供应链联盟内部利益冲突分析

[摘要] 针对现有文献对供应链联盟内部冲突侧重定性分析、缺乏定量研究这一研究不足，本文通过问卷调查法对联盟冲突的原因做了定量分析，并进行了重要性排序，得出利益冲突是供应链联盟最重要的冲突；并分析了利益冲突主要表现为节点企业的逐利行为、资源贡献与利益所得不配匹,以及强势企业对联盟的控制三个方面；最后分析利益冲突可以从联盟内部自行协调、制订联盟协议条款、基于协议将联盟动态成本重新协调三个方面加以化解。

[关键词] 供应链联盟 原因 利益冲突 表现 协调

供应链联盟体现了基于企业核心竞争力按照比较优势分工的战略资源整合思路，即企业把有限的资源集中到少数几个能够为顾客带来独特价值的业务上,并选择同样具有竞争优势的合作伙伴来协调价值链上的其他环节，从而实现最大限度的增值,达到共赢的协同效应。但是由于各合作企业参与联盟的动因不同以及不同的管理模式和组织结构，联盟很难做到各企业的真正融合，容易产生冲突，影响供应链联盟的运作效率。国内外学者对企业联盟的冲突问题已有多方面研究，但现有文献对供应链联盟内部冲突及协调的研究尚有一些不足，主要体现是对于联盟冲突侧重定性分析，缺乏定量研究。针对这一研究不足，本文通过问卷调查法对联盟冲突的原因做了定量分析，并进行了重要性排序，得出利益冲突是供应链联盟最重要的冲突，并对利益冲突做了分析。

一、冲突产生的原因

供应链联盟伙伴在总体目标上应该是一致的，但由于各方所处的立场与利益追求不同，对联盟总体目标的认识并不一致；同时各方自身的目标也想要通过联盟最大限度地发挥自身经营资源的作用与贡献，提升企业经营绩效。于是在一致的总体目标之下，伙伴之间在许多具体的目标上，仍然会存在不一致。由于现有文献侧重定性分析冲突原因，为了更加有效地分析联盟冲突的原因，本文从现有定性研究的结果中选出8个造成供应链联盟内部冲突的主要原因，对河海大学来自不同行业的120名MBA学员进行问卷调研，调研结果如表1。

表1 造成竞合企业供应链联盟内部冲突的主要原因（以10分计）

由表1可知:(1)造成企业供应链联盟内部冲突形成的重要原因主要是节点企业的逐利行为、资源贡献与利益所得不配匹、强势企业对联盟的控制这三个方面，均值都超过8.0，这三个方面也是影响企业利益的重要因素，把它们引起的冲突归为利益冲突，因此利益冲突是联盟冲突形成过程中最重要的原因。(2)第8项外部环境变化引起联盟冲突的程度最弱，均值为6.0，而1―7项原因均值都大于7.0，且这些因素主要集中在联盟内部，说明联盟内部冲突主要是由于联盟内部因素引起的，外部环境变化对联盟冲突的影响不大。(3)信息不对称、目标不一致、文化差异对联盟冲突的形成也有较大影响。

二、利益冲突的表现

由上可知：利益冲突是企业供应链联盟最根本、最重要的冲突。主要表现为：

1.节点企业的逐利行为是联盟不稳定的内在动因

供应链联盟的联合通常不够紧密，具有合作风险。合作风险是双方缺乏必要的沟通造成相互信任的缺失而产生的风险。这种风险的产生既可能是由于合作成员理性的不合作，也可能是由于非理性的不合作。理性的不合作指的是合作成员为追求自身利益而采取的不合作行为，或称为机会主义。对于单个企业而言，理性的不合作是合理的，但是对于整个联盟而言，可能会造成较大的损失。只是每个合作成员在可能的情况下都存在着以伙伴利益为代价去追求自身个体利益最大化的动机。因此，由于联盟利益具有动态性特征，企业的行为选择也因此产生动态变化。一旦企业觉得采用某些损害联盟契约关系的行为可以使自身获得更大的利益时，就会产生这种行为动机，使联盟运行缺乏稳定性，难以达到整体效率的最优状态。

2.资源贡献与利益所得不匹配

供应链联盟利益分配的原则为“风险分担，收益共享，投入资源与收益所得对称”，在投入资源中，有形资源比如生产性资源尚可以衡量，但是无形资源比如创新资源和社会资源具有创造潜在价值的能力，它们对联盟的潜在贡献难以精确量化，使最终利益分配比例难以确定。创新资源的投入还牵涉到知识产权问题，如何保证企业既获得技术合作开发的利益又保护好技术核心竞争力也会成为利益冲突的原因。在社会资源上，企业依赖当地政府资源和市场获得能力能否精确测度尚需要很长时间的跟踪论证，不确定因素很多。

3.强势企业对联盟的控制

企业间通过联盟合作可以实现资源互补，获得整体性资源优势，提高企业在市场上的竞争力。这种整体性资源使联盟内部每一个企业都从中受益。联盟内部企业的实力有强有弱，强势企业有可能通过对资源的控制权为自己谋取更多的资源优势和利益，这种贡献与所得不成比例的行为会引起合作企业的不满，从而对强势企业采取非合作态度，产生利益冲突。

三、利益冲突的协调

1.联盟内部利益冲突的自行协调

作为联盟内部成员，企业之间会进行某些方面的合作，然而作为独立的经济个体，出于自身利益的考虑，企业各自可能采取积极合作战略，也可能采取消极合作战略。联盟企业内部成员对联盟的看法各有不同，有的是抱着长期合作的态度，以获得企业联盟带来的价值增值整体利益，有的则只是希望借联盟的机会从联盟内其他企业获得先进的技术、管理理念等，一旦获得这些优势，企业就会认为联盟已经失去对自身的吸引力，从而退出联盟。在联盟内部，各个企业之间既存在共同的利益，又有着利益冲突，在处理利益共享与利益冲突的过程中形成一种企业间的动态博弈过程，通过这种动态博弈过程，联盟企业内部的冲突会得到一定程度的协调。

假设有A、B两个企业结成联盟。设A企业有两种投入成本选择，在A企业具有长期合作意向时，C=60，在A企业具有短期合作意向时，C=40。若B企业选择消极合作，A企业对应收益为65，42；若B企业选择积极合作，A企业对应收益为75，45。B企业积极合作投入成本为30，消极合作投入成本为20。在A企业具有长期合作意向时，B企业选择消极合作，收益为25，选择积极合作，收益为40；在A企业具有短期合作意向时，B企业选择消极合作，收益为25，选择积极合作，收益为32。如表2。

表2 A、B企业收益净值比较

收益净值等于在每种情况下的收益减去每种情况下的成本。

假定有两个时期，T=1，2。

在T=1时，设B企业开始只知道A企业有长期合作意向的概率为μ，有短期合作意向的概率为1-μ。

若T=2，B企业选择合作，则两企业会在合作过程中进行库诺特博弈。

假定μ的值

同理，当μ的值>1/2，B企业将选择积极合作。

当联盟内的企业由两个扩展到n个时，这n个参与企业将在上述条件下进行一个不完全信息下的动态博弈过程，n个企业的冲突将以博弈机制协调，达到一种贝叶斯均衡，每个企业在博弈过程中选择可以获得最优效用水平的战略行动。

2.制订联盟协议条款

通过协商谈判，在联盟企业之间制订协议条款。联盟条款中要明确联盟企业需要为联盟做出的投入比例，以及联盟相应的利益分配机制。协议条款具有权威性、强制性、明确性。联盟内部可以通过共同约定违反协议的惩罚措施保证协议得到有效执行，如果个别企业违反利益分配协议所遭受的惩罚大于它的收益，它就会选择遵守协议约定。

协议条款的可能协调方式有集中式协调和分布式协调两种。如图1和图2

图1 集中式协调 图2 分布式协调

第一种是集中式协调。在协议条款的达成过程中，联盟内部必然会产生对控制权的争夺，因为控制权的大小涉及到利益分配的控制。实力强大的企业由于其在联盟中的重要性就很有可能取得最大的控制权，在联盟内部最终会形成一种集中式的协调方式，通过核心企业建立一个协调中心对节点企业进行协调，协调管理中心负责整个联盟的管理、监督与控制，这种协调机制能够确保联盟高效优化地运行，但是对外界变化的反应速度慢而且存在着协调瓶颈，其特点是各个节点企业的局部利益受到联盟整体利益的制约。这种协调如果处理得好，具有控制权的核心企业可以利用自己在联盟内部的地位和权力对不协调的事件做出比较有效的处理，有利于联盟内部的稳定。对于联盟内弱势节点企业，虽然其在联盟内话语权和控制权相应较小，但是如果通过联盟合作，仍然可以获得超值收益，就会选择留在联盟内部，并对于联盟内其他更强势的企业作出某些让步，以换取自身从联盟中的利益所得。反之，如果强势企业过度维护自己企业的利益，伤害了联盟内部其他成员的利益，冲突将难以协调。

第二种是分布式协调。当联盟内部的企业实力大致相当时，或相对于联盟的利益而言，这些企业所占据的地位类似，则联盟企业一般通过分布式协调方式来解决冲突问题。每一个节点企业既是任务的执行者同时也是决策者，这种协调机制克服了集中式协调的缺点，能对外界的变化做出快速的反应，但由于每一个节点企业关心的只是它自身的局部利益而非系统的整体利益，因此必须通过相应的协调管理使节点企业的局部利益与联盟的整体利益趋同或近似一致。一般联盟内部建立共同的战略目标框架，通过融合式的谈判方式规定协议条款内容，并充分体现联盟各方的利益，产生一种公平的分配机制，保证联盟内企业成员在根本行动方向上一致。

3.基于协议将联盟动态成本重新协调

通过联盟会使联盟的总成本减少或者利润增加，但是其中某一个企业（供应商或零售商）的成本也许会增加，因而它不愿意执行协议，有偏离联盟的动机。因此在节点企业之间协调契约应具有协调企业利益的机制，即能对成本增加的企业有所补偿，使联盟处于动态平衡中。

参考文献：

[1]李海婴汤继文翟运开:供应链联盟的交易创造研究[J]．现代管理科学，2004年第12期

[2]陈震红董俊武:战略联盟伙伴的冲突管理[J].科学学与科学技术管理，2004年第3期

[3]娄平:基于多Agent敏捷供应链若干关键问题的研究.博士学位论文.华中科技大学.2004年10月