服饰业管理乱象良方何在?

戴春华，“科学零售”派，非主流专家，咨询顾问。

中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，拥有17年连锁终端实战经验。

对包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式有深入研究，是科学零售标准化的实践者。著有《时尚品牌零售操盘》等7部著作。

中国商业联合会专家委员会成员，粤港澳服饰协会、广东皮革协会等顾问。

交流：@戴春华老师

为什么员工“依法工作”，却做成了“本位主义”？

《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》中提道，“我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。”

“为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。”

这绝对不是一个企业的问题。这个时代，哪一个高管、经理不抱怨会议多呢？做管理者首要学习的技能是如何开会，这可绝对不是调侃！

为什么会有那么多的会议要开？毫无疑问，这确实与责任心和职业操守有关，可是解决问题的突破口则不在于此！因为“根源”不在于此。

管理者时刻都以公司制度、流程规定作为行为准则，这是好事，毕竟这是“以法为准则”，是光明正大地对公司管理规定与流程的尊重。尽管遵守制度的后果可能是事情延迟，部门得利，但我依然坚持认为，企业管理“遵法为准则”没有错，这正是职业素质的体现，不能用“高明推脱”一概打死。部门负责人让本部门利益最大化，努力完成KPI，也没有大错，这是人性使然，也是KPI绩效考核机制所倡导的，不能因此指责为“管理层追求简单的KPI指标”。

在德国，有中国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”，结果德国人真的各自分男女打电话，即使男士们排队等候，也没有人到女士电话亭打电话。于是中国留学生问：电话亭又不是厕所，有必要如此吗？德国人笑着说：我们只管遵守规则，至于规则是否合理，是制定规则的人来思考决定的。

这个段子在国人看来，多是讽刺德国人的死板。但在我看来，这实际上不也是在表扬德国人对制度和规则的尊重吗？否则，人人都可以随便改变规则，那还谈什么“不走样”的执行力呢？

如果法律规定“鼓励民众偷盗，偷盗无罪”时，你怎么可以在有人偷盗的时候大声说，你们为何偷东西？小偷有什么错误，他只是依法行事罢了。如果你要制止盗窃，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律让你偷，你们难道不辨真伪，就偷了？”

错误的结果，不是因为守法错了，而是法律错了。守法恰恰没有错。

同理，如果制度、流程、职责、KPI堂而皇之成为不合作、不配合、部门主义、本位主义的挡箭牌，那么只能说明这些制度、职责、指标、流程有必要修改重造。

如果真有人钻流程制度的空子，还是说明企业有空子给人钻，错不在人，而在于首先如何建设一个“无缝的蛋”；不检讨制度流程，而是谈论伟大的道德、责任心、职业操守，无疑是南辕北辙的做法。

岗位职责被当作借口，说明职责本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都设有唯一的一家直营专卖店，在成都本地招聘了一名店长，店铺的业绩相当不错。时值公司开订货会，要求所有直营店长出差到总部，该店长却回复：“公司关于店长的岗位职责，没有说要参加订货会这一条。如果公司一定要我去参加订货会，成都到广州的路途太远了，请公司为我买一张飞机票，否则我就不去。”

该员工确实是一个有业绩的店长，但其他店长都是坐火车，总部怎么处理这种情况？除了感慨世风不古，还能做什么？管理者甚至不能理解员工怎么会提出这样的要求！实际上，该店长是名正言顺“依法做事”，挑战的是企业的现行岗位职责。假如店长岗位职责上有参加订货会这一条，员工就没话说，即使她要求公司提供飞机票，公司完全可以理直气壮地参照《员工出差管理制度》，火车就是火车。如果公司觉得该店长工作出色，真的可以做飞机，则作为一项奖励措施不是更好嘛！

改革开放30年，社会发生了很大的变化，全民迎来一个法制时代，国家要依法治国，企业要依法治企。与其埋怨员工“个人至上”“不奉献、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只写给君子、好人和优秀的员工，制度的道德门槛不能太高，搞所谓的“管君子不管小人”。既然制度享有“企业大法”的地位，就应该严谨完备，没有缝隙、没有空位。不改变现有制度的落伍与缺失，企业就得永远都去寻找“君子式”的员工。

用的话说，“不能身体已经进入了21世纪，脑袋还停留在过去”。如果只有少数员工如此，可以道德教育以化之；要是整个时代的主流都是如此，难道企业要沦落到没有员工可用的境地？企业家应看到，今天的员工和过往的不同，看到今天的用工环境和以往的不同，不调整管理思路和管理手段，如何适应新时代的员工管理？

职责怎样做，才能没有缺陷、空白？是靠一次次管理中出现的教训来弥补吗？一个飞机票事件，就补充上一条参加订货会的职责？这样的代价太大了。职责不是管理层依靠经验来制定的，也不是互联网上下载一些资料，堆积、拼凑和修修改改而成的。职责真正的来源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下辖管理12家直营店铺。公司很想为分公司设立管理职责，包括分公司经理、区域经理、区域督导、店长、员工等各级的岗位职责。

我问公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老总说不需要，只要制定各个岗位的岗位职责就可以了。这在传统零售顾问那里，根本不是难题。可对于科学零售来说，却成了一个难题。我婉言推辞了。我和老总表明，即使做了，也是凭着感觉做，不是凭着道理做。

因为科学零售体系中，一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。

1.岗位设置：公司流程中需要这个岗位，就设立这个岗位；流程完成中，不需要这个岗位，就不设立这个岗位。

2.岗位内容：这个岗位要完成哪个流程中的哪项内容，就把这项内容写进岗位职责。有10个流程，15个内容需要这个岗位完成，就写15条。是否与岗位有关内容，完全看流程规定。流程改，职责改。

3.岗位合并调整：一旦某个岗位缺失，或者需要合并调整，流程不会因为人员变动而导致执行结果发生很大差异，因为这不过是由A原来完成的事情，临时改由B来完成。

岗位职责来自流程，最根本实现了“以法授权”，因为岗位职责就是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法律授权，不是上级领导的喜欢和个人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

岗位职责来自流程，最根本解决了企业因为分工必须有不同职能部门而导致的问题，不会因为部门不同，导致本位主义，各做各的。只有如此，岗位、职责才都为流程而服务，才不会被“部门分工”“专业分工”而割裂，也才不会在组织设计和管理制度的层面，制造“本岗主义”“本位主义”的根源。

当所有的人、部门都被企业大法“流程”而统一，都为流程而服务的时候，何来本位利益？谁因工作不力导致流程执行受阻，导致公司总体利益受损，就是自己部门、自己利益首先受损，怎么可能出现总公司和部门利益不统一呢？

当所有的人、部门的主要行为都被企业大法“流程”统一，不单单是某个领导的个人意志、独家想法，沟通与争吵自然大大减少；当所有人的大部分正常工作，都在企业大法“流程”控制下有序运作，还哪里来的为了类似终端POP一点小事，不断开会、协商？

为什么非得“勇于承担”才能完成“正常工作”？

最让管理者头疼的部门之间的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部门的职责，部门的绩效，工作的流程，这些都被管理者抨击为“高明的推托者”。

但究其根本，却是组织与流程的设计存在根本缺陷。大家的绩效与考评都是本部门的KPI，大家不重视部门KPI，那该重视什么？除非企业用整体业绩考核员工的工作，否则员工为完成本部门KPI而采取的种种做法，并没有什么不对。

高管真正要思考的是：为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？

而大部分高管对这个问题的答案是：能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？

如果企业不按照部门考核，本位主义可能就没那么明显；如果企业按照部门指标和KPI考核，凭什么是我这个部门舍，其他部门为何不舍？我不是一个人，部门还有很多人，经理同意，员工是否同意？都和大家的收入挂钩，部门人员强烈反对，怎么办？

你看，怎么可能在道德层面摆平这个事情呢？

解决问题要“解决根本”！好比医疗昂贵的问题不解决，老人跌倒还是没人扶，因为做一个好人的成本太高了。同样，在企业做一个“勇于承担”者的成本也很高，为什么我们的流程不能让员工“正常工作”就能达成目的，非得要“勇于承担”才能完成呢？

为什么K P I成了众矢之的？

KPI没有罪过，为何会成为冤大头？世界上广泛使用的KPI人力资源绩效管理工具和360°全方位绩效评估工具，是否再一次遇到中国水土不服？

工具没有错，但是我们只看到了工具，却忽略了这些工具赖以生存的土壤，是企业大量的管理制度和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。

很长时间，不少企业都忽略了为何我们可以用几个简单的KPI，管理部门和员工的绩效？任何一个岗位要做的工作指标的数量，都远远多于KPI，难道是那些指标不重要吗？不是细节决定成败吗，怎么可以说不重要？既然重要，为何绩效考核中，反对把大量的目标都设立为KPI？

设立过多的指标进行考核，的确不利于实现和管理。其他那些次重要的指标，之所以不纳入考核体系，是因为KPI的基础，就是“西派”企业的管理制度和流程，是西方管理科学下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解决了大量的管理指标的考核。

因为有流程的保证，这些指标才不需要在KPI中设置。这些次要的指标，很多恰恰是确保KPI指标完成的过程性指标，这些指标不能良好实现，等于直接折扣了KPI。

如果一些企业的管理性质是抓大放小，对部门配合要求不高，这些流程和制度的缺陷，某种程度上表现得不明显，但是对于特别讲究部门配合和协同作业的连锁零售行业，一旦有缺陷，就显得非常突出，所以KPI才成为冤大头、众矢之的。

于是，企业陷入一个“自相矛盾”的怪圈：当强调业绩目标实现的时候，设置KPI；当各个部门执行KPI损害了公司利益，则又责难他们简单追求KPI。这样的后果只能是让团队无所适从！

说句玩笑话，员工不追求KPI，你说他没有执行力；员工严格遵守KPI，你又说他是简单导向，到底想要员工怎样做？

如何打掉“本位主义”的制度根源

综前所述，依法推脱的根源在于制度流程，岗位职责、本位主义的根源也在于制度流程，部门利益与公司利益冲突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的问题都集中于一点：制度流程（见图1）。

这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题，旧有流程的KPI的组成和分解见图2、图3。

如上流程设计，直接导致各个部门的各自为政，本位主义在部门划分之初已经存在，制度上的缺陷，是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的，除非所有的部门领导都是“死党”。

依据科学零售，如此流程，要进行改造，就要遵循如下设计原则和思想：

1.任何流程，都必须有一个主体部门负责。所以，流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的，不是以“部门或岗位职责”为核心设计的；

2.任何一个流程，一般都不是一个部门内部完成的，必须有其他部门的配合，有主有辅。因此其他部门的配合，必须写入流程中，留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突，需要在制定流程时共同商讨，使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容；

3.主要部门负责总的项目目标的实现（KPI），其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说，只有主体部门负全责，其他部门只负责协调，责任划分才清晰。

因此，流程中心的设计，要遵循“归口统一，责任清晰，法定合作，接口设计”，其逻辑见图3。

对比一下新旧制度的设计思想，就会发现旧制度下为什么有那么多扯皮了。

在新制度的设计逻辑指导下，我们就能规划出新的盘点流程设计框架与接口图，见图4。

在新造流程里：

1.盘点涉及到三个部门：一是IT系统管理部门，二是市场管理部门，三是财务部门。主体负责部门是市场管理部门，IT与财务部是做配合工作。

2.流程完全以“项目为中心”。既然是流程，则盘点准备—具体执行—盘点结果审核，应该是一个完整的流程，该流程完成的目标是完成盘点目标。

3.盘点的具体目标，即在盘点日营业结束（22点）到次日营业前的时间段中，准确盘点出本店服饰商品数量。其他任何协助部门，必须服从这个总的KPI指标。如果因其他部门配合失误导致延迟等，则责任认定清楚，容不得任何推脱。因此，各个配合部门的相应工作，也有可审查的KPI，所谓提供配合工作，必须符合进度，符合质量。

新盘点流程的主要内容梗概如下

盘点前准备工作：

1.门店在盘点前准备工作：排班做好，人员到位，货品存放区域整理，标签整理，空白表格张贴在相应的位置等。

2.IT部门所要做的工作：在22点开始的时候，必须关闭系统，数据停止刷新，进入盘点状态，列印盘点总列表。

3.财务部确认是否已经安排抽盘人员，以及是否已经到现场。

盘点进行中：

1.店长、店员按照公司一盘、二盘要求进行盘点。

2.IT部门要通宵有人值班，确保系统不出现故障。

3.财务部人员独立抽点，点数。

4.当两次盘点数据一致后，汇总盘点总表，录入系统。

盘点结束：

1.门店盘点工作结束。人员下班，IT系统回复正常营业状态。

2.次日市场部列引出盘点结果表，如果发现较大差异，则返回门店核查数据是否准确。

3.在所有数据都确认完毕后，提交左后盘点盈亏报告给财务部审核确认。

盘点结果的确认：

1.财务部对门店盘点结果的确认。

2.市场部开会讨论应对措施，并对各个门店盘点结果进行奖罚。

在这个新制度中，只有市场部负责人员接受奖罚处理，其他配合部门按照各自的配合指标考核，出现失误，按照其部门的管理规定进行，对总的盘点结果盈亏，不担任何职责。

不仅市场部的门店盘点流程如此，相应的IT部门《IT内部盘点流程操作》以及财务部《盘点监督与结果确认流程》中，相对应的程序内容中，都有与此规定一致的内容，称作“流程接口”。

如此设计流程的最大优势在于：流程统一性好，部门之间既不会有重复的制度，也不会有冲突的制度规定：

1.责任明确，流程清晰。

主体负责部门与协调配合部门分工明确，各个部门做得如何，事实清楚，极大地减少扯皮、推诿的可能性。哪个部门耽误了，工作卡在哪一个部门不能流转到下一个阶段，一清二楚，打板子的时候也一清二楚，没有任何借口。如果IT部门忘了值班，不能在10点钟关闭系统，门店不能打印出盘点总列表，那么店长可以停止不做，盘点耽误的责任由IT部负责。

2.法定配合。

各个部门需要配合的工作，用流程方式“法定”下来，不用大量的人工开会，大量减少沟通协调成本，使大部分工作都能流程化，实现了公司管理制度法律层面上的配合，不完全以部门人的意愿为转移。

3.流程接口设计，颠覆旧有的管理模式。

公司总指标不再是各个部门指标之和，部门指标就是公司对此事项的总指标，部门间自然减少扯皮、推诿，根本上大量减少所谓的“本位主义”“本岗主义”现象。

所有部门指标都是“项目指标制”（如图5），岗位与职责都是为了完成项目指标而设。

如果是“部门指标制”，则会出现各个部门都给自己留余地（最大化完成本部门利益，这本身没有错）。结果却是，本部门的KPI是完成了，公司总体指标、总体利益可能受损害了。

在“项目指标制”中，如果总指标受害，首先就是本部门指标被牺牲。作为部门负责人，哪个愿意？因此部门利益与公司总体利益从根本上得到统一。

这种管理概念，我称其为科学零售的“接口程序管理”。

因此，“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！

“传统零售”必将退出历史舞台

时过境迁，我们还在缘木求鱼

服装行业快速发展20年，很多有规模的企业，多是工厂起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企业在管理渠道和大规模零售终端时，本能地运用来自最传统的以“单店、夫妻店”为基础的“最原始、最初级”的经验累积和总结。而后来兴起的品牌加盟，实际上仅仅借用了“连锁零售”的外壳，没有“现代零售连锁管理”的内芯。

行业发展的过程中，本文所说的问题都是存在的，只不过在不同的发展阶段，企业的主要任务不同，从早期门店拓展到品牌提升，再到陈列形象等，由于销售规模迅速扩大，利润良好，于是“一白遮百丑”。

如今整个行业遇到了30年来的低谷，品牌竞争激烈，产品利润大幅下滑，市场上出现了一系列怪现象：为何企业把加盟收回，建设直营店？为何商不要做，要品牌进行托管？为何商只愿意负责百货公司的专柜进场，不愿意靠产品贩售赚钱？

一系列的市场变化，早已经宣告：广告创造效益、规模创造效益的时代结束了，企业真正来到靠内部管理功力创造效益的时代。市场对管理者的要求变高，竞争由外部转入内部，管理成为了第一焦点。由于业绩下滑、利润下挫，股东、董事会对管理层提出的要求则更多、更高，营销管理层面临是比以往更大的工作压力、管理压力、销售压力，一旦出现各种不正确的工作方法、态度，矛盾就显得尤为突出。

分析服饰行业、鞋皮具行业、家纺行业等，品牌连锁让这些产业某种意义上转化成了“时尚零售”（fashion retail）产业，企业营销模式基本全部是“时尚设计+工厂制造+连锁零售”的三大结合体，现状是很多企业已经“设计国际化”，“制造规模化”，而最重要的“渠道零售”模块呢？

98%还是“落伍、原始、经验”的传统零售总结出来的一些套路。

由于历史发展某些特殊原因，使得服饰、鞋、皮具、内衣、家纺等时尚消费品行业，少有国际公司直接参与，企业管理团队也少有国际管理人才的加入和流动，更缺乏“专业高水平零售人才”的加入。加上“科学零售没有大学专业，没有书籍”，这些都直接导致了“整个行业几乎与科学零售绝缘的现状”，这不仅形成了现有的服饰零售主流仍是落伍的“传统经验零售”，甚至更大的危害是，影响了服饰咨询、培训等智库行业。

即便是业内的知名公司、培训名人，宣导的多是传统零售的经验总结和套路。这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？

这真的好比电影《让子弹飞》中的一个情景，一群马拉着一辆火车在铁轨上行走。时尚产业的连锁零售就是一列火车，一个个门店就是一个车厢，拉动这列火车的不是高速机车，不是和谐号，不是高铁，是一群马！！！这些马就是“落伍的、经验的传统零售”！

“向管理要红利”时代来临了

服装业普遍缺乏“科学零售”这一基因，导致了企业在时尚上与国际接轨了，制造上也有了规模，零售却是短板。制造的巨人、销售的巨人，零售的矮子，用“传统零售”概念、经验、套路来操作大规模、跨区域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龙”现象。

这些年，行业仅仅是在不断更换一些概念罢了，“标准化”“终端制胜”层出不穷，标准化哪家企业做成了？个个成为“鸡肋”！“成功单店不能复制”，“门店业绩由店长左右”，终端零售管理呈现了“投入很多”“问题不断”“不能根治”等死结，即使陷入“山穷水复疑无路”的恶性循环，企业界，管理层，甚至管理咨询的大师和智库，依然还在坚守那些完全错误理念，甚至被奉为真理的谬论，诸如“金牌店长”“全能督导”“多店管理”等。

其实，根本无需“金牌店长”，即使是普通店长，也能有优良业绩表现！

其实，根本没有“全能督导”，多数人都不能全能，这是人的发展规律！只要良好的分工，就不需要大量时间和资源去培训全能人员！

其实，根本没有“多店管理”，既然是连锁标准化，任何一个门店管理模式都应该是一样的，一家店和多家店没有区别，何来的“多店管理”？

正是在这些堂而皇之、错误、落伍的理念和套路下，不管我们企业如何建设 “制度”和“标准”，都沦为“鸡肋”，不是标准化有问题，而是我们还没有找到科学的理念、科学的方式、科学的工具去实现终端管理。就好比只有“中医”阴阳五行的概念，无论医生们怎么努力，永远不能治愈肺结核。因为在中医的领域里，永远也诞生不了治愈这类疾病的方法与药品。

今天，劲霸的种种问题就是警示：“向管理要红利”时代来临了。

问题是：向什么样子的管理模式要红利？或者什么样的模式，能够给企业重新创造红利？？

是我们十几年来熟知的“原始传统零售”模式吗？

不是！

“管理效益”代替“规模效益”，渠道不断向零售终端下沉深耕，我们必须要找到一个“高效率、低成本、可控制、统一行动”的零售模式。多年来“传统零售”无数次证明不能完成这个任务，因此，旧有的传统零售的模式、管理手段和方式方法，已经走到尽头， “原始传统零售”，必须也只能退出历史舞台！

任何企业要在市场上成功，必须不断地更新经营模式和管理理念。服饰行业从最早的加工、批发，转向品牌连锁经营，足以证明，“企业发展不仅是产品的更新，更是管理机制的更新”。如今，不少企业“设计已经国际化，制造已经精细化”，为何“零售不能科学化”？

只有由“传统零售”模式走向真正的“现代零售”模式，才有继续发展之路，这不是危言耸听，是市场的要求和竞争的要求！以西方零售科学为基础的现代化零售管理，即“科学零售”，必将成为“传统零售的掘墓人、改造者”。科学零售才是现代连锁零售发展的本质规律，才是企业迎合市场的必然趋势。

企业的责任在于创造效益、成就员工，但是拿什么样的模式来创造效益、来成就员工？在21世纪这种民主、科学、个性、平等的大时代背景下，面临新的消费者、新的员工，只能用更加符合市场、符合人性、符合法制精神、符合时代特色的管理方式，才能赢得员工、赢得效率、最终“持续”赢得市场。

真理就是真理，不管你今天是否认可，它都存在于那里，主导着事物的发展轨迹。好比“地球围绕太阳转”，绝不会因为教会烧死了布鲁诺而改变。坚持真理的道路是艰辛的，正因如此，本篇采取了“针针见血，刀刀见肉”之犀利风格，实在与本人一贯的亲和、风趣之风相左，其原由概因错误的传统零售理念，太过强大，甚至至今被众人奉为真理，若无快刀之锋利，便不足以震撼业界，不足以警醒读者。

我相信，“远见卓识的企业家、智慧实干的管理团队”，必能以开放的胸襟，认识、采纳、借鉴“科学零售”，大大减少摸索现代零售管理的成本和时间，让更多的中国品牌步入百年长青企业之列。

“传统零售退出历史舞台，科学零售再造企业利益”。一个企业不仅需要伟大的文化、伟大的企业家，更加需要支撑这一切的以法为主的伟大的现代管理体系和制度。作为一名实践、传播、宣导“科学零售”的坚持者，作为一名行业的“非主流专家”，我相信“科学零售”的春天必将来临，成为“时尚零售”产业的主流也为时不远！