如何锻造企业内部“小太阳”

大企业要保持长久活力，最理想的状态就是像银河系那样，在组织内部涌现出无数个小太阳，可以独立自主，但又不会脱轨而去。

如果说庞大的集团企业群是一个银河系的话，那么内企业家无疑是一颗颗燃烧的小太阳。

大企业如果想升级为基业长青的企业，有很多坎要过，其中最重要的一条，就是要在企业内部培育自我生长的源动力。如何做到这一点?一些西方管理大师给出了这样的建议：那就是在企业内部推行内创业制度，建立健全一套完整孵化机制，培育出更多具有强烈的自我实现需要和动机，热心于所追求的事业，敢于冒风险和承担责任的内企业家。

内创业的两种诱因

内创业的诱因最常见的是两种情况：一、内部萌发的强烈冲动；二、外部环境的巨大压力或契机。

在日益壮大的企业集团群里，一些有能力的员工常常会得一种“鸡肋病”，继续果在企业里工作，已经没有足够的新鲜感与满足感，激情和壮志得不到相应的满足；如果脱离企业的庇护出去创业，又担心自己是否能够承受得住外面的凄风苦雨?一些有远见、有胸怀的企业，便开始推行内企业制度。比如联想集团原高级副总裁陈绍鹏，在离任后，柳传志便安排他出任联想控股下面农业版块的负责人，让这种联想培养出来的杰出人才在母公司内部重新开创出一番新的天地。柳传志致力打造的联想控股平台，已经成为联想内部人才创业的最佳平台，比如之前的朱立南等。

另外一个诱因，便是外部环境带来的巨大压力或契机。对于那些销售额超过千亿元的大企业而言，如何活下来已经不是重点考虑的问题；但如何在变幻莫测的外部环境下保持可持续增长，才是思考的焦点。

在长达40年的稳健增长之后，中国家电制造巨头美的在今年面临了行业的寒流，面临着巨大的转型压力，其创始人何享健先生在今年8月的内部会议上反复强调，要转型升级，从规模增长第一转变为规模与利润同步发展。而转型期间最重要的一项政策，就是提倡内部创业精神。

内创业制度对于大企业保持可持续增长源动力究竟能带来哪些正面效应?或许我们能从一些天体演化现象得到更多启示：银河系内有1200多亿颗类似太阳这样自我演化的恒星，这些恒星都按照自己节奏发光发热，它们之间彼此独立，却最终还是在一种强大的引力场作用下聚合在银河系中，持续生存燃烧超过上百亿年。

透过这一类比，我们不难得到一个观点：那就是大企业要保持长久活力，最理想的状态就是像银河系那样，在组织内部涌现出无数个类似太阳一样可以独立自主、发光发热的小组织，但银河系又拥有强大引力场，吸引着这些小太阳能够沿着一个特定轨道运行，不至于脱轨而去。

如何锻造内部“小太阳””

大企业为什么要推行内创业制度?对于这一问题，世界高科技企业巨擘苹果创始人乔布斯，有过非常深的感触。在他看来，要推行内创业制度，第一关就是要克服组织内部的官僚化倾向。

企业如何才能去官僚化?在乔布斯看来，一个最有效的办法，就是给予那些有创新精神的潜在内企业家们足够支持，让他们有足够的动力去保持自己梦想。而要做到这点，不可避免要在企业里两种人群内引发冲突：一种是那些已经身居高位的职位权威者，他们开始对市场变化失去了敏锐的洞察力，习惯于按固定程序来做事情，此时任何形式的改变都有可能让他们感到不安；而另外一种则是那些还身处一线，与市场有直接接触，对市场需求变化还非常敏感的创新者，他们虽然意识到可以通过采取一些新措施来提升企业竞争力，却找不到合适的门路将这些信息反馈到决策层，而他们自身又不具备足够的权限与资源来推动这一改变的发生。

对于企业而言，如果前者力量大于后者力量，那产生的必然结果就是企业创新精神将逐渐被扼杀，开始失去对市场敏感度，最后只能像过去的恐龙那样，在行业大变局中，等待被淘汰的命运。

对于创新者而言，如果他们的想法始终得不到认可，在经历了几次挫折之后，他们的工作热情必定会逐渐丧失，最终结果就是要么选择离开，要么留下来但已经被周围同化，开始变得平庸化。

此时，最好的选择只能是由企业出面，通过制度化手段，形成对创新者的保护，让他们能够得到来自于职位权威之外的另一种独特的权力，那就是在适度范围内拥有对市场需求变化做出反应的自。

企业要让创新者，像太阳在银河系中所承担的角色那样，通过不断自我燃烧，用自身的激情来带动周围人的变化，逆转组织内形式主义与的倾向，就应该给这些人一个足够的安全保障，让他们不至于在与官僚者对抗过程中，成为办公室政治的牺牲品。

如何建立内部引力场

企业如果机制完善，那么内创业制度的确可以为企业长远发展带来非常正面推动力，这一点在日本经营之圣稻盛和夫的案例中能得到充分体现。

稻盛和夫一生创建了两家公司，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。而谈及如何创下这一神奇记录的秘诀，稻盛和夫的其中一个解释，就是他本人所独创的“阿米巴”经营哲学：将企业戈吩为“小集”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

但稻盛和夫不是神，一味迷信“日本经营之神”的话，并不能让你的企业也创造神话。推行内企业制度的企业，一定具备足够强大的引力场，也就是企业集团群强大的文化价值观、完善的管理制度、通畅的人才培养甄选机制等，否则，一颗颗小太阳燃烧起来，轻则脱轨而去、重则焚尽一切，变成企业集团群的一颗颗定时炸弹，引发一场又一场的灾难。

在这方面，一个著名的案例就是发生在联想早期的“孙宏斌事件”。孙宏斌在进人联想后，由于业绩突出，柳传志对其非常器重，即便孙与创业元老有冲突，也站到他这边。后来孙的独立倾向越来越明显，竟然提出“企业部的利益高于一切”，以及企业部经理拥有“分公司经理任命权”等条文。

这种明显的“山头主义”倾向，让视联想如生命的柳传志感到非常不安，在通过正常沟通不能取得实际效果之后，柳传志为了防止公司出现财务失控状况，最终不得不采取果断措施将孙宏斌送到了监狱。