人力资源策略与知识管理绩效相关性的案例研究

[摘 要] 21世纪企业的成功越来越依赖于所拥有知识的质量，企业也越来越重视知识管理绩效的提高，人力资源策略将影响企业知识管理的效果。本文将以一个IT企业的实践为基础，对人力资源策略选择和知识管理绩效之间的关系进行案例研究。

[关键词] 人力资源策略 知识管理绩效 相关性 案例研究

21世纪企业的成功越来越依赖于所拥有知识的质量，企业受市场竞争的压力、顾客导向的服务理念、员工工作流动性和外部环境等因素的驱动，越来越重视知识管理绩效的提高。人力资源管理策略将影响员工参与知识管理的效果，比如缺乏对贡献和分享的激励则可能导致知识扩散受到阻碍，员工学习的时间太少则可能影响知识的深入程度，不允许员工犯任何错误则可能会导致员工缺乏创造性从而阻碍知识的创造等。本文将以一个IT企业的实践为基础，对人力资源策略和知识管理绩效之间的关系进行案例研究。选择IT企业为样本企业，主要是基于IT企业的两个主要特征：知识是IT企业的核心竞争力，人力资源是IT企业的主要资产。

一、知识管理绩效与人力资源管理相关性分析

1.知识管理的程序和绩效评价。借鉴现有的研究成果，我们认为企业知识管理就是综合运用文化、战略和技术等手段，通过建立基于企业业务和职能的知识挖掘和知识共享体系，以最大化对知识及有知识的人的尊重，最大化企业知识的价值，从而提高企业的应变和创新能力，保持并提高企业核心竞争力的一场管理变革。

(1)知识管理的程序。知识管理的程序划分为知识吸取、知识创造、知识整理与储存、知识的转移与扩散四个步骤。

①知识吸取。知识的吸取可以分为外部吸取和内部吸取。企业既可以由内部自行发展所需的知识和能力，也可以从外部引入知识。前者不但使竞争者难以模仿，而且有潜力达成独特的重大突破。后者适用于企业外部已经有发展完整且是企业需要的知识的情况，企业对外界新信息的吸收与同化的能力，有助于企业进行创新。

②知识创造。Hedlund（1994）认为知识创造包含三个步骤：表达与内化，表达是指让内隐知识可以清楚呈现的过程，可增强信息的移转、扩散及积累，而内化是指知识变成个人内隐知识的过程；扩展与挪用，扩展是指由个人和小团体等较低层次移向组织和跨组织机构等较高层次的知识移转，而挪用则是与扩展反向的过程；同化与分发，从环境中取得知识及分发知识到环境中。

③知识的整理和储存。知识整理和储存是指将曾经流入组织的知识，有效率且有效能地转化成长期或短期记忆，以节省其他成员需要同类知识时所花费的摸索和试验的时间与成本，并方便日后对知识的修正。通常可以藉由三种主要渠道或工作：由数据库或管理信息系统加以储存；由专家小组、团队合作、师徒制和教育培训等方式储存；通过组织中的设备、组织结构与制度，以建立书面文件或公文档案的方式。

④知识的转移和扩散。知识的转移和扩散是指某单位将其知识有效率且有效能地传播到组织其他单位，使其能共享及共用此知识的活动。知识转移能否成功，既要看知识提供者能否有效地表达所拥有的知识，又要看知识接受者有没有能力吸收。

(2)知识管理的绩效评价。尽管很多学者各自提出了衡量知识管理绩效的方法，但目前对知识管理绩效的评价体系还不成熟。苏政宏（2003）提出了以二维层面对知识绩效进行区分，如表1。

表1 二维知识管理绩效评价模型

资料来源:苏政宏．知识管理绩效指标的构建和衡量：跨功能的量表设计与实证研究[D].硕士学位论文，台湾义守大学，2003.2.

苏政宏认为：第一个层面是由组织知识的存量绩效或流量绩效来衡量知识绩效。大多数研究或实务界多半重视知识存量水平，也就是目前本组织拥有知识水平。然而此种观点将可能忽略组织知识之变化状况，亦即流量的观点。在管理实务方面，也多可发现曾经具有专业知识的组织因为停止知识增长与升级，而失去竞争优势。因此衡量组织知识，需同时兼顾知识流量与存量。第二个层面则是组织知识在量变上的绩效和在质变上的绩效。知识之量变意指知识在相同知识基础与相同核心知识状况下知识变化的情形，比如对同类知识了解更深、组织成员知识普及度提升等均属于此类。而知识的质变则指知识在不同知识基础与不同核心知识状况下知识改变的情形。例如将多领域知识整合或将现有知识转化为其他类型的知识。

我们借鉴苏政宏（2003）的研究成果，对于组织知识的深入度、普及度、成长度、扩散度、多元性、整合性、转化力及创造力所进行的管理工作成效，作出知识管理绩效的评价指标，如表2。

表2 知识管理评价维度与涵义

2.人力资源管理策略与知识管理绩效之间的关系。Delery和Doty（1996）发展出两种人力资源策略：市场导向型（Market-Type System）和内部发展型（Internal system）系统。市场导向型人力资源策略的基本特征是强调降低与控制成本，以短期、交易的态度来看待员工，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上。在此类的人力资源策略下，所实行的人力资源措施包括：由外部渠道招募员工、没有提供正式培训的制度、以结果导向的绩效评估、缺乏工作保障、员工参与决策程度较低以及不明确的工作界定等。内部发展型人力资源策略的基本特征是以长期培育的观点来对待组织员工，组织愿意投入时间和资源来培养员工，同时也希望员工能对组织忠诚，进而产生长期的贡献。其人力资源措施包括：优先由内部渠道招募员工、提供广泛的训练课程、绩效评估以行为为依据、以个人能力或者绩效为薪资基础、员工工作有保障以及让员工高度参与决策等。

已有的研究成果表明，人力资源管理是影响知识管理成败的重要因素。不管是知识管理的程序还是知识管理绩效的评价，都和人力资源管理策略有着密不可分的联系。人力资源管理在战略层面上其实也是一种难以模仿的能够带来竞争优势的资源与能力。

(1)招聘任用与职业发展。企业在招聘的时候如果注意员工知识背景的互补性，那么企业的人才将会是多元化的，有助于组织知识的创造。规划员工的职业生涯，则更有利于计划组织进行知识的整合。

(2)培训发展。不管是企业中知识的内部传播、培养多样化的人才、组织知识的融合以及适应，还是并购外部企业的知识整合都需要通过培训和发展进行扩散。

(3)薪酬福利与雇佣保障。如果组织采取鼓励学习的激励策略，则知识在组织中的扩散速度会加快，培养组织知识的创造性也非常有好处。如果企业鼓励从外部输入知识，那么组织的知识将更加多样性和丰富化。如果给员工分红入股，那么掌握关键知识的员工将被留住。

(4)绩效评估。绩效评估最重要的目的是要帮助员工达到工作要求以及作为改善知识管理绩效的依据。如果组织在绩效评估体系中鼓励员工创新，员工就会提高参与知识管理的积极性，有利于提高知识的深入度、转化力和创造力。如果在管理者的绩效评估中提高指导和培训下属的权重，会加快知识的扩散。

(5)员工参与和工作设计。让员工参与企业的管理本身就是一种激励，而且使员工对各项管理变革的意义有深刻的理解和更高的接受程度。工作轮换制度会促进内部员工的沟通，培养员工多种技能，知识的扩散和深入度都将提高。

二、某IT企业人力资源策略和知识管理绩效相关性的案例研究

1.样本企业情况简介。某IT企业是在国内主板上市的软件企业，是国内专业从事软件产品的研究开发、系统集成、运营服务的高科技企业。企业系国家计算机信息系统集成一级资质企业，国家规划布局内重点软件企业。目前，企业在北京、上海、深圳、广州等主要大中城市设有办事处和控股子企业。企业一直致力于自主产权软件的开发和应用服务。拥有员工800余人，其中本科学历及以上的专业人员占80%以上，在研究、开发、制造、集成、技术支持和服务方面，拥有一支高素质的专业队伍，具有强劲的技术开发、技术创新的能力。

2.企业人力资源策略分析。为了能够使分析更加聚焦，我们将重点关注该企业人力资源策略的各个方面中和知识管理关系密切的内容。从人力资源策略的内容来看，该企业所采用的人力资源策略属于内部发展型。

(1)招聘任用与职业发展。企业在招聘人员的时候注重员工背景的多元性，关注员工知识的互补，一般不会招聘具有相似技能的员工。通过了解应聘者或者内部员工的个性和能力，来确定员工是否适应企业的文化或者是否能够胜任某个岗位。企业特别注重对研发人员的招聘，招聘的过程比较细致，一般需要经过四级的筛选：由人力资源部的相关人员负责第一轮的非技术层面的筛选，例如学历、个性和工作经验等；通过初选的应聘者参加企业安排的笔试;完成笔试以后的应聘者由提供工作岗位的部门的技术经理或者技术总监进行面试，面试者完成面试的评价和笔试成绩评估，给出具体是否聘用、是否录入人才库等意见；确认可以录用的应聘者由录用部门的总经理面试，最终决定是否录用。企业近年来开始更加关注内部员工的培养。员工在工作中绩效表现良好，得到升迁的机会比较大。

(2)培训发展。企业非常重视员工的培训发展，编制了比较多的培训预算。企业每年都会安排若干次的员工培训，培训层次多样，基本上按照业务发展的需要组织培训，但总体上效果并不是很明显。各个部门会根据自身情况安排培训，以员工互相培训形式为主。对新进员工会安排集中培训，所在部门一般会安排老员工给其作为期一到三个月的业务技术指导。总体上讲，工作中学习性质的培训往往效果较好。

(3)薪酬福利与雇佣保障。企业没有统一定岗定级的薪酬体系，工资策略比较灵活，一般以面议形式为主，有可能出现员工比主管薪水高的情况。基于降低经营成本的考虑，企业对于员工工资持“最低保障”态度，即只要薪酬不引起较大的业绩下滑或者较高的人员流动率，就不会做较大幅度的调整。每隔一段时间，员工会有加薪的机会，一般由其直接主管掌握尺度并报企业批准。除销售人员之外，其他一般薪酬较为固定，以固定工资为主，年终加一部分奖金。销售人员每月发基本工资，按照销售情况提成。采用末位淘汰制，销售业绩不理想的员工将被解职。销售人员之外的其他岗位相对比较稳定，但企业整体的离职率还是比较高。

(4)绩效评估。企业每季度会组织全企业范围的绩效考核，员工需要填写绩效考核表，并由其直接主管考评。考核分为定性和定量两种:定性评价主要为直接主管的评语。定量评价从工作量、完成情况和贡献度等几个可变权重指标和团队精神、学习能力、工作责任心、创新能力、指导帮助他人情况等十个方面的固定指标来综合评分。整个绩效考核体系是以适合IT企业的实际情况出发来制定的，具有较高的合理性和可操作性，但整个体系建立在直接管理者主观印象的基础之上。被考核者可以对于考核情况提出不同意见并向上一层管理者反应，如没有不同意见则需要签字确认。绩效考核在经过了初期的认真执行之后相当长的一段时间内基本以流于形式为主。

(5)员工参与和工作设计。企业授予员工在个人范围内的自，员工参与部门内、部门之间的行动都比较多，员工的意见也比较容易被主管接纳。企业没有很明确的工作设计，在做项目时主要以目标的达成为目的。但是对于企业发展的一些主要决策，普通员工很难参与决策。

3.知识管理绩效评价。我们从组织知识的深入度、普及度、成长度、扩散度、多元性、整合性、转化力及创造力8个维度来对样本企业的知识管理绩效进行评价。

(1)知识深入度。专家级员工很少，没有掌握了行业内最新知识的员工。员工知识的专业性层次一般，新颖性尚可。企业成立有研发部，负责企业未来产品技术和基础平台的研发。企业对于知识深入度的要求以稍高于业务需要为限度，企业的经营运作以市场能力为主、以技术能力为辅，所以对于深度积累知识的需求并不是非常强烈。

(2)知识普及度。少数业务产品核心知识由极少数员工掌握。大多数业务产品知识扩散程度一般，核心知识由少数员工掌握，知识掌握的人数较多，一般知识会扩散到几乎所有的技术员工。企业每年都会举办一系列的业务培训和技术培训，这些培训保证了一般知识能够传播到几乎所有员工。

(3)知识成长度。知识的积累和增长速度较为缓慢，与企业的业务结构、产品线的拓展速度和员工流失率等因素有关。在知识的保持和发展方面，较大程度上依靠人才的引进，属于知识积累和发展较为粗放的形式，因而成本也非常高。

(4)知识扩散度。企业各个事业部都鼓励各种形式的知识共享，除了企业组织的各类技术培训技术交流之外，各个部门会不定期举行技术交流。根据具体的业务开展需要，也会临时组织人员技术攻关，并在攻关过程中互相学习。员工在新进企业的适应期内往往具有较高的知识增产幅度，稳定工作时期也会有比较稳定的知识增长幅度。这些增产幅度本质上是因为有比较丰富的各种人才储备。随着仅几年较多的人才流失，这种知识增长的幅度已经有了较大程度的下降。

(5)知识多元性。作为国内专业从事计算机软硬件系统集成的企业，在IT行业的知识积累呈现多元化的态势。按纵向来看，从IT行业的业务相关产业市场分析、销售管理、软硬件系统开发项目管理、质量管理、工程实施等方面都有专业的人才队伍，具有较广泛的知识沉淀。按横向的技术层面来看，所采用的技术基本涵盖了所有主流的软硬件技术，因而在IT行业相关的知识多元性较为明显。但知识的多元性具体表现较为松散，体现为人才的集合，而非组织层面的知识集合。

(6)知识整合性。依靠企业较为全面的人才队伍，企业能够较好地整合业务实施所需要的各类知识。企业按照事业部制来经营管理，每个事业部独立开展经营并对企业负责。但事业部之间的协作能力较好，一般如果有业务需要，各个事业部之间能够相互调用和整合所掌握的资源。

(7)知识转化力。企业在知识的转换能力没有很强的意愿，因而转化能力不足。一般产业内各种具体业务所需要的专业知识都有比较明确的范围和发展趋势。因而作为产业发展的追随者地位来说，各类知识的转化没有太多的必要。知识的转换常常发生在具体业务开展的局部，转化都是较小规模的，没有很明显的较大幅度的知识转移现象。

(8)知识创造力。企业对于技术研发投资不足，因而创造知识的能力缺乏。对于知识的创造基本是被动形式的。被动体现在两个层面：一个是业务层面，由业务需要来推动技术的创新；另一个层面是产业发展趋势，企业不会花费资金进入某个新业务或者新技术的领导者俱乐部，在产业发展方面处于追随者的地位。除了某几项借助外部力量完成的技术创新之外，大多数业务和技术创新都是局部的和小规模的。

4.案例研究小结。本项研究通过案例访谈、实地现场跟踪和关键事件总结等方法，进行了为期一年半的连续跟踪研究。实践证明，本研究具有较好的信度和效度，能够较好地反映样本企业在人力资源策略和知识管理绩效方面的真实情况以及它们之间的内在关系。案例分析结果显示，该企业人力资源策略对知识管理绩效的提高主要可以表现在下几个方面：

(1)招聘任用与职业发展。该企业招聘过程比较细致科学，企业对所需人才的知识能力和企业现有员工的知识能力有比较清晰的了解，人力资源部门能够帮助企业找到所需要的人才，构建完整的人才队伍。注重对内部员工的培养，促进了知识的积累。

(2)培训发展。该企业重视员工培训，特别是技术骨干、经理或者主管担任内部讲师的方法，促进同事之间、上下级之间的知识分享，增加创造新知识的机会。

(3)薪酬福利与雇佣保障。 工资策略较为灵活，对核心员工有较好的吸引力。大部分岗位比较稳定，有利于知识的积累。可考虑采用分红的制度留住关键员工。

(4)绩效评估。整个绩效考核体系基本适合IT企业的实际情况，具有较高的合理性和可操作性，但整个体系是建立在直接管理者主观印象的基础之上，可考虑在考核小组中加入其他相关人员，建立自我评价和同事互评的机制。

(5)员工参与和工作设计。该企业鼓励员工参与知识的分享，促进部门内部和部门之间的合作，增强知识转化和知识整合的能力。但还需进一步明确员工的工作内容，营造互助学习的氛围，降低员工知识分享的阻力。

从总体而言，本研究验证和推广了前人的结论。内部发展型的人力资源策略对知识管理各个评价维度和总体有一定的正向促进作用。但我们也发现，对于知识的多元性和整合性方面，偏向于内部发展型的人力资源策略对其有显著的负向作用，绩效评估只有和知识的扩散度有正向显著关系，如果企业把考核的结果主要作为培训发展技能的参考，将更有利于知识的扩散。

三、促进企业知识管理绩效的人力资源策略方面的建议

根据案例研究结果的讨论，在企业采取以人力资源策略提高知识管理绩效方面，有以下几个方面的建议：

1.招聘任用与职业发展方面：重视有潜力的员工的培养；重视已经拥有高技术和创造力的员工；重视从内部升迁员工，但同时需要吸引外部有专业优势并匹配企业文化的人员加入；招募不同背景、知识和技能的员工，实现知识的互补。

2.培训发展方面：以员工发展为核心；重视员工多种技能的培养；重视员工学习新信息科技并应用于实践；培养员工自我学习的能力；重视企业短缺知识的引进和传播；适当加大对企业知识管理还比较薄弱环节的培训投入。

3.薪酬激励方面：重视和关键性员工进行利润分享；根据工作绩效表现来决定薪酬，而不是工作年限和职位；对促进知识管理的行为，比如创新行动、主动学习等方面进行精神和物质的激励；配合绩效考核的结果，建立完善的薪酬系统，兑现对员工的承诺。

4.雇佣保障方面：和员工建立长久的的雇佣关系；遣散员工前慎重考虑，以免影响其他员工的积极性，同时也不盲目留任对企业没有贡献的员工；为关键员工解决后顾之忧。

5.绩效评估方面：将团队绩效、创新精神、学习能力、信息提供等加入个人的绩效评价，并通过成员间的互评，引导员工加强知识管理行为；衡量员工对知识的贡献，其结果主要作为培训发展的参考。

6.员工参与方面：鼓励员工与员工之间、团队和团队之间互动分享知识；重视员工参与决策并注重个人才能的发挥；管理者定期和员工进行沟通，协助员工达成目标；高层管理者以身作则，将知识和经验分享给组织成员，并帮助员工发展；鼓励员工尝试和实验。

7.工作设计方面：实行工作轮换等工作丰富化的设计；明确员工岗位职责，减少内部矛盾的发生；以团队为单位进行工作设计，促进团队工作能力的提高；通过各部门间的协作来解决关键问题，对各部门间的资源进行整合和优化。

参考文献：

[1]Robbins, S. P. Management[M]. New York: Prentice Hall Inc, 1990

[2]苏政宏:知识管理绩效指标之建构与衡量：跨功能之量表设计与实证研究[D].硕士学位论文，台湾义守大学，2002

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。