期望所在。

因此，超组织环境下，人力资源开发与管理的核心职能与任务在传统内容的基础上，必然增添了许多新的内容。企业需要促进和支持建立多样性的学习方法，开发与建立有助于评价知识生产性学习的绩效管理系统；企业需要善于利用各种机会和专业网络的支持与参与，支持并逐步建立能够激励组织中各层次自我管理的学习制度。一个基于学习的组织，才是生命力旺盛与长久的组织，才能够真正创造、实现和分配价值，满足包括员工、顾客、企业以及利益相关者对利益的追逐和需求，平衡和协调员工价值、顾客价值与企业价值，形成真正的良性互动。由此，我们回到本文开篇的观点，并以此作为本文的结束，那就是：学习型组织所拥有的知识创造和应用能力直接贡献于组织的竞争优势和适应环境快速变化的能力，进而创造优越的顾客价值，实现网络价值的最大化；而人力资源的持续开发是保证这些能力的关键所在。

主要参考文献：

［1］雅克•菲兹―恩兹．人力资本的投资回报．上海人民出版社，2003

［2］Charles Handy. Trust and the virtual organization［J］.Harvard Business Review,1995,73 (3) .

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［4］Ravald Annika,Gr?nroos Christian.The value concept and relationship marketing［J］. European Journal of Marketing,1996,Vol 30(2):19-30.

［5］迈克尔•波特．竞争战略――分析产业和竞争者的技巧［M］ ．北京：华夏出版社,1997.

［6］Zeithaml Valarie A., Consumer Perception of price, quality and value: a means-end model and synthesis of evidence［J］.Journal of Marketing,Jul1988,Vol52(3).

［7］Slywotzky,A.J.Value Migration ［M ］ Harvard Business School Press, Boston, 1996,1.

［8］马可•扬西蒂．罗伊•莱温．制定战略:从商业生态系统出发［J］ ．哈佛商业评论(中文版),2004.

Employee Value and Customer Value: from A Hyperorganization Perspective

Zhang Ningjun1 Fu Xiaorong2

Abstract: With the advent of knowledge economy, a hyperorganization concept of operation and management emerges in an ever more complex and dynamic organizational environment. The connotation of employee value, customer value and enterprise value has vastly changed under this new concept, exhibiting a more sophisticated and systematic inter-relationship among the three. As far as the organization is concerned, its employees play a very important role in gaining and keeping its competitive advantage, while customers have become the key factor for it to fight its way through the intense competition of the global market. Holding the viewpoint of a hyperorganization, this paper redefines employee value and customer value with further analysis of their relationship, bringing up a strategic vision for the enterprise to create and balance employee value and customer value in the knowledge economy.

Key words: hyperorganization perspective; employee value; customer value