公司矩阵式组织管理模式论文

一、矩阵式组织管理的分类及优缺点

1.矩阵式管理模式的分类

矩阵式的组织结构模式按照项目经理的权限、专职人员比例和负责人在项目中的实际角色等指标可划分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等几种。在这几种分类之外，还有强矩阵的更高形式—完全的项目式，弱矩阵的极限形式—传统的职能式。这些方式有许多共同点，但在具体的指标上又互有区别。下表1常用来判定项目的组织管理模式，也实际上反映出了组织类型从职能式逐渐向项目式转变的过程。除上述几种外，还有复合式的组织结构形式未单独列出。所谓复合式，有两种含义，一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式等两种或两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含两种结构以上的模式。复合式并非一种单独的项目管理模式，而往往是由其它几种模式混和而成。各组织结构形式有自己的适应范围。职能式的组织结构适应两种情况：将一个大的项目按照人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。适应对一些比较单一的中小项目，根据其特点直接将项目安排在某一职能部门内完成。而项目式由于组织结构自成一体，适应工程比较复杂、外部接口多、影响广泛、建设周期长且参与人员众多的大型项目。最后是矩阵式，其介于两者之间，因其结构灵活，优点突出，故适应范围广泛，在大、中、小项目中都有应用。

2.矩阵式组织管理的优缺点

矩阵式组织经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。矩阵式的优点主要有以下几点：第一、项目组的目标和任务明确，且专人专职；第二、项目组成员无后顾之忧，项目结束时归处明确；第三、各专业和职能部门对项目组成员及资源有一定控制权，能根据各自情况优化调整资源利用率；第四、项目组具有一定独立性，工作效率高，对外界信息的反应速度快；第五、项目组地位较高，能直接接受公司指导，使得项目运行符合公司规定，不易出现矛盾。这些优点使得矩阵式组织管理模式成为了工程公司的首选模式，广泛应用于实践中。矩阵式管理因为其结构的特殊性，也有一定的缺点，主要有以下几点：第一、项目组资源需要各专业职能部门提供，造成项目经理和职能部门领导管理权力难于平衡，项目组决策易扰；第二、项目组内信息回路多，交流、沟通既要在组内进行，有时还需要在专业职能部门内进行，需花费较大精力，沟通效果易受影响；第三、项目组成员受多重领导，易造成指令矛盾，行动无所适从的状态。工程公司选择矩阵式组织管理模式，必须明白其优点和缺点，扬长避短，通过各种方式，比如颁布公司规章制度或设置专职岗位等发挥其长处，避开其缺点，以达到高效运用的目的。

二、A公司矩阵式组织管理模式的探索与应用

中国的工程公司很大一部分脱胎于计划经济模式下的设计院。在与国外接轨后，由于贴合工程实际，且能很好适应设计院从单纯的设计项目向EPC总承包项目管理模式转变，矩阵管理模式得以被大量引入。经过这些年的发展，事实证明这种管理方式是成功的，它有力地促进了重组改革后的工程公司的发展。采用矩阵式管理模式可以让设计院原有的专业技术优势得到充分发挥，同时又能解决多个项目同时进行时人员无法顺畅调配等问题。在同一时间段内，可以让工程公司开展多个大型项目，形成多个利润中心，迅速扩大工程公司的营业规模，滚动式的发展形成强大的现金流，为工程公司的做大做强提供强有力的支撑。下面以国内中部某省的大型工程公司（以下简称为“A公司”）为例进行说明。

1.A公司的发展历程

A公司前身为国有的工业设计院。自计划经济时期开始，就承担着行业内中部地区重工业的设计工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多个专业科室的规模，年营业额在1亿元以下。2002年设计院开始承接第一个EPC总承包项目，合同总额8亿元左右。由于项目金额较大，且为第一个采用EPC模式操作的项目，全院上下高度重视。为完成项目，特意从各个专业科室抽调最优秀的人员组成了总承包项目组，且绝大部分人员均为专职，全力以赴做好项目。此外，在项目组中，除原有的设计人员外，还增设了专职的施工经理、采购经理和财务经理。该项目的实施使得设计院总的营业额一举跃上了10亿元的台阶，锻炼出了一批精通项目管理的人员，同时通过摸索，设计院也总结出了一套自己的项目管理规则，并由此最终催生出了对原有设计院组织架构的重组改革。2003年，在总结了一定的经验后，设计院举全院之力开始了重组改革。在原有的基础上，成立了A公司。各专业科室均转型成为公司下属的部门，同时增设市场营销部、采购部、项目经理部、技术质量部、安全部、工程造价所等新部门，并将原有的人事处、财务处等机关部门更名为人力资源部、财务部等专业的职能管理部门。在这样的组织架构下，A公司具备了以矩阵式的项目管理模式，同时执行多个EPC总承包项目的能力。从2004年开始，A公司开始高速发展，营业额在10年间从10亿元逐步跃升到100亿元左右，公司总资产也达到了千亿级以上。

2.重组改革前后组织管理架构的转化

（1）传统设计院的组织管理架构

设计院的组织结构按照各个专业分门别类设置成职能式的条块结构，即以专业科室为单元成立块状核心，在专业科室之上设置管理部门进行协调，管理部门之上为设计院高层。从上至下，垂直管理。当然，在实际的设计工作中，也会涉及到各个专业科室的协作，会有主体专业、辅助专业的区别，在有的设计工程中，甚至也会有项目组的设置，但这样的项目组仅具备名称上的意义，虽然有一名或多名负责人，但对外交往和对内协调往往需要专业科室负责人出面组织。在A公司重组改革之前，各专业科室已经习惯了职能式的运作模式。一旦承接了设计项目，就会先将项目进行细分，然后变成任务下分到各科室，最终落实到人。每个科室有具体的负责人进行对外协调、沟通，但只对本科室的领导汇报工作。作为科室领导的主任既有人事任免权，也有全额的奖金分配权限，对外还有分管项目的最终发言权，职责重大，对项目需要全程参与，技术和管理不分家。

（2）重组改革后A公司的组织管理架构

由于EPC总承包工程具有一定的特殊性，需要多个专业的人员组织配合，同时项目又具有临时性的特点，面临一旦项目生命周期结束，人员就需要回流安置的问题，这对原有的传统设计院的组织体制造成了很大的冲击。为适应这种要求，A公司在原设计院体制基础上作了相应的变动，引入矩阵式组织管理。项目组成员在编制上仍然属于各个专业科室，当项目开始时组成临时的项目部，人员由各专业科室抽调。在人员的组成上，根据个人承担的工作量大小和重要性分成专职人员和兼职人员。无论专职还是兼职人员，除接受专业科室领导外，还须对项目经理负责。项目经理总管项目的所有工作，并负责团队建设和对外交流。根据矩阵的强弱程度，项目组可能被赋予独立的财务核算，并拥有人员调配权力。当一个项目生命周期结束后，项目组成员仍回原单位或是进入另一个项目组，原有项目组解散。在这样的组织结构模式中，专业的科室构成了矩阵的横向单元，而项目组则构成了纵向的结构单元。A公司陆续设置了项目经理、技术经理、施工经理、采购经理、财务经理、营销经理、安全经理、工程经济师和总工程师等职位，规定了各职位的任职条件和岗位系数，并对应相应的薪酬待遇。每个岗位都有自己的职责和权限，特别是项目经理，具有对本项目的奖金分配权和对项目组成员的建议权。同时设有专职的行政人员负责项目组日常的行政事宜。

3.A公司矩阵式项目管理模式运作存在的问题及解决方案

A公司按照矩阵式管理模式运行后，整体上相当顺利。但在执行EPC总承包项目过程当中也发现了一些问题：首先是人员的配置。由于具体的项目有大有小，如果统一按照一个标准进行配置，就会出现大项目人手不够、小项目人员冗余的现象。针对这个问题，A公司的解决方案之一是对小项目进行了简化配置，每个项目仅配置必须的项目经理、财务经理、采购经理等。技术经理、施工经理或安全经理等的职责可由项目经理或采购经理兼任，又或是根据具体情况另行配置。其次是项目组成员的人事任免权。矩阵式管理模式初期运行时，由于没有严格的界定权限，一些项目的项目经理往往越权对专业部门的人员点名要将进入项目组，又或是拒绝部门领导安排的成员进入项目组，引发了项目经理和专业技术部门领导之间的矛盾。A公司的解决方案之一是专门文件，规定项目经理只具有人员的建议权，部门领导才具有本部门人员参与项目的决定权，项目经理如无特殊理由，必须服从专业技术部门领导的安排。如此一来就严格限定了项目经理的权力，减少了两者之间的冲突。再次是奖金分配。每个项目都是公司的利润中心之一，项目经理对自身项目的各项支出具有绝对的支配权，包括项目组成员的奖金。起初这项制度是为了保证项目组成员能全心全意为项目组服务，但它同时也带来一些新的矛盾。由于A公司都是以项目组为中心来运转，奖金绝大多数都分到了项目组，而项目经理又能将奖金分配到组员个人，这导致了各专业部门的领导面临无钱可分的境地，严重的削弱了部门领导的权威，使得他们无法执行对部门成员绩效考核及奖惩等政策。另外这样也让各部门成员对项目有了挑肥拣瘦的机会，出现了奖金丰厚的项目抢着去，而小项目却无人问津的局面，众多奖金不高的中小项目根本无法调动组员的积极性，甚至出现了出工不出力、朝秦暮楚的现象。鉴于此，A公司的解决方案之一是对这项制度进行了调整。项目经理分配的奖金不再分配到个人，而是分到了专业部门，由专业部门的领导根据员工总的绩效考核结果统一进行二次分配。这样既平衡了项目经理和专业部门领导的权限，又调动了组员的积极性，还确保了绩效考核及奖惩制度的持续有效性，一举三得。最后是项目的善后。项目是具有周期生命的，一旦项目交付业主，工程就会宣告结束，项目组就会解散，成员回到各部门。而交付后的项目往往或多或少会在质保期内出现一些问题需要解决，涉及技术、管理、财务等各方面，项目组的解散意味着出现的这些问题没有专门的人员去管理。A公司的解决方案之一是将项目的善后问题交给了专门成立的项目经理部，并在项目结束前就专门预留一部分预算给原项目经理，由其负责出面召集原项目组成员临时组成团队去解决问题，较好地处理了已完工项目的遗留问题。总的来说，矩阵式组织管理模式对A公司来说是一种全新的高效组织管理模式，能很好的应对多个EPC工程总承包项目管理的需要，促进了A公司的快速发展。当然，在矩阵式管理应用过程中，A公司也不断地对其组织结构进行调整，逐步完善这套适合自身的管理制度和模式，十几年间取得了显著的效果。

作者:项萍单位:中核武汉核电运行技术股份有限公司