管理人员继续发展的理论研究回顾

摘 要：管理开发(Management Development简称MD)是管理人员继续发展的重要途径，人力资源开发理论和实践领域(Human Resource Development简称HRD)的一个重要组成部分。国外许多学者就管理开发从理论或实证角度进行了系统的研究。本文从管理开发的界定、对象、分类、实施途径、评估五个维度对相关文献进行了梳理和回顾，分析管理开发理论研究的成果，并对我国管理开发理论研究提供相关启示。

关键词：管理开发；理论研究；管理人员

一、前言

随着产品市场的全球化、环境的日益变革以及竞争的加剧，企业生存压力骤然增加，迫切要求管理人员提高工作质量。及时提升管理人员的管理能力和加强管理者队伍建设，成为企业人力资源开发实践工作的一项重要内容。近年来，管理开发(Management Devel，opment简称MD)作为管理人员继续发展的一项重要途径。已经成为人力资源开发(Human Resource Devel，opment简称HRD)的一个重要实践活动和研究领域，其理论和实证研究成果丰富。对管理开发的研究初期，众多学者主要是从管理人员需要开发的各项能力以胜任其工作、如何制定管理人员开发战略、如何设计管理人员开发计划等等角度进行研究，随着管理开发理论的日臻成熟，研究逐渐由理论研究转向实证研究，学者更多的聚焦于管理开发在企业中的实际运用、如何将管理开发与企业战略发展融合起来等方面的研究。因此，本文从理论研究的视角出发，基于管理开发的界定、对象、分类、实施途径、评估五个维度，对近年来的相关文献进行梳理、回顾，在继承和发展前人研究成果上，借鉴经验，以期对我国的管理开发理论研究有所启示。

二、管理开发的国际研究回顾

从检索的相关文献来看，关于管理开发的理论研究主要集中于20世纪90年代末至21世纪初，相对而言国外(如美国、英国)的研究成果更丰富。本文以“Management development”“Manager development”作为关键词，运用关键词文献分析法，对管理领域权威杂志《Journal of Management Development》在1998―2009年有关管理开发理论研究的文献进行研究回顾。

(一)关于管理开发概念的界定研究

到目前为止，关于管理开发的理论还未形成完整体系。国外学者对管理开发至今没有一个权威的概念界定，提出了不同见解。在对前人研究文献梳理的基础上，本文从个体维度和个体与组织结合两个维度对管理开发的概念进行归类(如表1)：

概念是人们对事物本质的认识，是逻辑思维的最基本单元和形式。管理开发概念的界定，是管理开发理论研究的逻辑起点和重要组成部分。纵观以上管理开发概念的界定，我们可以明显看出，其不同之处主要在于研究者界定视角的差异。从个体角度界定管理开发更多的强调个体成长、发展的需要，但定义中对开发对象陈述较模糊，管理者、普通雇员均可能成为其开发对象；基于个体组织两者相结合角度的管理开发界定，认为开发对象主要集中在管理人员(或潜在的管理者)，管理开发的目的是实现管理者个人能力提高的同时促进组织目标的有效达成。两种不同角度的定义描述一致强调“各种不同的学习方式”是管理开发的重要途径。

(二)关于管理开发对象的研究

国外大多数学者或从个体发展的角度，或从两者结合的角度对管理开发进行界定，由于界定角度的差异，其对管理开发对象的论述也有众多见解。Huujgen和De Nije曾对诸如组织人事和商业环境的特点、个体管理的环境与管理开发的关系提出质疑，他们认为管理开发更盛行于市场或者商业组织中，尤其是竞争激烈的市场和商业组织(Huujgen&De Nijs，1993)。然而很多组织把大量精力和时间集中于招聘、筛选、教育、培训管理人员，而对管理人员的个体规划则较少涉及。在Hu山gen和Dc NUs的研究基础上，Van de Loo et al认为管理开发在商业服务组织中有所增加，而在产业部门却有所减少，并且公共服务部门也表现出了对管理开发的极大兴趣(Van de Loo et al，1998)。随后的研究中他们发现在结构变化快、自我管理程度高、专业化程度高的项目组织中很少使用管理开发，相应的在商业化、分权化的组织及等级鲜明、标准化的功能组织中则较多的运用管理开发。

Jaap Paauwe和Roger Williams指出传统上在规模较大的组织中，管理开发处于企业战略层面。然而由于分权化的趋向。也出现了商业单元(Business unit)结构化的趋势，这种分化的趋势有增无减，要求有一个共同的价值体系将各部门有效的结合。以增强企业竞争力(Jaap Paauwe&Roger Williams，2001)。在此基础上各部门的高级管理人员就更易参与到管理开发的项目中，更易获得组织层面的管理开发，然而由于所有权变革的影响，越来越多的管理人员意识到必须进行职业生涯发展管理。这种影响愈是强烈，每个管理人员就更加感觉理应把自己纳入管理开发的对象。所以管理开发的对象逐渐扩大化、复杂化。换言之。不仅高层管理人员是管理开发的对象，而且每个商业单位(Business unit)的雇员也应该成为开发的对象。

管理开发是人力资源开发的重要组成部分。传统的管理开发只注重管理人员开发。而雇员(一线雇员)很难获得全面的管理开发机会。即使获得开发机会也仅仅是以提高现有所需技能为目的。然而，随着工作团队的日益推广以及雇员越来越多的参与到企业经营、管理各方面，单纯的以管理人员作为管理开发对象已经很难满足组织和员工的发展。因而，管理开发应该逐渐拓展到所有员工中去。

(三)关于管理开发类型的研究

Huujgen和Dc Nijs将管理开发划分为三种类型：一是古典管理开发，其目的在于成功规划，实现组织发展，比较正式化；二是现代管理开发，其目的在于实现组织发展与个体开发的平衡；介于两者之间则是中间型管理开发。Van dc Loo et aL(1998)在前者研究的基础上，提出了关于管理开发的四种类型，其前面三种分类与Hu山gen和De NUs的划分一致，并增加了第四种分类，Van dc Loo ct al将其名为“其他”类型。他们认为不同性质特点的部门对管理开发运用程度差异较大，有些难以归类到上述三种类型之中。Jansen、Van，der Velder和Mull通过对Dutch企业的大量观察及实证调查，基于引起企业进行管理开发并付诸实践的动因的探究，将管理开发划分为四大类(Jansen&Van，derVelder&Mull，2001)(表2)：

行政型管理开发(低关注组织发展和个体发展)：行政型管理开发的设计与执行既非由组织发展也非个体发展所决定，不追求外部目标，其主要内容是如何提升雇员的工作效率。这种开发类型存在于较稳定的环境之中，以终身雇佣为主要特征，适用于如政府机构、社会团体这样的非盈利性组织当中。

依赖型管理开发(高关注组织发展，低关注个体发展)：依赖型管理开发是基于公司战略基础之上的管理开发，这种类型管理开发的设计和执行都是为了实现组织目标，强调工作效率和生产率。这种开发类型存在于相对不稳定的环境中，具有一定的前瞻性。

参与型管理开发(高关注组织发展和个体发展)：这种类型的管理开发与公司战略相互合作，互相促进。它强调基于企业的发展两者互相参与，交流合作。参与型管理开发的目的在于将外部机遇与内部的人力资源相结合，发现关键性职位及适当人员，并恰当委任，实现组织和个体的双赢发展。

引领型管理开发(低关注组织发展，高关注个体发展)：这种类型的管理开发中，管理者和雇员独特的知识和技能决定战略需求。它更注重选拔而非开发培训，存在于较不稳定的环境中。引领型管理开发较适合于有较强活力，顾客及市场变化较快的组织或企业。

在文献梳理过程中发现。多数研究者主要从个体和组织开发这两个视角出发对管理开发进行分类。每个组织都是独一无二、各不相同，不同的组织存在不同类型特征的管理开发，而管理开发的首要目的也是使个体成为特定组织内高效率的管理人员，管理开发不是一成不变的，它应随着组织的动态变化而变化。

(四)管理开发的主要途径

竞争的日趋激烈，迫使公司要求提高管理人员的胜任力和管理水平，开发管理人员营造积极工作环境的能力，以促进公司的持续发展。管理开发面临的核心问题就是如何控制和开发管理人员的学习过程，从而促使个体发展，并最终达成组织目标(Lidewey和Ludig，2001)，那么，如何进行管理开发呢?

在这个快速变革的时代，僵硬、刻板的运用管理开发的方法已经难以达到目标(Doyle，2004)。管理开发的主要途径是对管理人员进行教育和培训，而非学习管理(因此强调主动进行开发而非被动接受开发)(Henrik Holt Laden，2008)。Storey和Tate将管理者教育和培训以及高层管理者开发活动纳入管理开发的范畴。强调教育和培训是管理开发的主要手段(Storey&ate，2000)。Thomoson和Colleagues也阐述了与其类似的观点，他们认为管理开发是一个比正规学习更宽泛的过程，它还包括了非正式学习以及体验式学习，强调学习和体验是管理开发的重要手段(了homoson&Colleagues，200 1)。Henrik Holt Larsen认为管理开发主要通过个体学习和组织学习两个途径实现，如正规培训、结构化的在职学习、偶然发生的个体体验，以及规划的或未规划的组织发展和变革过程体验，这既可以是正式的，也可以是非正式的学习；既可以事先规划也可以是偶然发生，可能是想要的体验也可能是不想要的体验(Henrik Holt Larsen，2000)。

Campbell(1991)认为人员开发通常可采用四种方式：正规教育、人员测评、在职体验和人际互助。正规教育计划(formal education programs)包括专门为公司雇员设计的脱产和在职培训计划、由顾问或大学提供的短期课程、EMBA课程及住校学习的大学课程计划。人员测评(assessment)指在收集信息的基础上为雇员提供有关其行为、沟通类型、技能等方面的反馈(How，ard和Bray。1988)。大多数的人员开发通过在职体验来实现(Mccall和Lombardo，1988)。在职体验(Jobexperiences)指雇员在工作中面临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。此外，雇员还可以通过与组织中资深成员的交往开发自身潜能，并增进对公司的了解，即人际互助，辅导和教练是人员开发中的两种人际互助形式(Raymond A，Noe，2007)。 Lidewey van der Sluis-den Dikken和Ludwig H，Hoeksema对管理开发的研究聚焦于组织特征和个体特征的互动，他们分别从组织和管理人员的角度提出了如何更好地进行管理开发的建议(Lidewey van derSluis-den Dikken&Ludwig H，Hoeksema，2001)(表3)。

几乎所有的组织都拥有管理人员，有关管理领域及其子领域的研究也非常多。然而不幸的是。关于管理人员(或潜在管理者)通过哪些途径进行管理开发的研究非常少(Beatty，R。w，，Schneier，C，E，，&McEvoy，G，M，，1987)。尽管人们对管理开发有了初步认识，但到目前为止，科学研究还没有能够提供一个能得到完全支持或被普遍接受的管理开发实施模型。

(五)关于管理开发评估的研究

Weiss(1998)将评估界定为基于完善项目或政策决定的目的，对照已设定的详细标准。对这一项目或政策决定的结果或其运行进行系统的评定。然而。企业的管理开发项目极少得到及时准确的评估。即使有评估，其结果也是有导向性，典型的评估问题如下(Rae，1999)：管理开发的效果如何?对其的投入是否值得?是否达到了预期目标?对于管理开发的评估主要集中于个体关注的技能学习或者职业生涯规划方面。在公司战略，能力建设，组织动机等方面关注较少，甚至没有对开发自身效果的认识评估。管理开发缺少合适的评估方法，究其原因主要是组织和方法上的壁垒。方法上的壁垒源自于组织产生的壁垒，而组织则是因为对于评估所应达到的目的和功能未形成一致的看法。

此外。在传统的国际评估中，评估方法可以理解为行动研究的一种支持组织发展和计划变革的形式(Sonnichsen，2000)。并且它与开发评估极为类似，同样的聚焦于使用者和组织发展(PaUon，1997)。理解项目进行过程的重要性不仅是因为开发的功能，而且还为了解结果的数据：什么样的结果才是真正的结果(Weiss。1998)。Paten(1997)指，出四种不同评估推理过程的使用：(1)提高共同的价值观；(2)增强项目参与者能力；(3)通过评估的干预增强对项目的支持，完善项目；(4)促进项目或者组织的开发。

随后，Fores et al(2002)在此基础上拓宽了对管理开发评估的认识，将其划分为五个不同的类型：(1)学会学习；(2)开发网络；(3)创设共同的价值观；(4)完善项目；(5)增强斗志。

上述学者试图在结果的使用和过程使用之间给出明确的界限，他们争论在评估过程中产生的一系列作用，以及评估的作用与结果的开发、评估过程中给出的

建议密切相关。综合上述研究。Riitta Seppanen-Jarve－Ia呈现了一个管理开发评估设计模型(图1)

管理开发是一个很难以量化的过程。在过去，企业管理开发项目最主要的缺点就是缺少简单易行的评估体系(Jaap Paauwe&Roger Williams，2001)。目前，管理开发领域缺乏一个权威的、易于操作的评估系统。然而，正确的评估对于项目的改进完善有着不可替代的作用，因此，该领域需进一步加大理论研究，开发科学合理的操作模型。

三、对我国管理开发理论研究的启示

(一)借鉴国外研究经验，加强管理开发的本土化研究

在国内。关于管理开发的研究相对较晚，且目前只有少数学者(如萧鸣政、张德、石金涛等)对管理开发进行了简单介绍，研究成果比较匮乏。借鉴国外的研究发展经验，对于我国管理开发理论和实践领域的发展是十分必要。然而，正如在畅销书《追求卓越》中所讲的一样，在本研究进行时可以满足现行标准的组织，在以后几年中未必能够满足未来的标准。管理开发的领域是一个动态发展并充斥着各种问题和困难的世界，加之现代商业环境的不断变革，有些问题的解决更是难上加难(Jaap Paauwe和Roger Williams，2001)。我国企业组织在管理制度、管理文化给等方面具有其独特性，也就是本土性特征，因而，在借鉴国外研究经验的同时，加强管理开发理论的本土化研究，对于探索中国管理开发理论研究具有重要意义。

(二)立足现实，加强管理开发与组织战略规划的联系

当前，组织为了保持竞争力，不得不奋力迎接环境挑战，改变组织结构以及组织战略，相应的，许多组织中的管理人员角色也必须发生相应的变化，所以。原有的管理开发实践可能并不适用于变革后的组织。这就要求动态的进行管理开发，将管理开发与组织战略规划紧密结合，并对开发计划参与者的需求和组织需求做出及时回应。

(三)拓宽管理开发途径，构建科学的评估体系

21世纪的竞争氛围迫使组织为了保持竞争力而在管理教育和开发上采取更积极的姿态(Ghoshal，S，，Bartlett&C，A，&Moran。P，，1999)。当前，我国管理开发途径相对单一、缺乏完整较易操作的评估体系，还未形成一个普遍认可的开发模式。因此，我国管理开发的设计应在分析组织和参与者需求的基础上，灵活运用多种不同的开发方式，多渠道的发展管理人员未来岗位所需求的素质和胜任力。同时，努力构建一个科学的且普遍认可的评估体系，定期对管理开发计划进行评估，根据评估反馈及时做出修正和更新，进而更加有效的进行人员开发。