电力企业部门绩效考核浅析

摘要:随着全球经济的快速发展以及信息化水平的越来越高，所有的企业在发展的过程中都面临着越来越严峻和激烈的市场竞争环境，无论是在国际市场还是国内市场，提高企业的绩效水平已经成为企业继续发展，打造企业核心的竞争力的一个重要目标，而企业的绩效水平高低的核心就在企业所采用的绩效考核体系的高低。本文就主要探讨了电力企业部门的绩效考核问题，以应对电力企业由传统的人事管理阶段向现代化的人力资源管理阶段转变的现状，旨在提升电力企业的绩效考核水平，使之与世界水平接轨，促进电力企业在未来持续、高速的发展。

关键词：电力部门；绩效考核；人力资源

中图分类号： C962 文献标识码： A 文章编号：

前言

企业的绩效管理一直都是企业在进行人力资源管理活动时的核心，电力企业一直都处在国民经济的基础性产业的地位之上。那么要如何通过自身的自觉完善电力企业的绩效管理来提升企业在国际国内市场上的市场化进程，从而不断的适应市场越来越白热化、越来越激烈的竞争，是电力企业想要不断的发展、积极完善自身的改革、并建立起现代化企业制度的必然趋势和要求。在电力企业的绩效管理过程中最主要的组成部分就是人力资源的管理，要想做好企业的人力资源管理，企业内部职工的绩效考核又成为了重中之重。从我国多年的电力企业的业绩考核情况来看，绩效考核一直都是难点，主要表现在考核的标准不明确，或者标准明确,但是在实际的考核工作中并没有遵照标准进行考核的情况大有所在，电力企业部门的绩效考核已经成为一个日益重要的问题，必须尽快采取措施进行解决。

二、电力企业在绩效考核方面存在的问题

1、不健全的绩效评价体系

从我国多年的电力企业的绩效考核情况来看，一提到绩效考核，人们的本能意识就是年终的时候在人力资源部门集体的组织下进行的填表活动，这些行为完全就是一种走过场行为，一点实质的意义都没有，更不用说能够对绩效进行一个合理、正确的评估了。因为，填考核表仅仅只是进行绩效考核过程其中的一步，它并不能完全等同于一整套完整的绩效考核工作流程。真正合理有效的绩效考核应该是在专门的部门下根据不同的工作、不同部门的不同工作特点，依据已经制定好的绩效考核标准进行绩效考核工作。它应该体现出不同工作的特点，不同阶段的状态，不同职能部门的差异，这样才能起到进行绩效考核的根本性目的。

2、忽视了评估结果的沟通

绩效考核工作的根本目的就在于通过绩效考核来了解工作人员的工作状态、工作能力，并根据考核的结果对考核的人员以后的工作发展、职位调动提供参考依据。但是，从具体的实际情况来看，很多电力企业进行了绩效考核工作之后，仅仅是把考核的结果简单的进行公布，却忽视了与参与到考核中去的工作人员的交流沟通，没有传达企业的期望，被考核的人员也根本无法了解到自己的优缺点，以致考核的作用没有很好的得到发挥。

绩效考核部分脱离了实际情况

企业进行绩效考核的一般步骤是，通过绩效的考核结果发现工作人员存在的问题，然后对存在的问题提出解决措施，使问题得到解决，最后达到提升以后工作中绩效的目的。但是，很多企业在进行绩效考核之后，发现原来存在的问题仍然存在，考核的目的根本就没有达到。究其原因，就在于在考核的过程中没有依托实际情况，员工的参与度不高，考核的数据很大程度上并不符合实际情况，所以导致考核的结果出现偏差，自然达不到绩效考核想要达到的目标。

4、缺少行之有效的反馈机制

从我国电力企业的绩效考核情况来看，很少有企业建立了完整的比较有效的绩效考核的反馈机制，这种缺乏主要表现在：

实施绩效考核的工作人员无意识或者说是无能力将考核的结果反馈给参加绩效考核工作的人员，主要原因就在于，考核人员没有意识到考核工作的重要性及其意义所在，所以忽视了考核结果的反馈，还有就是被考核的人员对考核结果也不重视，使得考核人员想要反馈结果也没有人愿意参与其中。

实施绩效考核的工作人员不愿意进行考核结果的反馈。主要原因在于，考核的结果有好有坏，考核者担心考核的结果会影响到自己或者他人以后的工作，或者是由于在进行考核的过程中，采用了不正确的信息或者数据，使考核的结果与事实不符，所以考核人员也不愿意反馈结果，以免被发现。

缺少反馈的信息。在进行考核的过程中，考核工作流于形式，没有得到实质的有意义的考核数据和结果，所以导致没有可以反馈的信息，这种情况下，考核人员就选择不进行考核结果的信息反馈。

对考核工作的定位出现了偏差

主要是因为绩效考核工作一般是由企业的人力资源部门进行组织负责，其他各种职能部门进行配合、协助。但是，有些部门的人员在进行协助工作的时候，对考核工作的定位和目的认识不明确，出现了定位偏差，所以在工作的时候出现了吹捧、打击的行为，影响到考核结果的准确性和真实性。

三、提升电力企业部门绩效考核水平的方法

1、健全绩效管理激励机制

按“照绩效优先”的思路，重新修订工资总额核定办法和企业负责人薪酬管理等办法，以绩效为核心，研究建立公司对基层单位及其领导班子的薪酬分配机制。把基层单位的整体绩效与工资总额增长挂钩，与领导班子的收入挂钩，将基层单位的绩效作为衡量其领导班子业绩的主要依据。同时把绩效水平作为领导干部选拔任用、职务晋升的主要依据，逐步改变公司薪酬结构复杂，充分发挥绩效管理的激励作用。

2、健全绩效管理组织体系

立足提高公司整体绩效，建立绩效管理组织。一是完善组织结构。以“一强三优”战略目标实现为驱动，以理顺公司管理关系，明确职责，管理科学，运转协调为核心，规范基层单位的机构设置。二是要科学合理地定员定岗。电力公司要指导基层单位依据定员标准，在组织机构合理的前提下，科学合理地做好定员定岗，构建适应企业绩效管理的劳动组织，为公司建立和推行绩效管理体系奠定组织保证。

3、健全绩效管理评价体系

按照绩效管理的要求，要在认真总结分析的基础上，研究建立围绕安全生产、电网建设、资产经营、优质服务、党风廉政和队伍稳定等方面的关键指标评价方式。根据实际，认真测算绩效评价指标，提高指标评价的合理性与准确性，严格评价程序，做到评价方法科学，评价结果真实。

4、健全绩效管理目标体系

以国家电网公司对电力公司的业绩考核指标体系为主体，根据先进性、科学性和可行性的原则，科学分析电力公司的发展环境及影响因素，突出公司核心业务，修订完善《电力公司业绩考核办法》。全面设置公司对基层单位的绩效目标，科学构建符合公司和基层单位实际的绩效管理目标体系，强化责任约束机制，确保完成省电力公司下达的业绩目标。

5、健全绩效管理方法体系

要在认真总结现有业绩考核管理方法的基础上，按照绩效管理原理，深入研究公司对基层单位建立以关键绩效指标和关键绩效行为为核心的绩效管理方法体系。针对不同单位实际，不搞“整齐划一”，要因地制宜，结合实际，在现有业绩考核办法的基础上，按照匹配相宜的原则，研究建立以定量管理为主，定性管理为辅，科学合理、符合实际、易于操作的绩效管理方式方法。

四、结束语

总之，电力企业绩效管理应用是一个长远和复杂的过程。我们应该结合电力企业未来趋势，以绩效管理为手段，充分挖掘和提高员工的潜力和能力，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现电力企业的可持续发展。

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