我国饭店人员流动研究

摘要：纵观目前中国饭店业，员工流动率过高已成为了行业健康发展的桎梏。员工快速频繁“跳槽”所造成的酒店财力、物力、信息等资源使用效率低下，经营成本上升以及服务质量难以保证等问题，已引起了业内人士的高度重视。

关键词：酒店管理；员工流动性；模型

中图分类号：C93－05 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2008）02－0172－03

中国饭店业正处在前所未有的高速增长阶段，到2006年末，全国共有星级饭店12 751家，比上年末增加923家，增长7．8％。由于旅游业空前的发展和2008年奥运会的即将召开，全国各地又掀起新一轮饭店建设高潮，饭店数量以惊人的速度攀升，更多的外资饭店、外方饭店管理集团进入， 人才将成为制约饭店业发展的“瓶颈”，其中，最严重的问题是饭店员工的流失率普遍较高。行业进入门槛低，市场人力资源供给充足，任期与工作业绩远离，这一系列因素导致我们人力资源部门的管理者们对酒店员工的高速流动不以为然。但当管理成本居高不下（有研究表明，不管是经理、主管或是普通员工，替换一名雇员的成本是这个员工年工资的70％到200％之间），服务质量和安全事故剧增，员工精神涣散，离职文化侵蚀等问题接踵而至时，我们不得不对员工的高流动性给予高度重视，因为它直接影响着酒店这样一个劳动密集型产业的生存和发展。

一、饭店人员流动现状

高流动率是目前存在于许多饭店的普遍现象，而饭店业的人才流动更是一直高居各行业之最，创下了年流动率30％多的平均水平，甚至个别饭店在半年内，员工因各种因素离开的占饭店总人数的50％之多。据统计， 一些国际著名的品牌饭店的人员流动率一般控制在10％～15％之间。我国饭店一线操作服务层员工流动最为频繁，21～30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36％。根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市部分星级饭店的调查统计，近5年饭店业员工流动率分别为25．64％，23．92％，24．2％，22．56％，23．41％，平均流动率高达23．95％，远高于国际水平，并且这种现象在低星级酒店中表现更为严重。

二、饭店人员流动原因

有关饭店人员流动原因的研究成果很多，国外的如培训与降低流动率是正相关的（安福索，1994；罗亚尔泰，1996），个人及团体奖励是否有力对流动率有不同影响（帕克，毕晓普，Ofori－Dankwa，1994）[6]，自主员工团体有时能降低员工流动率（莱瑟，1996）[7]等，但都是从某一个因素对流动率影响的角度来研究，缺乏全面而完整的认识。国内的研究也大多偏向于站在旁观者的角度，以一种宏观的眼光看问题，将流动性过高的原因归咎于以下几个方面：首先是酒店这个行业的特性，如酒店工资低福利待遇差，工作强度大，不和谐的工作环境，缺乏职业生涯发展空间，从业人员年龄偏低等。其次是员工方面的原因，如缺乏职业生涯规划，对饭店期望值过高，受传统观念影响，企业与自己的价值取向不同等。还有社会方面的问题，如社会对餐饮行业的偏见，类似的可替代性工作多等。

归纳国内外研究成果，只考虑酒店行业内部人员的流动，目前，我国酒店员工流动的原因主要反映在以下几个方面：第一，饭店内部管理制度不完善。人员的绩效考核和晋升考核制度不能真实地反应员工的能力，表现不佳或能力不足的人得到了奖励和提升，此类现象在三星或以下的饭店表现得更为严重，而我国一至三星级的酒店却是市场的主体，占据星级饭店总数的72．3％。第二，与顾客的矛盾冲突。饭店业作为服务行业，是为顾客提供住宿、餐饮和休闲娱乐的场所，所以在与顾客打交道的过程中处于被动的地位，担负着很大的精神压力，特别是和客人打交道最频繁的一线员工，如前庭、客房和餐饮服务人员。在发生纠纷时，员工不得不以“顾客永远都是对的”的原则来约束自己，即使有时候错误来自于顾客的刁难和无礼要求。第三，缺乏职业发展规划。员工难以找到自我实现和发展的空间。

三、饭店人员流动行为模型

通常我们在这些研究的过程中，往往会把人员的流动当作一种现象和状态，而忽视了现象发生的过程，本文则从过程的角度来审视人员流动，把他当作是一系列相关联的行为模式。本文以丹尼・G．拉瑟福特的人员流动模型为依据，结合人的行为理论，将其修改和完善，建立了人员行为流动模型。此模型把员工流动行为过程划分为刺激、动机和行为三个阶段，通过解析各阶段的行为过程，探索导致员工“跳槽”的原因是如何影响其行为的，用什么方法来发现员工流动的倾向，以及如何改善这种现象。

这个模型基于人的行为模式理论，将饭店员工流动行为模式划分为三个时期，第一阶段是刺激时期。在这个阶段，饭店员工由于受到工作中事件的刺激，产生良性或不良的冲动，进而影响他对酒店工作的看法；第二阶段是产生辞职意向和动机的阶段，即流动情绪的发展和确定时期，基于工作事件不断的频繁出现，使员工产生了两种不同情绪；第三阶段是流动行为的形成时期，在这个时期员工已经做出流动的实际行动，并对酒店造成影响。

四、基于模型的解决对策

1．未雨绸缪。模型的第一阶段为我们揭示了刺激员工工作满意度的根源，即工作事件。它是影响满意度的源头，在此阶段是以预防为主。针对饭店人员流动的原因，我们可以从影响事件的两个因素入手，一个是外部力量，它主要来自酒店。另一个则是员工的个体特征，它反映了员工个体对事件的反映和态度。

（1）加强酒店管理。①构建饭店员工绩效考评体系，严格奖惩机制。这就要求饭店对员工实行目标管理，要明确员工对目标任务的完成质量、时限，有定性、定量的考评标准，实行部门考评、领导巡查、宾客反馈三方结合的考评体系。②预防矛盾冲突。顾客不是万能上帝，酒店要培养一种顾客与员工相互尊重的酒店文化。万豪旗下的丽兹－卡尔顿把自己的员工首先培养成“淑女与绅士”，要求实行“淑女与绅士为淑女与绅士服务”，在建立员工自信与自尊的同时，也提醒顾客“为您提供服务的也是淑女与绅士”，这使得丽兹－卡尔顿饭店公司在饭店业多年保持远远高出同业平均值66％的员工保持率。③培训和职业规划。建立人才引导机制，如学徒制，导师可以起到精神支持和示范效用。经调查显示，曾经受过专人指导的新员工更加关心企业，对培训的内容掌握得更快，对企业的工作更满意。比如有的企业，设计了“五级双通道模式”，让员工明确知道自己职业发展的上行通道，并鼓励他们不断提高职业技能。

（2）选聘合格员工。员工的个体特征是影响他们流动的内在因素，如专业水平、个人能力、价值观、性格、工作经验、兴趣爱好，责任感等。酒店在聘用人才时要坚持宁缺毋滥的原则，选择合适的人才。运用科学的人才评定技术，结合心理学、测量学和信息学多种学科研究成果，通过心理测量、职业技能测试和专业知识三方面对人的知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向、发展潜力等素质进行综合测评，做到识别人才、挖掘人才和留住人才。上海波特曼丽嘉酒店的“质量选拔程序”―QSP就是一个有效的人才选拔和培养的工具。在日常管理中，管理者也需要有意识地引导和培养员工的兴趣爱好，增加其对工作的热情，对于有特长的员工，给予培训和教育、发扬其专长的机会，并鼓励员工将自己的专长应用于工作当中。

2．跟踪治理。模型的第二阶段是流动意向的产生和确定阶段，在这个阶段中，员工的工作满意度决定了他们对酒店的责任心，责任心的减弱直接产生了离职的动机，并且类似的经历会强化他的态度。但这个阶段主要集中于员工的心理变化，很难在具体工作中察觉，所以这个阶段我们所做的工作是发觉员工心理变化，防止事件恶化。

（1）加强与员工的心理沟通。采取个人口头交谈和召集员工定期开座谈会等方式，倾听员工“牢骚”或“抱怨”，给予他们发泄的机会，同时收集员工基本资料，特别是表现优异的员工，了解他们家庭和经济方面的困难，帮助解决。管理者参与员工日常工作，切身体验员工生活，在工作中与他们交流心得，并做好工作记录。人力资源部门要开设员工心理咨询室，聘请专业的心理咨询师，为员工提供心理咨询和引导服务，缓解员工在工作和生活上的心理压力，并建立专门电子投诉信箱和意见箱，员工可以通过网络以匿名的形式提意见或投诉。人力资源部接纳，回复投诉和建议，并反馈给各部门经理和总经理。

（2）建立员工满意度数据库，及时发现问题。引进第三方咨询公司，做工作满意度问卷调查，内容包括：薪酬水平，工作内容，工作氛围，个人发展，领导评价，管理制度等指标，按满意度划分为十分不满意、不满意、中等、满意、十分满意5个等级，并给每个等级规定评分，让员工选择，最后进行综合得分和指标得分计算，建立员工满意度数据库，以便定期追踪员工对工作及环境的态度和看法。按月、季度收集心理交谈和第三方咨询公司调查的数据资料，汇总分析，跟踪员工的心理变化，进行总体和个样的数据比较。从总体上，比较员工本期的满意度和前期的差异，包括总体满意度，平均满意度，单项指标满意度及满意度结构变化等。发现员工总体的情绪变化趋势。从个样上，比较员工个体本期与前期满意度的变化，建立与满意度和时间相关的二维曲线图，如果曲线出现重大转折，则需要引起警惕和重视，进一步分析各项满意度指标的变化，从而找到不满的根源，针对员工的不满，及时进行心理疏导，并追究事件源头，避免类似情况再次出现。

3．亡羊补牢。处于第三阶段的员工，已经将对工作的不满情绪表现在日常行为当中，如迟到，出勤率低，合作能力下降，工作表现差，甚至是阴谋破坏。我们除了要尽力挽留此类员工之外，还应当竭力减少员工离职前后给酒店带来的负面影响。

（1）减少负面影响。员工在产生了“炒饭店鱿鱼”的动机后，其不满情绪会溢于言表，暂时还未找到新工作前，他们会表现出一些抵触行为，比如抱怨、故意旷工、工作表现差、对客户服务冷淡、抱怨他人、减少合作等，这些行为除了带来服务质量的低下之外，还严重影响了饭店的工作氛围与客户的忠诚度，长期来看，会导致饭店体制的破坏及战略能力失效。为了减少员工流动给饭店带来的利益损失，管理者首先得具备一双慧眼，能在员工正式提出辞职前，尽早发现员工“失常”的行为，管理者可以通过员工的出勤率、工作数质量、情绪、精神状态、业绩等观察员工的近期表现，也可以通过向领班和主管询问来了解员工情况。当发现异常状况时，管理者应快速及时通过第三方，如人力资源部门，向员工询问状况，了解原因，并对症下药，给予妥善处理，使“消极工作”向“工作满意”转化。处理不及时将导致负面影响蔓延加重。对于已经提出离职申请的员工，离职面谈是最后的挽留机会，也是员工最后倒苦水的机会，倾听是一门艺术，领导应尽量找出员工辞职原因。

（2）备档，好马也吃回头草。员工办理辞职手续时，人力资源部门应进行和员工保密性的谈话，了解员工辞职的真正原因，也可采用问卷调查的方式，收集员工辞职或被解雇的原因，尽量保证问卷的匿名性和保密性。在员工离职后1―3个月的时间安排一次跟踪面谈，因为员工往往在找到新工作后才会说出离职的真正原因。最后将自动离职和被解雇的员工分类统计，根据流动率、流动原因频数等指标的统计，分析员工离职的主要原因是员工素质、薪酬问题、管理制度，还是领导的责任，以便在季度或年度的会议中提出，并制定解决方案，对现行管理进行调整。有的酒店为即将离开的员工开送别会，离别总是让人伤感的，有时让他们产生悔意，同时也给其他在职员工以家的感觉，加强了凝聚力，这种方式需要成本投入，但对酒店十分重要的人员而言，回报还是远大于投资的。

参考文献:

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