我国企业集团财务管理模式研究

时间:2022-10-21 10:45:53

我国企业集团财务管理模式研究

[摘 要]目前,我国很多大中型企业财务管理模式处于瓶颈期,借鉴集团化的财务管理方式,不但能推动国家经济发展,也给企业财务管理问题提供新的途径。文章先介绍了企业集团财务管理的一般模式,进而与美、日、德三国的企业集团财务管理模式进行了对比,分析了我国企业集团财务存在的主要问题,最后针对问题提出了我国企业集团财务管理的改革模式。

[关键词]企业集团;财务管理;模式

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.42.115

1 企业集团财务管理的一般模式

集团公司财务管理模式一般分为集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和集权与分权相结合的财务管理模式。

集权型财务管理模式是指集团母公司对子公司关于筹资投资等各种各样的财务决策都有绝对的决定权,子公司的财务数据也归由母公司进行设置,母公司对子公司的经营管理活动通常是采用直接管理。优点是母公司对子公司的控制能力很强,决策实施性强,利于整合资源,降低交易费用,加快资金周转速度,从而达到提高企业收益的目的。但因子公司没有自主决策权,会导致子公司能动性降低,不利于子公司的创造力的发展。分权型财务管理模式是指母公司对子公司进行非间接的管理,只掌握着子公司重大决策的决定权,或者说是审批权。在这种管理模式中,子公司对财务权和管理权自主性更大。分权管理的重点在于化结果考核。母公司作为委托方,一方面明确要求子公司一定要自我管理好并且有明确的财务目标和追求;另一方面又将自己手里的权力充分下放给子公司管理者;子公司及其管理者作为母公司的代管理者,一方面要为公司自身的发展尽职尽责,另一方面也要向母公司做报告,关于管理公司的全面计划以及责任的落实情况的报告,由母公司对自己计划的落实状况实行全面的监控,并对其结果进行仔细而周密的考核。

集权与分权相结合的财务管理模式的主要特征是:一个集团,两种制度。即集权和分权同时存在,但不再是单纯的集权和分权,而是视具体情况确定集权和分权的单位。在制度上,集团公司仍然有自己明确的统一管理制度,对财务权限进行充分设置且保持明确,收益分配办法也必须要明确;在管理上,母公司根据需要对子公司实行部分分权、部分集权;在经营上,该模式能够提高子公司的活力,充分发挥其创造力,为公司的发展各尽其力。

一个企业集团采取什么财务管理模式,需要考虑诸多因素,比如母公司和子公司的业务和资本之间是否有联系。如果它们之间的业务往来很密切,那么就需要采用相对集权的财务管理模式,反之也成立。“集权型”“分权型”和“集权和分权相结合型”财务管理模式只是三种不同的财务管理模式,各有优缺点。因此,企业集团需要根据自己的现实状况,从实际出发,找出一个适合自己的有自己特色的并且能够最大限度发展自己的财务管理模式。

2 国外企业集团财务管理模式比较及借鉴

2.1 德国企业集团财务管理模式

多数德国企业集团都较好地解决了母子公司的管理职权问题,因此在国际市场中具有较强的竞争优势。德国大型跨国公司的财务管理系统采用的是最先进的计算机和网络信息技术。通过该信息系统,公司的管理者以及总部可做到对财务会计信息的实时监控。不但实现了办公自动化、财务管理现代化、会计核算电算化,也大大提高了公司的管理水平,增强了对市场变化的敏锐度。此外,在预算管理方面,德国企业集团通过在整个集团之间建立全面预算管理体制,实现了母子公司目标的一致性。

2.2 美国企业集团财务管理模式

对于美国的企业集团来说,财务管理的经典模式是集团公司多元化经营。表面来看“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”,貌似会降低企业集团的风险。而事实证明,企业如果实施多元化无关联的战略,涉及太多自己不熟悉的行业,反倒会增加企业风险。国外最近一次兼并数据表明,与同行业兼并相比,兼并其他的行业,成功率低。美国企业集团中基本上有三个必备的中心,即投资、成本和利润中心。企业集团按照惯例在自己的核心企业设置投资中心,投资中心的重要地位不言而喻,集团总部想要控制子公司的经营管理活动,往往会通过投资中心。此外,集团总部想筹集和集中资金,通常会要求子公司上交利润、交纳利息等,直接掌管子公司的利润分配、资金调拨等重要的决策,实行集中管理。各子公司自我掌控的一些问题,比如产品的定价、销售等,集团总部通常不会干涉。

2.3 日本企业集团财务管理模式

日本企业集团的监督一般分外部监督和内部监督。外部监督即国家对企业集团的监督,内部监督就是集团内部自己的财务监督。日本国内并没有像中国一样设立国资委来专门监督国有资产,国家会出资设立特殊法人,受控于总务厅、大藏省、经济企划厅等政府管理部门。内部监督中有两种方式在日本较为流行,主银行制还有母子公司制。在主银行体制中,企业的股份被主银行持有,而且企业的短期和长期贷款基本都来自主银行的贷款,主银行与公司在现金管理方面一直保持着密切联系。在母子公司体制中,母公司会在总部设置监察机构、事业部以及子公司的财务经营和管理活动受监察机构的监控。

2.4 国外企业集团财务管理模式比较

通过上述分析,不难发现美、德等欧美型企业集团,因企业集团财务管理模式应用历史长,因此具有发展好、公司规模大、产品品种全、市场占有率大等优势。集权与分权相结合的财务管理模式也有利于充分发挥公司的灵活性和能动性。而日本企业集团集权则具有“大权集中,小权分散,战略集中,战术分散”的特点,决策权多由总部决定,集权化程度更高。

2.5 国外企业集团财务管理模式的启示

当前,我国企业集团的财务管理模式仍处于发展初期,离成熟还有一定距离,各方面的财务关系尚未理清。因此,我国企业集团想要发展自己的财务管理模式可以适当参照日本企业集团和欧美企业集团的财务管理模式,结合实际处境,找到适合的财务管理模式。从美国、德国和日本三国财务管理模式比较可看出:首先,财务权限的集权或分权的度一定要把握得当,否则稍有不慎会引发风险;其次,我国的国有企业应该选择适当时机进行股份制改造;最后,集团要确定自己的科学合理的资本结构且保证畅通无阻的现金流。

3 我国企业集团财务管理存在的主要问题

3.1 企业集团财务管理定位不清晰

目前,很多集团对自己的财务功能定位不清晰,职责不明确,在集权与分权上犹豫不决。高度集权管理会严重限制子公司的发展,使公司活力低下,导致整个集团的效益低下。而分权管理模式中,子公司对各种财务事项均拥有充分的决策权,灵活性和能动性得到了极大的发挥,母公司仅实施间接管理。但易发生子公司为片面追求自身利益最大化,决策忽视企业集团的整体利益的状况。

3.2 财务控制机制不完善

一是我国企业集团普遍存在财务监督、内部会计监管薄弱的问题;在外部监督过程中,企业和监督机构之间因有利益往来,导致审计成效受限。财务监督集团在实施时多为事后监督,缺乏重要的事前和事后监控。二是我国企业集团中,存在财务报表修饰后上交母公司及会计制度设置不科学的情况,导致财务报表难以真实反映实际财务状况。若出现集团合并财务报表不准确的情况,则很容易导致集团虚增利润及资产,财务状况缺乏可信度。三是整体财务管理水平、会计核算以及电算化水平不高。资源信息共享存在严重问题,导致财务很难实现信息化和数字化。

3.3 资金管理体制不完善

一是资金筹措渠道单一。企业的融资渠道单一,主要依靠银行,严重限制了集团的发展。二是资金投向不合理。投资管理机制不科学,总部与子公司责任与分工不明确,限制了规模效益的实现。三是资金运用效率低下。有些企业各子公司分别“占山为王”,集团资金统一调度困难,难以实现资金的规模效应。另外,部分企业内部放置大量资金而不充分利用,导致资金闲置浪费。四是资金预算管理缺乏。集团资金的运营管理未实现统一控制,使企业的现金流量不平衡;资金预算制度不完善,不合实际,对预算监督薄弱。

3.4 财务管理模式不完善

财务管理模式不完善,体现在多方面。首先,资产不明晰,产权关系模糊。我国国有资产多属于行政划拨,没进行仔细核算,因此导致集团决策层对集团到底拥有多少资产、负债还有对所有者权益的状况不明确。其次,集团公司战略存在问题,导致资源配置存在困难。有些企业的业务涉及各行各业,不同行业的成员之间没有联系,造成管理难的局面。盲目追求集团规模的庞大,造成资产多而广布,最后导致资源配置不均衡的局面。

4 我国企业集团财务管理模式的选择及实现途径

我国的企业集团应逐步建立符合自己企业特色的财务管理模式。根据前文对美国、日本、德国的企业集团的分析,可从以下几方面着手。

4.1 资产的管理权限应适当下放,但要进行严格的审查

不同的企业集团,要采取不同的财务管理模式,@要求我国企业集团不能“比着葫芦画瓢”,每个企业集团都要找到自己的特色,然后结合实际找到一条符合自身的财务管理方法。互联网技术的发展为企业集团提供了便利,打破财务管理时间和空间的界限,对集团公司集权发展起了推动作用。集团公司不但可以实时获得子公司情况,处理紧急情况,同时也降低了管理成本。但总部也要将部分管理权限下放到子公司,让子公司有合适的自,可以进行自主管理。这样子公司既可以充分发展自己,同时也不敢偷奸耍滑,损害集团整体利益。

4.2 集团进行股份制改造,明确产权关系

针对我国国企改革遇到的问题,应该转换视角,将改革重点放在结构调整和制度创新上,其中重点应先明确产权关系。产权关系明确后,集团总部不但可以充分了解企业的资产负债规模以及所有者权益,而且能根据实际情况,一针见血地采取针对性措施,决定发展的主次顺序。根据国外惯例,普遍是先有股份公司再有企业集团。通过这种方式发展而来的企业集团,主要依靠产权联系来联结母子公司,但是我国恰恰相反。因此,必须先对我国国有企业进行股份制改造,逐步将产权变为股权联结关系。如此一来,不但明晰了产权关系,同时也明确了企业未来的管理方向。

4.3 建立财务公司或资金结算中心

资金是一个企业的核心环节,因此对资金的管理一定要科学合理,尽量提高资金的周转率和使用效率,尽量降低融资成本,从而实现对资金的集中管理。资金集中管理的实现方式多种多样。按照国际惯例,通常集团总部设立资金结算中心或者成立一个独立的财务公司来负责集团资金的管理以及财务管理工作。对于是建立财务公司还是资金结算中心,要视集团规模而定。规模小的集团可以建立资金结算中心,而一些大规模的企业集团则可以单独成立一个财务公司来负责整个集团的财务管理工作。不论是财务公司或是资金结算中心,都可将企业分散的资金进行统一决策。

由它们来管理各子公司的银行结算账户,审核子公司的对外应付账款、应收账款及子公司向总部的资金调拨申请、集团内部各公司之间的业务往来涉及的资金结算等事项。将集团资金的配置和使用效率发挥到最高水平,进而增加集团的整体收入。

5 结 论

在当今市场经济环境下,集团公司朝哪个方向发展与集团的管理水平息息相关。企业集团财务管理需要符合市场要求,充分发挥其资本作用,以现代企业制度为基础,优化配置企业集团有限资源,发挥企业集团优势。以提高资本的运转效率为目的,在明确产与权关系的同时,注意优化资本结构。由于我国企业财务管理模式存在自身的问题,因此除了借鉴国外企业集团财务管理模式外,还应积极寻找适合我国市场经济环境下,具有我国特色的企业集团财务管理模式。

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