绩效考核工作在企业经营管理中的作用

摘要：绩效考核对于企业焕发活力具有重要作用。本文从如何构建绩效考核的管理机制入手，提出机构改革、用工制度改革、分配制度改革等方式，促进绩效考核落到实处、发挥实效，从而达到降本增效、安全生产、提高效益的目的。

关键词：绩效考核；机构改革；用工制度改革；分配制度改革；绩效合同

随着企业发展和员工素质的不断提升，部分企业在内部用工及分配方面所沿用的旧机制逐渐暴露出诸多弊端，而这些长久形成的问题已经无法适应外部市场和企业改革的形势变化，以及员工个人的发展需求。因此，开展管理机制改革、绩效考核工作势在必行。

1绩效考核的内涵

绩效考核是企业管理中的一个方法和概念，是指通过建立并完善以绩效考核为主要内容的管理方式，在企业中形成公平、平等、竞争、择优的用人和工作环境，以促进企业中员工的积极性，推动企业内部人才的合理最优配置和良性流动。同时通过发挥“两挂一动”(即员工收入与个人业绩、企业效益挂钩，岗位动态管理)的正向激励功能，形成企业内部小社会的竞争现象，即推动企业内部人才市场与社会劳动力市场价格接轨，逐步建立起“岗位靠竞争、收入凭奉献、职位能升能降、人员能进能出、岗位动态管理”的企业核心机制，使企业焕发出全新的生机与活力。

2以绩效考核为核心的管理机制的主要内容与做法

2.1推动机构改革

机构改革在已经成为现今国家倡导的企业改革过程中的重要内容，主要内容是在推动企业机构的流程优化和功能重组，它是以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、刚柔并济、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的相对扁平式组织机构。2.2用工制度改革2.2.1封存员工档案这里封存员工档案是相对性的封存，是在不违背我国企业员工档案管理制度要求的基础上，在企业内部对员工的档案进行人事管理理念上的封存，从而取消员工在工作环境中的工人或者干部的身份区别，而仅仅作为企业的员工存在，使每位企业员工能够专注于自己的岗位职责，积极工作，努力进取，参与岗位竞争，以期达到公平、公正。

2.2.2推行全员人事制度企

业要发展就必须建立起企业人员的流动机制，因此企业要建立以人才服务中心为载体的人事制度。该制度要涵盖企业和各类人才的岗位和人员流动、人力资源开发、人事等功能，并要提供一些其他必须的社会化的服务。企业在人事管理当中应当把人事管理与人员使用分离，以及人员能进能出的良性循环，提高人力资源使用效率等作为企业人力资源管理的目标，而这一目标的实现则需要通过建立与市场接轨的新型人事管理体制、管理模式和管理方式，实施人事制度，才能够实现人力资源配置合理、结构优化、流动有序、优胜劣汰的用人机制。

2.2.3实行内部岗位竞聘管理

竞争是保持企业活力的关键因素。企业应当在人员管理过程中，引入内部竞争机制。尤其是部分国有企业要改变领导“一言堂”，人事任免受制于管理者个人主观因素等情况，或者是单纯的依靠资历和工作年限的晋升方式，而应当采取公平、相对透明的、可量化的标准和方法对企业的人员聘任制度进行改革。因此要在全面引入竞争机制，加大竞争力度，使企业具备竞争条件的岗位实现流动性，对岗位进行动态管理，从而实现人员的动态管理。在竞争上岗过程中，一定要保证竞争过程的公平、合理和科学性，首先，要公布竞聘岗位名称、招聘人数、竞聘条件、资格等基本要求和信息。其次，要接受员工的公开报名，不能违背规则人为设限，并且由与本次竞聘无利害关系的员工代表和人事管理人员进行报名人员的资格审查。最后，要根据岗位的工作内容，综合其他情况进行考试、考核，即组织进行笔试，并由人事部门会同岗位相关技术部门对笔试合格人员进行面试，最后进行民主考评并进行公示接受监督等。

2.2.4强化“合同”管理，规范劳资关系

企业内的员工岗位变动是企业管理中的正常状况，但从劳动相关法律和员工的自我定位与认识角度出发，有必要对竞聘上岗员工、落聘员工签订相应的合同，以此作为企业与员工签订劳动合同的补充，其目的不仅在于明确和规范劳资双方在聘用、待岗期间责、权、利的关系，而且能够进一步加深员工“企业岗位是流动的”这一认识，从而促进员工爱岗敬业，积极学习。2.3分配制度改革分配制度改革是管理机制创新中的核心和关键，因此分配制度改革应当在大量的前期调研、科学分析和职工广泛参与基础上，严格遵照国家和上级主管部门的有关规定按程序进行。通过确定基础薪金、组织“三定”并编制相应的岗位操作手册、进行岗位测评等方式进行分配制度的合理变革。

2.4实施绩效考核

绩效考核是以考核和管理目标为导向的，这种方式能够是员工和管理者确立一致的工作目标，对于任务要求及努力方向也能够较为便利地达成共识，形成利益责任共同体，从而更加便利地实现组织与个人业绩的提升，快速而有效地实现目标。这个管理方式需要由计划、执行、评价组成一个闭环的绩效考评周期，从而使偏差管理与闭环控制落到实处。在实施过程中，第一步就是要制定绩效合约，但合约的主体并不仅仅停留在合约主体，而应当通过将绩效合约的要求与任务，按照部门和人员进行分解，从而实现相应压力的层层传递，促使全体员工行动起来，为了目标的实现而共同努力；第二步则是要明确和保证管理者与员工切实地履行绩效合约。合约如果不履行便没有了约束的意义，也就成为一纸空文，因此企业管理要通过持续沟通与反馈进行实际履行，并监督履行的过程与效果；第三步要进行绩效评价。绩效评价是绩效管理的核心环节之一，要科学制定评价的环节设定和评价方式管理。在操作中，未避免片面性，可以通过推行平时评价和年度综合性绩效评价的方式，注重员工的日常表现，同时也要注重绩效合同目标的最终实现；最后要推行激励机制。这是企业实行绩效管理的关键环节，也是绩效管理能够保持生命力的核心内容所在。企业应当通过运用多元化的手段，为员工的职业发展规划和个人能力成长创造适合的环境与机会，如为优秀员工提供各种培训教育机会，促使员工专业技术水平和综合素质不断提升等，这样也能为员工顺利完成各项任务提供保证，从而促进绩效考核机制的完善。

3以绩效考核为核心的管理机制的意义

实现降本增效。通过机构改革，将管理机构扁平化，能够加快制度信息的传递速度与执行力，降低机构运行成本，提高管理效率与经济效益。提高工作效率。通过分配制度的改革，改变过去长期存在于国有企业当中的“干多干少一个样”的“大锅饭”思想，将“多劳多得”的观念深入企业员工当中。定岗定编的工作方法，也减少了人浮于事的资源浪费或是岗位人员空缺造成的人力资源分配不均影响生产效益的情况，这样不仅实现了管理当中的公平因素的激励作用，还能提高企业员工的工作效率，为企业发展奠定基础。开拓市场规模。以绩效考核为核心的管理机制运行后，员工的收入与企业效益直接挂钩，能够使员工产生强烈的大局意识、效益意识、竞争意识，从而将降本增效、开拓市场作为企业和员工的共同目标，积极准备，充分参与市场竞争，从而扩大相关产品的市场占有度，为实现企业的竞争性生存和可持续发展打下坚实基础。

作者:金兰 单位:大庆油田有限责任公司采气分公司

参考文献:

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[2]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师,2002(5).

[3]刘帮成,唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考[J].上海管理科学,2003(3).