集团企业实施全面预算管理的探讨

摘 要：全面预算管理是一种全过程、全角度、全方位的现代企业管理模式，它不仅有助于企业效益指标的监督控制，而且对于提高我国集团企业的管理控制水平和风险控制能力具有积极的推动作用。本文从全面预算管理的必要性入手，分析了全面预算管理体系的建立以及在企业管理中的作用。

关键词：全面预算；企业集团；必要性

全面预算管理是指立足企业战略规划和年度经营计划，通过预算编制、执行、分析、考核与评价等一系列活动，对企业资源进行配置和控制，有效组织和协调企业各项经营活动，完成企业战略目标的管理过程。推行全面预算管理，对于强化集团企业的战略和计划执行管控，优化资源配置和价值协同，提升管理水平，增强市场竞争能力，实现健康持续发展具有十分重要的作用。

一、推行全面预算管理的必要性

集团企业具有跨区域、跨行业、管理控制复杂等特点，同时，在宏观经济发展和市场运行日趋复杂的情况下，企业的资源整合力度不断加大，产业结构调整不断深化，向管理要效益，以管理促发展成为了企业应对危机和市场变化的重要突破，推行全面预算管理是集团企业发展的必然选择。

1.应对市场复杂变化的客观需求

传统的以生产经营为单一目标的预算管理模式在监控预算执行方面的不足，无法满足集团应对市场复杂变化时的信息反馈需要。当前，全球经济已进入后危机阶段持久和深刻的调整期，世界经济增长放缓，经济复苏的不稳定性不确定性上升。受此影响，国内经济面临着经济增长下行压力和物价上涨压力并存的复杂形势，市场变化更趋复杂，在这个过程中，企业需要更加及时的市场和经营信息反馈，为决策提供更加科学客观的依据。

2.提升集团企业管控能力的主动选择

传统预算管理模式难以适应集团企业在产业结构不断调整、内部资源整合力度不断加大、业务规模和经营区域不断扩张下的管控需求。对企业集团来说，实行全面预算，将企业在经营生产过程中所有的收人及支出都控制在事先约定的目标之内，有利于实现对被投资企业的监控，防止出现所属企业违法违纪、草率决策等问题，保证企业的正常运营，健康发展，资产安全，合理收益。随着集团企业投资规模的扩大和产业布局的完善，传统预算管理模式和手工填报方式，已难以满足集团多元化跨区域发展的管控需求，需要通过全面预算管理提高企业内部管理水平，强化企业内控机制，实现企业的精细化、科学化管理。

3.保障企业战略有效实施的必然选择

传统预算管理模式无法有效监控战略的实施，无法有效对接企业战略目标。传统预算通常与短期财务目标相联系，而与企业长期战略目标之间缺乏直接、明确的联系。而预算与企业长期战略的不协调和脱节，会导致战略无法有效实施。为保障战略规划的有效实施，战略发展目标的顺利实现，做好规划执行情况的监控和效果的评估，需要改变传统的预算管理模式，实施以企业战略规划为导向和起点，紧紧围绕发展战略的全面预算管理，确保战略落地。

二、全面预算管理体系的构建

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制的系统工程。企业需要通过建立和完善全面预算管理组织体系，梳理整合内外部业务和管控需求，规范统一工作标准和流程，做好事前控制、事中监督和事后评价等主要工作，推动和不断完善全面预算管理工作。

1.健全全面预算管理组织机构，明确职责定位

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系，各级专门机构各司其职，明确责任分工和具体工作要求，共同完成全面预算管理工作，推进全面预算工作的科学化、规范化、程序化。

在集团企业里，预算管理的组织机构应包括：董事会、全面预算管理委员会、全面预算管理工作办公室、集团本部各部门及子企业、集团全面预算管理监督机构。董事会是集团企业全面预算管理的最高权力机构，负责审批集团预算目标与全面预算方案、预算调整事项、监督预算执行。全面预算管理委员会是集团全面预算管理的领导机构，负责组织、领导集团的全面预算管理工作，确定全面预算管理基本原则与要求，规范全面预算管理行为。全面预算管理工作办公室是集团全面预算管理的常设机构，负责预算管理具体日常组织、指导、协调、管理、监督工作。集团本部各部门及子企业，即预算责任中心，是集团全面预算编制、执行机构。集团审计委员会及集团审计部是集团全面预算管理的监督部门，负责对预算管理相关规定的实施情况进行监督。

2.层层分解预算目标，落实预算编制

预算编制应遵循上下结合、两下两上，先下后上、分级编制、综合平衡原则。”一下”为集团下达预算编制指引与政策纲要 ，”一上”为各预算责任中心上报初步预算方案，”二下”为集团提出并下达各预算责任中心上报预算的修改、调整建议，”二上”为各预算责任中心编报正式预算。

全面预算管理工作办公室根据集团的发展战略规划，结合各子企业当前实际情况，组织测算集团预算目标，按规定审批程序提交董事会审批。集团预算目标确定后，应根据分解原则，结合实际情况进行层层分解。集团预算目标应分解到集团本部与二级子企业。二级子企业预算目标应分解到二级子企业本部的各部门与其下属子企业。全面预算管理工作办公室组织编制集团预算目标分解方案初稿，综合各预算责任中心（子企业及集团本部）的反馈意见，修改形成集团预算目标分解方案，提交全面预算管理委员会审批后，下达给各子企业。

3.构建预算编制模型，建立关键指标体系

预算编制模型的具体形式包括预算报表与预算编制说明。预算报表包括经营预算、资本支出预算、筹资预算、财务预算。编制全面预算时应当围绕集团的战略要求和发展规划，以经营预算、资本支出预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以预算报表形式予以充分反映。预算编制说明应包括预算编制的基本假定和业务依据，各预算项目之间的平衡关系、各主要财务指标的基本构成，以及为完成预算目标拟采取的主要措施、计划等。

4.以预算分析为支撑，加强执行控制

预算的执行与控制是全面预算管理的核心环节，各预算责任中心应严格执行集团批复下达的预算，严格按照审批后的预算开展经营活动，定期与不定期进行预算分析，形成预算分析报告，具体说明预算的执行情况、差异产生的内在和外部原因、责任落实情况，对于偏离预算目标差异额的相应解决方案和建议。集团通过对预算责任中心预算执行情况的监控，查找预算执行中出现的问题，提出改进措施，指导企业工作，确保完成预算。

5.强化考评环节，明确奖惩情况

预算考核是预算管理的重要环节，企业应该建立完善科学的预算指标考评体系，确保预算管理得到有效地落实，发挥预算的激励和约束作用。

预算考核的内容包括预算目标完成情况考核和预算管理情况考核两部分。预算目标完成情况考核是以预算目标值为基准，衡量各责任中心预算的实际完成情况，计算考核分值。预算管理情况考核是考核各责任中心预算编制、执行、分析、控制、调整等预算管理工作的及时性、规范性和严肃性。全面预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须同企业经营者和职工的经济利益相结合，制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。

三、全面预算管理在现代企业管理中的作用

1.有助于企业战略规划的实施

全面预算管理改变了原有的以生产经营为单一目标的预算管理模式，形成了以集团战略为导向的预算管理模式，改变了原有模式下只强调对结果的关注，对过程监控不利的局面，通过对企业的销售、生产、分配以及筹资活动确定明确的目标，进而据以执行、控制、分析并调节差异，确保战略规划的有效实施。

2.有助于强化内部控制和提高管理效率

全面预算管理具有基本的控制功能，其控制作用贯穿于整个生产经营活动过程中，实现了对企业资金流、物流和信息流的集成，可进行事前控制、事中控制和事后控制以提高管理效率。

3.有助于整合资源

集团企业一般由若干个相对独立的二级单位组成，整合难是集团企业的一个共性。实行全面预算可以有效消除组织结构松散，实现各层级、各单位资源的有机整合，优化企业资源的配置。

4.有助于减少公司的经营风险和财务风险

全面预算的基础是计划，它能促使各单位提前制定计划，减少决策的盲目性，降低决策风险，从而减少了不必要的经营风险和财务风险。

5.有助于明确企业经营目标，激发员工工作积极性

通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部室并细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。使全体员工都明确自己在特定时间工作应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

总而言之，集团企业要想取得可持续发展，一定要在战略上重视全面预算管理工作，调动全体员工的积极性共同参与，同时对企业资源进行有效的整合，全面落实预算管理工作，真正控制企业预算，这样才可以有效的提高经营效益，促进企业的健康可持续发展。

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