信息化,新式武器恐惧症

中国已拥有5万多家服装企业，年产服装百亿件，掌握全球服装产业总量60%左右的市场份额，是不折不扣的“服装第一大国”。

是“大国”，却不是“强国”。

弱在哪里呢？弱在信息化。

企业实施信息化并不是单纯的软件应用，也不是单纯地进入电子商务领域，它涉及企业管理架构的重组，会触动企业的根本结构。先进的信息化管理系统提供的是一个整体企业运作模块，它蕴涵先进的经营理念、科学的管理流程和敏捷的IT技术，它将引导企业进入标准化的管理运作模式。

而面对信息化，许多企业本能的反应就是“恐惧”。因为它涉及的面太广，投入的资金巨大，最关键的是对高额投入的信息化“预后的效果不能确定”。

如何开始信息化？如何从错综复杂的信息化入手“整理”自己的企业，成了新时代中国纺织服装企业转型升级的集体难题。

There are already more than 50，000 garment enterprises in China， with annual output of more than ten billion pieces of clothes， which has controlled about 60% of the total market share of the global garment industry. China is truly a super country of global apparel industry.

But this super just means big， not real superpower.

What’s the weak point？ It should be information technology.

Information technology for enterprises is not a simple software application， nor is it the way to launch the field of e-commerce. Information technology involves the reorganization of management framework which is the fundamental structure of enterprises. Advanced information management system provides the overall operation of enterprises， which is a module that contains advanced management concepts， scientific management processes and responsive IT technology， which will guide enterprises to establish the standardized management mode of operation.

Many companies will take instinctive reaction of fear when they encounter the information technology. Information technology usually involves a wide range with huge investment funds. The most critical part is that the effect of future can’t be determined after the high investment in information technology.

How to start information technology？ It has become a puzzle that how to deal with the business from the sophisticated network of information technology for all the Chinese textile and garment enterprises when they are facing upgrade in a new era.

服装信息化工具成了“冷兵器”

纺织服装行业的“信息化”可用的项目繁多，其中最为公众熟识的是“CAD”和“ERP”。

但是，最为普及的这两项信息化普及程度，也远远低于发达国家。

美国针织服装协会和运动服装协会曾经对企业界228位主要设计人员进行调查，结果表明他们中有72%的设计人员在日常工作中经常使用服装CAD系统，在欧洲企业中约为70%。而且，CAD每年的销量还在以30%的速度增长。

中国呢？政府公开宣称的目标是“2015年实现服装CAD普及率达到30%以上”。现在是多少呢？——仅有20%。

再看ERP。2012年10月，eMarteter最新的报告显示美国有52%的中小企业在使用ERP。有位美国企业主说他觉得ERP对他们的公司很重要，重要到“不知道该怎么形容才好”。

这样成熟的信息化产品到了中国又是另一番境遇。

很多中国企业主看待ERP的态度是：“不用ERP只能等死，用了ERP就等于找死”。这是联想的柳传志在1998年联想实施ERP项目时的讲话，如今联想已经用了ERP，企业也发展成为信息化、国际化公司，但其言论的负面影响一直延续至今。据调查，中国纺织服装中小企业已实现ERP系统的仅为0.3%还不到，中国政府因此很切实际地制定了“纺织业后配额时代的ERP普及率要达到2%”的奋斗目标。

除了这两项为中国公众熟识的信息化技术外，在发达国家，还有众多已经使用的如火如荼的技术在为他们的“强国”地位助阵。而中国企业对于这些以英文缩写字母为信息化产品名称的东西，始终有心里隔阂——这是国外的管理经验，产品价格高，还容易水土不服。

这使得中国企业对信息化管理的资金投入不足成为普遍现象。据抽样调查分析，目前服装企业每年在信息化工作方面的平均投入仅占其销售收入的0.1%左右，投入最多的企业约占销售收入的2%，投入最少的还不到销售收入的0.01%。

纵观国外研发程度已经相对成熟的信息化辅助工具，近乎90%都被中国“弃用”。究竟是什么原因把中国纺织服装企业挡在信息化之外？

恐惧入手：从企业总部开始，还是从局部开始？

一位老板告诉记者：“对于一家服装企业来说，门店达到了50家以上，信息化就势在必行了。过去我们做库存，商要提货，我们马上就给他们提供现货。但现在都是他们下定单我们才生产，这样对服装生产企业来说，就要做到反应及时。信息化就像是为带兵打仗的元帅提供战报一样，要让企业的领导者们能够快速地了解市场的反映情况。”

对于劳动密集型的服装企业，门店达到50家，或者产量供应达到“供应50家门店”的规模时，信息化就成了“必然的手段”，而这样的规模，在中国纺织服装企业中占绝大多数。

那么，究竟该如何入手信息化呢？

中国科学院研究生院管理学院教授韩永生认为，服装企业信息化的切入点应该是客户。“中国服装企业的信息化很多都是从财务开始的。负责财务的兼任企业信息化管理的也特别多。管好了钱再说赚钱，最后才是库存，所以库存就没人管。这也是零售型行业错误的管理特色。你看哪个世界五百强是靠攒钱攒出来的？都是靠赚来的嘛，而赚的钱是哪里来的呢？是客户那里来的，因此，信息化重点要放在帮助客户解决他们的问题。你的钱是客户给你的，所以，你的第一视角应该放在客户那里，与客户实现共赢”。

但是，从“客户角度”入手信息化的企业，在中国纺织服装领域还真是“没有”。迄今为止，还没有企业真正实践“专家”的支招。

大部分的企业是从总部开始实现信息化管理，然后将信息网络扩展到外地分公司和办事处，通过分公司和办事处将下属各个销售网点的业务数据采集上来，然后再将信息网络进一步延伸到各主要直营店和加盟店，最后根据需要将所有店铺纳入信息管理系统，实现整个分销网络的信息化管理。

有“失败者”例举了这类操作方式的诸多弊端：一方面许多软件系统供应商缺少服装行业背景，对服装的生产、销售细节了解不多，这就造成软件系统在实施过程中经常出现许多没有预见的新问题，以及稳定性差、二次开发过多等，影响了系统运行的效率。另一方面在服装企业中，既懂企业管理又懂信息化的人才到位率则更低。软件供应方和企业在人才对接上的错位已经成为服装企业信息化最痛的硬伤。

为了防止“一毁俱毁”的风险，很多企业——尤其是中小企业尝试从“局部”开始渗透信息化。除了规避风险，资金投入也相对较少。

比如，中小纺织服装企业产品种类繁多，款式流行周期短，企业存在库存与销售难以协调、现金流容易失控的问题，因此他们就先让“进销存”信息化，以随时了解商品的销售情况。

一位直营店老板说，他们由品牌运营商直接管理，与品牌运营商主要存在补货业务，不存在财务结算。他们的关注点就是店铺销售统计、店铺存货统计。那么，零售终端操作简单、高效的信息化就是他们的切入口。

品牌商呢？品牌商的核心竞争力是品牌、营销网络及高效的组织产品供应链。而营销体系内的最高端，需要涉及的环节包括：商品设计、渠道建设、依据对市场营销预测以及分析制定适当的商品计划，最终尽可能的将货品转化为消费者购买的商品——那么，信息化重点在于实现快速的销售分析和商品库存调配控制。

批发商——从品牌运营商拿到货品后，以批发的形式整批出售给下一级商家，其关注点在于库存存货，与品牌运营商的结算……

一些企业在“四处求取经验”的过程中，终于总结出一些从局部入手信息化的“诀窍”：从需求最迫切的地方开始入手。比如说，生产部门开发物料系统用于大量原材料的核算和库存管理；工资系统用于工人计件工资核算；分销系统用于渠道的进销存管理等。

不难看出，信息化路径选择首先要明确企业的核心优势在哪里，哪些业务领域是最能提高竞争力的。明确了方向，上不上信息化就不再是问题，而是如何上的问题。

恐惧执行：高投入低效率

很多在认知上很认可“信息化”的新一代企业掌门人或者职业经理人一致表示，就算从局部入手，“如何上”依然是个麻烦问题。他们发现，在整个“信息化产业链”上，每个环节都有讨厌的“缺陷”。

ERP的销售人员苦于软件开发没有标准：“在信息化建设的系统开发过程中用户方希望边界大一些，而我们开发方希望边界小一些。因此，把开发边界定义好是系统开发成功的开始。一个双方都能接受的清晰边界能使甲乙双方都看到努力的目标，避免因无休止地修改，使系统完成遥遥无期。做久了我们发现，一个系统开发工作超过一年半，除了人员懈怠外，新技术和新认识的出现也会使需求变得更加频繁，造成信息化项目延期。”

服装企业的管理人员苦于信息化骨干人才不稳定：“企业信息化管理人才严重短缺。一旦信息系统开发完成，企业参加开发和实施的人员大部分都跳槽到IT公司，尤其在经济发达地区表现更加突出，使一些开发很好的系统验收后不能正常运行，应用日渐萎缩，造成信息化管理系统‘通过验收的多，能坚持应用的少’”。

许多纺织企业的运营负责人更加头疼：目前中国的许多纺织服装企业在信息化管理上没有统一的行业标准和数据，从而导致了企业间在相互合作的时候非常麻烦。

除了复杂的管理类信息化产品外，相对简单的“技术类”信息化工具使用情况又如何呢？

比如多维表的显示、物料编码、 BOM处理、订单处理等，服装企业当然有属于自己的“个性化、特色化”需求，但现在不少开发商却仍喜欢把饮料业、机械电子业等用过的思路和方案硬套在服装业上，结果造成水土不服。另外，一些开发商把针对大型服装企业开发的ERP、CRM软件“浓缩”后卖给中小企业，中小企业拿过来当然不管用。这种高举“通用化”概念大旗，很少亲自到基层体验服装企业的实际需求的软件开发公司比比皆是，软件的推广应用自然会埋下隐患。

但上述种种问题，企业也有不可推卸之责：“缺乏信息化建设总体规划”是企业最常犯的毛病。

调查显示，大多数中国服装企业很少甚至基本不做信息化管理建设总体规划，或规划流于形式，造成“单项项目多，综合应用系统少”的局面。开发的项目不能实现系统集成和信息共享；不同厂商提供的系统或模块孤立建设和实施，大多数处于“信息孤岛”状态，不同系统之间互联互通的比例大多低于1/3。

让企业家头疼的是，有缺陷怎么办？你不能停止不干，你如果要干，那就砸钱吧，钱，一直砸到信息化上正轨为止。因此，中国那些从局部到整体，逐步信息化的公司大部分是资金实力雄厚的服装企业巨无霸们，他们“耗得起”这场旷日持久、又尖端新式的信息化建设攻坚战。

雅戈尔从2003年开始信息化。其中纺织生产基地纺织工业城自建成第一天起就同步建立了自己的信息化系统。据毛纺厂的负责人回忆说：毛纺厂刚搬进雅戈尔纺织工业城的时候年产量只有100万米，使用笔纸的人工方法记录数据还可行，后来毛纺厂年产量达到500万米，坚持老办法就有些忙不过来了，车间最后通过毛纺厂信息部经理张慧勃解决了问题。张慧勃所做的事情就是“企业在以商品生产、成本、质量三条线为主的各个环节都实现了信息化管理”。 现如今，毛纺厂通过系统的应用，降低库存30%，产品生产成本下降3.8%，缩短产品生产周期每批7～10天；产品合格率和产销率也都有提高。

不仅仅是毛纺厂这个“局部”，如今的雅戈尔纺织服装企业整体信息化程度已经达到90%以上，其信息化工程已涵盖纺织企业、服装企业、市场分析、零售等多个方面，形成了一个集成度较高的、比较完整的纺织服装企业信息化解决方案。

当然，这一切是以每年高达5000万的投入换来的。

波司登的信息化建设历时4年时间，投资达千万以上。他们对信息化的心态是：“我们对这套投资上千万的系统不敢有奢望，能达到80%的效果就很难得了。”不过最终，波司登建成了PLM系统、ERP系统、用友NC集团财务系统、用友NC集团人力资源系统、卓越门店管理系统、OA系统、知识管理系统等，并建成多系统信息交互整合的企业信息门户，覆盖了研发设计、生产过程、供应链管理、企业管理等关键业务环节。

富怡产品建立了以服装企业、服装院校和服装技能培训机构为主体的多元化营销渠道。其中全国有近300所大中专院校采用富怡软件作为专业教材；在全国有200余家授权推广教育中心等培训机构采用富怡软件；雅戈尔、美特斯·邦威、波司登、杉杉等中国大型企业的信息化实践在通往成功的路上，企业不仅销售业绩提升，其名号更是出现在“中国企业信息化500强”的企业名单中。与他们进行信息化配合的合作伙伴包括国外的力克、格柏、派特和国产的日升、富怡、爱科等，信息化的“甲方乙方”正在共同探索和推进纺织服装企业的信息化之路。

有人调侃“其实信息化就是烧钱，看谁烧得起。信息化的投入太大了，这笔投入不知猴年马月才能收回，但如果谁都不搞的话社会的进步标志就没了。”

不论如何，巨无霸企业的示范作用确实辐射到全国各地的中小企业。

江苏联发纺织股份有限公司规模并不算大，但公司老板深信ERP系统的重要性，他招揽IT人才组织了ERP系统的选型班子，用一年时间，前后对比五六家软件供应商，最终选择了一套国外专门用于纺织行业的生产系统。在这一年里，选型项目组组织不同供应商来反复演示讲解ERP系统。为了保障系统实施，老板亲自面试ERP系统建设人才，最后从同行业信息化标杆企业香港溢达集团聘请专才，成立了IT部，正式实施ERP系统。IT部在ERP系统上线之前，对可能使用到系统的重点员工做了普及式信息化素质培训，并编撰了一本ERP培训手册，设立了一个可以容纳30多人的电教室，从提高打字速度做起，制定学习爬坡计划和严格的奖惩考核规定。在短短的一年里，公司员工的信息化素质有了翻天覆地的变化。

在总结众多企业信息化实施的成功经验后，“执行难”的解决方案有了大致的雏形：高层提前规划有利推动、管理层的统一思想认识、推行组织结构保障、标杆企业经验的导入、员工基本能力具备等。当然，每一个环节的落实，对企业来说的确都意味着“心理”和“企业机能”的双重挑战。

恐惧维护：非技术因素暗藏杀机

很多企业经营者感慨：企业勇敢的“上”了信息化之后，如何让信息化“持续”下去，也是旅途艰辛。

生产型企业的IT部不像专门的软件公司，一个普遍的难题就是程序员的持续专业培训非常少，基本上靠自学。如果部门不营造自学的环境和氛围，程序员本身又缺少自觉性的话，部门的开发技能容易原地踏步。

有的企业在“上”完之后若干年发现执行效果不行，只好解散IT部，以后再想启动信息化又要招兵买马从头来过。

有一家进驻中国市场的台湾女装企业，先是买了国外的ERP，实行2年失败，于是又买了国内的ERP，实行2年后又失败。整个公司实行信息化的热度冷却了不少，但老板深知“没有信息化不行”。在平静了2年后，他决心学习日本YKK拉链，YKK的ERP系统是自己定制开发的。公司后来如期进入了定制开发阶段，但所有的人都对这“最后一搏”的价值深表怀疑。

类似“中途夭折”的信息化案例在中小企业比比皆是，资金跟不上，人才跟不上，业务发生变化等等，都可能造成中途夭折。

有人在对众多实施信息计划失败的公司进行研究后，发现了一个共性：大多数企业认为信息能力的主要动因来源于技术。他们重金砸向技术而不是非技术部分——实际上，往往是“非技术因素”决定了一个企业的信息化能走多远。

有5条非常具有代表性的“非技术原因”，几乎囊括了所有重技术企业的失败理由。

（1）职业经理人来后，牵头推动ERP选型，给员工做完培训后正式进入商务谈判阶段时，老板又以项目团队对每个模块了解不够详细、团队提升效果不大为由，决定推倒重来，让软件厂商重新培训。软件厂商有种被忽悠的感觉，会疑心该公司是借选型让员工来免费培训，软件厂商的配合热情大减。

（2）选型工作以IT部门为主导，其他业务部门漠不关心，老板忙于日常事务，对ERP项目缺乏实际的关心和参与，再加上项目管理松散，项目团队内部老板的亲信与职业经理人意见不合，导致选型过程走走停停、难以决策。

（3）部门之间员工在工作中缺乏沟通，各自行事，相互牵制，所以会议特别多，会上相互找错，推诿扯皮。

（4）老板多，多头领导，且时常意见不一，随意性大，导致了不少工作反复无常，下属无所适从。老板管得太细，对家族外干部不信任、不授权，有罚无奖或罚多奖少，导致大家士气低落、效率低下。

（5）重业务轻管理。老板在揽生意拉业务方面绝对有一套，抢单时给客户拍胸脯、下保证，单子下来拍脑袋、赶工期，项目完了拍大腿，怎么又亏了？公司总是“有单就接，接了再说”。由于新项目多，而资源有限，导致业务出错多，客户评审整改多，公司越忙越乱，陷入恶性循环。

IT专家对上述5条的弊端提出的建议是：第一，企业要有足够的耐心，信息化少则三五年，多则七八年才会稳定和见效，不能一两年企业还未适应信息化的发展轨迹就放弃，第二要有连续的维护方式，比如人员稳定，建设目标清晰以及投资稳定等等。

然而，大部分的中小企业没有足够资金，没有足够人力资源，难道企业的信息化就没有出路了吗？

恐惧外包：总担心有一天遭到背叛

在电子、广告、制造业等行业，已经开始用“减法”来实现信息化的利用：外包生产、外包物流、外包服务、外包会计，最后，连信息系统的建设、管理和维护也一并外包出去，他们越来越聚焦于自己的核心业务，将核心业务做得越来越大。他们更专注于建立大型数据中心，并将企业需要的信息系统预先准备好、设置好。

值得称道的是，这类公司通过网络，企业总部和分支机构、零售网点、供货商、商、第三方物流公司、外协工厂组成的企业经营数字神经系统，任何一点的业务变化，都可以通过网络实时传递到有关的其它地点，提高企业对市场变化的响应速度。他们对信息化的理念是：利用互联网突破地域的限制，企业的高层、业务人员不管在什么地点，只要能拉入互联网，就能够对公司业务进行处理，如同本地一样。这样，企业的所有人员就形成了虚拟同室办公的局面，这是服装企业多年追求的理想境界。

但是，很多服装企业老板根本不敢效仿其他行业的IT外包行为：“我们服装行业很少看到有信息化这块外包的，服装企业一般都希望控制产业链的全过程，只有产业链的所有环节打通并且安全运行，企业才能保证效益。我们想包出去的肯定都是信息化，数据这部分，这岂不是会泄露我们全部的商业机密，把家底都败出去了，还有，他们做的好不好，我们其实不太懂，怎么监督外包的质量呢？”

真正的外包，应该是在企业自身有相应的实施能力的前提下进行的。简单地说就是企业能做，但是想把它当做一种“包袱”甩掉。

“对于大多数企业来说，未来的路径应该是以企业和IT外包公司合作的形式为主”，青岛利群集团副总裁、CIO狄同伟认为，“自主开发的系统虽然有它的优势，但在细节管理上存在不足。而信息化建设究竟是选择外包还是自建，关键要看自己能不能创造性地做一些东西，有没有这个能力，如果没有这个能力就引入第三方供应商。”

虽然很多专家强调，目前IT外包已经成为一种热门的趋势，但是仍然有很多单位，特别是国家部委等重要单位，出于对安全等因素的考虑，很少外包IT建设内容，更不可能大规模的IT外包。而纺织服装厂商所涉及到的商业数据，对企业而言同样是“命根子”，不敢轻易外泄。

全国海关信息中心总工程师何瑜认为，数据外泄并不是阻碍外包业务发展的重点，IT项目外包最大的问题还是后期维护。比如说软件开发外包，假如系统需要进行升级维护或者进行修改，如果还是要请外包公司继续进行的话，而且要做得好的话，费用会非常高，另外就是很难做好。这点他觉得是这么多年来项目外包解决不好的一个关键问题。

对于正在成长中的服装企业CIO群体来说，包出去的IT项目， 是对其控制权的剥离， 是对其压力的一种释放，还是一个陷阱，一架天梯，都是未知数。

信息化的难题就此搁浅，大多数企业无可奈何的选择“砸钱”的冒险方式来建设信息化。

有服装企业主笑称这是企业升级必须交的“学费”。只是，这个学费太昂贵，而且永远不知道自己何时能毕业。

翻开报纸，随处可见某公司因为采用的信息技术，效率和效益提高了数倍之多，同时成本与功耗降低了若干。这些案例对传统企业有着强烈的诱惑力。

但谁都知道信息化的执行之路上荆棘密布，企业需要足够的胆量和学习能力去铲平它。每个企业都有先人一步的可能性，同时也有被时代远远抛开的惨痛——信息化就算是猛虎，企业的未来也只有一条路：偏向虎山行。

机会总是属于有心人的。不论如何，有一个答案肯定是：请采用信息技术。做信息化难，是因为你不懂；不难，是因为你已经开始了正确的行动。