集团网络决策权配置效率评价模型构建

摘要：基于两阶段DEA模型，将决策权配置过程分解为决策权形成过程和决策权作用过程两个阶段，构建集团网络决策权效率评价的两阶段DEA模型。首先，探索决策权形成过程，然后根据权力配置差异化程度提出四种决策权配置模式，分别从财务、客户、内部运营以及学习成长四个维度分析不同配置模式对集团网络绩效的影响，最后构建两阶段DEA模型并讨论相应的实施对策。

关键词：集团网络；决策权配置； 两阶段DEA ；配置效率； 网络绩效

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.06

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）02-0024-05

The Construction of the Allocation Efficiency Evaluation Model of Decision Power in Group Network

――Based on the Twostage DEA Model

SUN Guoqiang， PAN Jingjing， JI Yingdong

（School of Management Science and Engineering， Shanxi University of Finance and Economics， Taiyuan 030000）

Abstract：The paper divided allocation process into the formation process of the decision power and the function process of the decision power， then the decision power allocation relative efficiency evaluation model in group network based on the twostage DEA was constructed. Firstly， the formation process of the decision power was explored. Secondly， according to the degree of differentiation in power allocation， it put forward four decision power allocation patterns and then the paper analyzed how the different allocation patterns influence the performance of the group network from financial， customer， internal process， and learning and development aspects. Finally， the model based on the twostage DEA was constructed and then the implementation of the allocation efficiency was discussed.

Key words：group network； allocation of decision power； twostage DEA； allocation efficiency； network performance

S着经济的发展和日趋激烈的市场竞争，企业有限规模经营已经满足不了市场需求，为了提高市场竞争力，增强抵御风险的能力，逐渐形成了以产权关系和契约关系为纽带联结而成的集团网络。集团网络是由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位为了共同的利益或目的而组织起来的网络组织。本文主要研究集团网络中决策权的形成过程以及不同种类决策权的配置模式，通过决策权的合理配置，促进集团网络健康高效发展。

目前，有关决策权配置的研究大多数学者是从集权和分权的角度去描述配置。但是由于决策权包含多样化的决策事项类型，不同决策事项的集权或分权程度应该有所区分，将决策权进行简单的集权或者分权进行配置过于粗略。本文认为应该首先对决策权进行解构，从单维解构为多维，不同的决策事项内容影响不同的决策权分配，如王凤彬[1]从最初的“管资产”派生出“管人”“管事”将决策权进行解构。Cullen和Perrewé[2]指出，应该依据配置类

型而不能简单线性地用集权和分权配置决策权。也就是说决策权应该定义为一个多维概念。将决策权定义为多维概念，能够体现现实组织管理的复杂性，有利于大型组织对不同事项决策权的灵活配置。

集团网络内部决策事项可分为战略型和经营型，因此本文从战略决策权和经营决策权两个大类讨论决策权的配置。其中，战略型决策权可再解构为技术引进决策权、产品开发决策权以及企业兼并决策权等，经营决策权可再解构为营销决策权、生产决策权、人事决策权等。对集团网络决策权的解构是研究决策权在集团网络中优化配置的第一步。本文从决策权的形成及决策权的配置模式出发研究集团网络决策权配置效率，构建基于两阶段DEA的效率评价模型，为后期用两阶段DEA测算提供基础。

1集团网络决策权的形成要素

纵观以往研究，发现形成集团网络决策权的因素很多，学术界目前普遍认同资源要素、结构要素、知识要素以及能力要素。

（1）资源要素。资源形成决策权。学术界普遍认同资源要素，认为在集团网络中，谁拥有关键性资源，谁就拥有决策权。企业集团网络资源系统是一个多样复杂的体系，国外学者Hislop 和 Newell[3]研究发现，集团网络中组织地位的不平等性导致了权力的产生，而这种不平等性来源于对关键性资源的控制与掌握。同样，Pfeffer[4]认为，网络组织对于关键性资源的控制和占有对网络之间的依赖关系影响很大。依赖形成集团网络的决策权，那么，在企业的众多资源种类中，何谓关键性资源？主要是指对企业至关重要的、能够使企业拥有持续性竞争优势的专有性资源。这种专有性资源可以是像高技术关键设备的物质性资源，也可以是像人力资源的非物质资源，如果企业能够拥有这些关键性资源，就可以获得超额利润，否则，将失去竞争中的优势被淘汰。综合分析企业关键性资源，有四个重要特征：不可替代性、稀缺性、价值性、必备性。国内重要学者景秀艳[5]认为影响网络中企业权力很大程度取决于企业对于资源的拥有情况。事实上，企业对于关键性资源的拥有和网络中其他缺乏这种关键资源的企业之间形成一种“资源势”，产生权力不对称，促使其在集团网络中形成决策的权力，通过决策权对整个集团网络实施控制。

（2）结构要素。结构形成决策权。结构形成论是学术界的主流观点，学者们认为集团网络结点企业在网络所处的位置的差异性形成了某些成员企业的决策权。如集团网络中处于核心位置或中心位置的企业，拥有控制和影响子公司产品定价的决策权力。衡量网络中结构位置的主要变量是结构洞与中心度。其中结构洞是一种网络中的空隙，如果网络中的两个个体之间不能直接联系，只能通过第三者进行联系，那么第三者就占据了网络中的结构洞。结构洞是网络结构中的“洞穴”，占据“洞穴”位置的企业能够获得传递处理更多的信息资源，其他企业将对其产生依赖。刘立[6]认为处于网络中结构洞位置上的成员企业能够有机会获得更多的资源和知识，使其他企业对其产生依赖而形成更多的网络中的权力。衡量集团网络中位置的另一个变量是中心度，中心度是衡量集团网络中成员结点重要程度的指标，中心度越高的企业越有可能是集团网络中的中心。处于集团网络中心位置的企业能够方便地与其他企业产生关系，享有“接近”信息的优势，能够控制网络中的信息传播方向以及传播方式，从而控制其他企业之间的交往能力。因此，中心度较高的企业能够使集团网络中的其他企业产生更多的信息资源依赖，从而对其他企业产生决策权。

（3）知识要素。知识形成决策权。集团网络中的决策权是成员企业拥有的关键权力之一，网络中成员众多，哪类成员将拥有决策权？国外学者Hayek[7]最先研究各种知识，并提出了知识有专用和通用之分，认为决策权必须与两类知识的分布相匹配。在Hayek研究的基础上，Jensen和Meckling[8]对于决策权的配置方式提出了两条路径：第一条是将知识传递给拥有决策权的人，第二条是将决策权配置给拥有知识的人。虽然他们并未否定第一条路径的可能性，但同时他们也认为“如果转移知识的成本高于转移决策权的成本，那么知识的拥有者将……倾向于购买它们。”通过Jensen和Meckling的研究不难发现，通过转移集团网络中的决策权，将决策权配置给集团网络中拥有知识的人，有助于决策的效率和科学性的提高。Pfeffer和Salancik[9]通过研究认为一个组织网络会高度依赖掌握具有稀缺性、专用性以及不可替代性的一种知识的人。因此，如果集团网络中某个成员企业拥有这样的知识，其他企业对该企业会产生高度依赖，这种高度依赖使该企业产生对网络中其他企业的决策权。Morgan[10]研究组织中的权力来源，认为在14种来源中对知识的拥有和控制是最重要的来源，这一点从权力的核心是决策权，而任何集团网络中决策权的行使都离不开知识的运用角度也许会更容易理解。

（4）能力要素。能力形成决策权。权力是一种被意识化了的能力，存在于权力对象的感知中。国外学者Hakansson[11]最早提出结点能力的概念，是一种改善其自身网络位置，使其网络综合地位得以提高的能力。Bullinger[12]认为结点能力是一种动态能力，这种动态能力能够通过对网络价值和机会的识别以及对网络关系的利用和维护，从而引导网络变化并获取稀缺资源。Freeman[13]研究发现社会群体和社会关系的社会能力随着行动者在社会群体中阅历的增加而增加，通过进一步研究认为行动者在网络中的地位是核心还是边界与这些行动者对网络结构的精准认知能力有重要关系。通过以上学者研究可以发现，企业能力对于集团网络结点的网络嵌入关系能够产生重要影响，具有网络能力的结点企业能够对集团网络产生精准认知，使结点企业朝着有利于自身位置的方向发展。党兴华[14]通过研究企业网络权力和企业网络能力之间的关联性，发现网络权力和网络能力是一种正相关。因此，网络能力能够促使网络权力的形成，在集团网络中谁拥有了网络能力，谁就将拥有网络决策权。从企业能力理论来考虑，集团网络是能力的独特集合体，集团网络的核心能力和动态能力是集团网络保持长期竞争优势的源泉。因此，集团网络的发展离不开对能力的依赖，依赖产生决策权。

通过以上研究，得知集团W络决策权的形成主要由于集团网络中企业之间资源、结构、知识以及能力的差异性，差异性产生企业之间的依赖，能够使其他企业对其产生依赖的企业将拥有更多的决策权。

2集团网络决策权配置模式对网络绩效影响机理

集团网络决策权配置是指决策权在集团网络各成员企业之间的分配，首先由于集团网络成员之间的资源、结构、知识以及能力的“势差”形成战略决策权和经营决策权，再差异化地赋予某些企业战略决策权以及某些企业经营决策权，形成决策权不同配置模式，以促进整个集团网络的高效运行。那么，集团网络中如何配置相应的决策权，得到最优决策权配置效率呢？

21决策权配置模式

集团网络决策权配置是在各网络成员企业之间分配权力，权力制衡是权力配置的本质[15]。目前学术界普遍认可的权力配置的常用定量指标有薪酬差距和集权度，部分学者采用分权度衡量权力配置。无论是集权或者分权，归根结底都是权力的一种差异化配置，本文借用葛玉辉的“权力配置差异化程度”这一定量指标衡量决策权配置。

决策权配置差异化程度是一种决策权在网络成员之间的配置状况，将集团网络的决策权配置差异化程度设置为0―1之间，其中，0表示决策权的高度分散化，1表示决策权的高度集中化。集团网络决策权配置包括战略决策权和经营决策权的配置，根据该两维权力在集团网络主要是母公司与子公司之间的配置差异度，将二者进行整合得出基于权力配置差异度的四种典型的二元结构模型，如图1所示。

第一种典型配置模式Ⅰ为：战略决策权配置差异度接近于1，经营决策权配置差异度接近于0。在该种模式下，集团网络的战略决策权主要集中在母公司，经营决策权处于下放状态，母公司掌控整个集团的发展战略，子公司负责经营管理。因此称这种模式为掌控型决策权配置模式。

第二种典型配置模式Ⅱ为：战略决策权配置差异度接近于1，经营决策权配置差异度也接近于1。在该种模式下，集团网络的战略决策权和经营决策权主要集中在母公司，母公司主导整个集团网络，由母公司负责集团发展的战略问题和经营问题。因此称这种模式为母公司主导型决策权配置模式。

第三N典型配置模式Ⅲ为：战略决策权配置差异度接近于0，经营决策权配置差异度也接近于0。在该种模式下，集团网络的战略决策权和经营决策权均属于下放状态，主要集中在子公司，由子公司主导集团的战略发展和经营决策。因此称这种模式为子公司主导型决策权配置模式。

第四种典型配置模式Ⅳ为：战略决策权配置差异度接近于0，经营决策权配置差异度接近于1。在该种模式下，集团网络的战略决策权处于下放状态，主要集中在子公司，经营决策权处于集权状态，母公司主要负责经营决策，此时子公司的发展相对于掌控型模式较为自由。因此称这种模式为自由型决策权配置模式。

22决策权配置模式对网络绩效的作用机理

集团网络决策权的形成与决策权配置格局过程会对决策权的行使产生影响，决策权的行使是否有效率与集团网络绩效息息相关，所以集团网络中不同的决策权配置模式会对网络的绩效产生一定的作用，影响网络绩效。本文针对四种典型的集团网络决策权配置模式，探索不同的配置模式对网络绩效的作用机理。在以往研究中，学者对于绩效的衡量通常强调财务指标与短期目标，而忽略了非财务指标以及长期目标。基于此，本文主要采用科莱斯平衡记分卡。平衡计分卡分别是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。本文分别从这四个维度描述集团网络决策权配置模式对绩效的作用机理。

决策权配置模式Ⅰ――掌控型配置模式，战略权集中在母公司，经营权下放到子公司。母公司负责主要战略决策，从整体上掌控集团发展，充分发挥财务管控的功能，同时各子公司负责经营决策，包括营销决策、人事决策以及生产决策权等。母公司负责审批集团发展规划，再交由子公司执行，有助于调动子公司的积极性，能够更快适应市场，生产出与市场接轨的新产品，同时保证集团整体目标的一致性，有助于实现集团网络整体利益最大化。通过以上分析可以看出，掌控型配置模式有助于集团网络财务目标的实现，同时子公司负责生产运营，有助于与市场接轨，生产出满足客户需求的产品，能够保持内部运营的竞争优势。对于学习与成长，子公司享有人事决策权，能够获取更多有助于生产经营的优秀人才，维持集团网络价值的提升。

决策权配置模式Ⅱ――母公司主导型配置模式，战略权和经营权均集中在母公司。从集团总部的战略规划到集团运营实施都由母公司全权负责，便于对集团网络的统一运营指导，但是由于过度集权也对集团网络的绩效产生了不可忽视的影响。首先加大了集团战略分析风险，母公司的决策决定着整个集团的生死存亡，稍有不慎，将导致整个集团网络的运营停滞。而且，由于子公司必须事事听从上级安排，将导致子公司运营积极性的急剧下降。这些情形均会影响集团整体财务目标的实现。由于子公司受上级管辖过于苛刻，抑制子公司的灵活性，不能更好地适应市场需求和满足客户需求，内部运营的竞争优势也将被削弱，集团会逐渐与市场脱轨，导致集团网络发展停滞不前，抑制集团网络的成长。

决策权配置模式Ⅲ――子公司主导型配置模式，战略权和经营权均集中在子公司。从集团总部的战略规划到集团运营实施都由子公司全权负责，母公司以间接管理为主要管理方式，这种模式极大地提高了运营生产的积极性，是决策权高度分权的情形。在财务上，子公司有极大的自由空间，可以根据市场环境以及集团财务状况做出战略决策权，并制定经营计划，有助于财务目标的实现，但同时这种模式容易使子公司只关注局部利益，对集团网络整体利益造成危害。由于子公司拥有对生产和人事以及信息管理的决策权，有助于集团生产与市场接轨，满足客户需求，提升内部运营竞争力，并能够敏感掌握重要信息推动集团的学习。但是这种模式对于集团价值持续性提升的影响具有两面性，既能推动集团不断成长，也可能只顾局部利益，抑制集团整体的成长。

决策权配置模式Ⅳ――自由型配置模式，经营权集中在母公司，战略权下放到子公司。这种模式一般用于母公司对子公司为混合型控股方式的集团网络中。对于这种混合型控股方式，母公司掌握子公司的股份，并需要进行相关产品的经营，母公司的主要任务是产品生产，被控股的子公司决定产品的战略方向。该种决策权配置模式下，子公司掌握集团整体战略方向，由于子公司较为接近市场，能够及时洞察市场动向，有助于做出与市场发展方向相吻合的战略决策，推动集团网络整体财务目标的实现。由于母公司掌握着营销决策权、生产决策权、人事决策权但却不能很好地与市场结合，易生产出顾客并不需要的产品，降低内部运营的竞争优势。同时，母公司对于人事权的掌握不利于集团引进与市场需求相一致的人才，阻碍集团的学习与成长。

3基于两阶段DEA的决策权配置效率评价模型

31两阶段DEA的适用性

集团网络决策权配置的一般法则是，网络中各成员的权力配置比例在原则上趋近于每个成员的价值投入比例[16]。为评价权力配置的有效性，引入两阶段DEA模型相对效率评价法，构建集团网络决策权配置相对效率评价模型，为集团决策权配置优化提供更加全面、准确的决策支持信息。考虑用两阶段DEA评价权力配置的相对效率，是因为集团网络决策权的配置不仅仅是一种结果，更是一个过程。相对于经典DEA模型，两阶段DEA模型不仅能够评价集团网络权力配置的整体相对效率，而且能深入配置内部揭示配置各阶段的相对有效性，因此用于评价具有过程的集团网络决策权配置相对效率更合适。就此而言，考虑由投入到最终产出的各阶段之间的联结关系和使用各阶段的数据进行评价，就可以认为是打开决策权配置黑箱进行评价了。

32决策权配置过程的阶段划分

根据决策权在集团网络中的形成与作用过程，将决策权配置过程分为集团网络决策权形成过程和决策权在网络中的作用过程两个衔接的阶段。其中，在网络决策权形成过程中，通过资源、结构、知识、能力的投入量的增加，可获得相应的决策权，该阶段被定义为第一阶段，也称为“决策权形成阶段”。然而，单纯地依赖决策权的产生并不能直接转化成集团网络的运营绩效，推动集团网络的发展，因此，将产生的决策权作为输入指标，集团网络的运营绩效作为产出，可以描述集团网络决策权对绩效作用的效率，该过程被定义为第二阶段，也称为“决策权配置效率转化阶段”。这两个阶段对应的结构关系如图2所示，其中x代表投入变量，z代表中间产出变量，y代表最终产出变量。

33决策嗯渲玫睦砺勰P凸菇

本文将集团网络决策权的配置解构为战略决策权和经营决策权，并建立基于两阶段DEA的理论模型，将决策权的配置过程分为两个阶段：分别是决策权的形成过程以及决策权的作用过程。其中，决策权的形成主要由于集团网络中企业之间资源、结构、知识以及能力的差异性，形成战略决策权和经营决策权。本文针对战略决策权和经营决策权在集团网络中的配置方式，定义了四种典型的决策权配置模式，这四种典型的配置模式虽不能连续精确划分战略权和经营权的配置状况，但是提高了决策权配置差异度在集团网络中的可操作程度。在决策权配置的第二阶段，分别探讨决策权配置的四种典型模式对集团绩效的作用机理。本文对于集团绩效选用平衡积分卡四个维度进行衡量，分析每种配置模式对绩效的影响过程。

通过以上分析探讨，本文提出了基于两阶段DEA的决策权配置理论模型，在这个模型中，将资源、结构、知识、能力作为投入，第一阶段为决策权形成过程，中间产出为战略决策权和经营决策权，第二阶段为决策权作用过程，将集团网络的财务、顾客、内部运营和学习成长作为衡量产出的四个维度，如图3所示。

4结语

集团网络决策权主要是由网络成员之间资源、结构、知识、能力的差异性形成的。本文将决策权解构为战略决策权和经营决策权，并根据战略决策权和经营决策权在网络成员之间权力配置差异化程度提出了四种典型的决策权配置模式，进而针对不同配置模式对集团网络绩效作用机理进行研究。

研究发现：（1）掌控型配置模式有助于集团网络财务目标的实现，子公司负责生产运营，能够保持内部运营的竞争优势，并维持集团网络价值的提升。（2）母公司主导型配置模式会对集团网络整体财务目标的实现产生一定的消极影响，内部运营的竞争优势也将被削弱。集团会逐渐与市场脱轨，抑制集团网络的成长。（3）子公司主导型配置模式有助于财务目标的实现，有助于提升内部运营竞争力，并能够敏感掌握重要信息推动集团的学习，也可能只顾局部利益，抑制集团整体的成长。（4）自由型配置模式有助于推动集团网络整体财务目标的实现。由于母公司不能很好地与市场结合，降低内部运营的竞争优势，阻碍集团的学习与成长。研究显示每种配置模式对于绩效的影响各有积极和消极的一面，究竟哪种配置模式效率最高呢？需要后期对每种模式利用两阶段DEA方法进行定量的测算。

最后本文设计出基于两阶段DEA的集团网络决策权配置效率评价模型，将决策权配置过程分为决策权形成过程和决策权作用过程两个阶段，有助于后期采用两阶段DEA方法对决策权配置效率的评价研究。相对于以往经典DEA模型，两阶段DEA模型用于评价具有过程的集团网络决策权配置相对效率更合适。通过本文理论模型的设计，启发集团网络权力配置者从两个阶段分别控制决策权的配置效率，为集团网络更加有效地配置决策权提供指导。

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