服务能“产品化”吗?

在客户还是希望得到量身定制服务的时候，IBM的做法是勇敢地转型还是过于冒进

“服务产品化意味着什么：疯狂、天真、还是勇敢?”

当新任IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生双手交叉于胸前，带着自问的语气探问在场记者时，你就知道“产品化”这简单三个字对于IT服务行业来说有多大的分量。

争论了很多年，一次又一次被质疑的服务产品化在IBM服务部门成立十周年之际终于被推了出来。IBM宣布在中国推出第一条IT服务产品线――“网络服务”，标志着IBM的“服务产品化”战略在中国正式启航。

大势所趋？

人人皆知，服务业特别倚重个别顾问及其他专家的技术和见解，他们被派出为客户设计或实施定制的信息技术系统。“过去每一项任务，都需要一名十分聪明的咨询师，拿出一张白纸，从零开始设计应对方案”，张烈生表示，未来将有一个和“解决方案”同样重要的词就是“服务产品”。“这不是冒险而是大势所趋。”张烈生强调。

“大家不会去问麦当劳的成本，也不会质疑其品质，因为这个市场成熟了，大家有了公认的标准”，张烈生认为，之所以要在今天提出服务产品化是因为绝大多数企业已经接受或者使用过IT服务，行业里已经有了一些能够标准化的东西，这些催生了服务产品化。

“或许有些人还可能持有怀疑态度，但我认为这是大势所趋”，IT服务有三个问题一直难以解决：标准、定价和评估，“服务产品化可以一次性解决所有三个问题。”张烈生表示。

从用户角度来说，服务产品化之后，用户能够以产品形式定制标准化服务，获得清晰的定价标准、可以预期的服务质量和服务考核标准，而不再是以往含糊不清、缺乏衡量标准的服务，因此服务质量会更高、服务效率会更快，也更加契合业务需求。

IBM大中华区全球信息科技服务部整合科技事业部总经理郭惟让表示，客户会很清楚自己买到的是什么东西，将达到什么样的交付效果。

从IBM自身来说，高质量、高效率的服务要求，考验着IBM服务的人员、管理和技术等综合服务能力。

从整个IT服务产业来看，可能带动整个产业走向规范化，并促使产业进一步升级。

实际上，服务产品策略的推出，与其说将重塑用户对IT服务的认知，不如说是对IBM服务自身的一次彻底革新和定位的重新明确。

IBM的另一位内部人士更为直接：“我们过去不把这作为一项业务。” 他补充说，服务任务一直以来的运行方式“是不能升级和重复的”。

但是这种情况现在已经成为了像IBM这样企业的负担。一个重要的原因是，咨询顾问本应作为IBM技术的销售渠道，却在很大程度上延续了过去的运作方式，即从零开始着手每项任务，而不是从服务“产品”的理念出发。服务 “产品”即可用于解决普遍问题的产品。

为了创造这些可重复的服务，IBM已开始将这些任务的组成部分进行分离和标准化。在IBM的新语言中，公司所拥有的各种能力，从软件到特定的信息技术流程，在公司内部都被称为“资产”(Assets)或“内容”(Content)，即可以为某个特定项目进行重新装配的组件。

“今后你可以把 IBM 的服务看成是麦当劳的各种套餐，或者是乐高玩具，我们现在有10条产品线，但是却可以提供数百种不同的服务组合。”张烈生这样形容。

三大挑战

尽管张烈生一再强调是市场成熟的问题，但这并不能打消人们对IBM内部能否适应这一重大变革的质疑。

产品化，说起来简单，但实际上复杂得多。要将服务转变成可重复的过程，以使IBM能够获得规模经济效益，那意味着大规模的组织和文化革新，也体现了管理上的挑战。

其一，要在全世界建立一个专家团队，使任何任务都可以得到同样的标准化技能，无论何处都是如此。要做到这一点非常困难。IBM最近在努力使自身成为全球性公司，而为这个系统创造“智能工厂”处于这一努力的核心地位。

其次，IBM面临的另一项挑战，在于为这些新型“产品化”服务找到正确的商业模式。使流程可重复，实际上意味着将服务“嵌入”软件之中，即一些曾经在每个任务中由顾问重复完成的工作，可以分离出来并在软件中描述，从而更容易将同样的流程应用到随后的项目中。

这种模式已经模糊了服务和软件业务模式之间的界限，意味着收入增长不再受到 IBM能够投入项目的聪明顾问的人数限制。

要从这种混合业务模式中获得最大收益，同时限制不利方面，这将成为负责服务的新管理团队的主要考验之一。他们需要把工作变为自动化流程，同时还保持其传统方法的灵活性，以提供定制项目。

据张烈生介绍，IBM全球服务部组织架构已经完全重新设计，一改过去按行业划分的垂直分割方式，调整为以客户需要为核心的三层架构体系；配套的管理机制、管理系统，以及KPI（关键绩效考核指标）也都统统重新设计。另据悉，IBM原有的全球100多个数据中心已经整合为10个。

IBM全球服务部的新架构主要有三层：第一层是各个事业部门(Sectors)，包括中小企业、电信、金融、制造等事业部。事业部直接面对客户，了解客户需求，根据前两层制定的方案进行业务洽谈合作，并将信息反馈给第二层。

第二层是业务和技术管理部门（BusinessLines），依据行业客户需求，整合自身能力和资源，形成并提供相应的解决方案。

第三层是执行部门，由原来的战略外包服务（SO）和整合技术服务（ITS）的团队力量合并而成。

但最大的挑战可能是文化方面的。IBM是一个从未得到传统产品开发和营销理念推动的机构，但它现在被要求采用一套全新的工作方法。

例如，公司已为其“解决方案”部门的销售人员建立了新的薪酬机制，以鼓励他们销售全套的IBM服务和技术，满足被视为高增长市场的一系列具体客户的需求。

唐・德马科(Don DeMarco)是增长快速的商业连续性和恢复服务部门负责人。他表示过去围绕服务的全球协调水平相当低。“当时协调很薄弱，协调更多的是监督交流的员工职能。”

然而，只有服务部门经理能在IBM内部建立起一种全新文化，这些新程序才能奏效。在这一过程中，他们将需要使许多公司现有员工相信，他们需以不同的方式来工作。例如，商业顾问今后将需要推销更多IBM提供的产品――尽管IBM一直否认这将把他们变成销售人员。