项目施工成本控制概述

摘要 项目施工的成本控制是一个动态的管理过程，是工程项目管理的重点工作，根据设定的目标成本，选定合适的施工技术和方法来实现目标。在保证工期和工程质量安全的前提下，以少用工、低价格、高效率、省开支为原则，来控制实际成本。本文通过分析某厂建工程施工项目成本管理现状及存在的问题，从该公司施工成本构成特点出发，结合笔者的实践，详细论述工程项目施工成本控制的原则、内容、技术方法，指出降低项目施工成本费用的方法途径。

关键词 工程项目；管理；成本控制；项目施工成本

项目施工成本是从工程项目施工的总成本（工程成本）中划分出来的由项目部负责的那一部分成本。具体地讲，项目施工成本费用包括施工中构成工程实体的全部材料费，为确保施工生产而支出的机械台班费或租赁费。支付给工人的人工费以及项目部为组织和管理施工所发生的全部费用支出。

一、某厂区建设项目施工成本控制内容及存在的问题

1．某厂区建设工程项目施工成本费用的主要构成（如下表）

2．某厂区建设在项目施工成本管理上存在的问题

某厂区建设项目成本管理还处于从计划经济模式向市场经济过度之中，其成本管理体系还远远没有完善。普遍存在的问题如下几项：

（1）粗放经营管理的状态。

（2）在项目成本核算中，对不同的技术方案、不同的施工方案进行的技术经济评估不重视。

（3）各自为政的混乱性管理状态：项目进度与成本控制在不同的部门管理，质量进度由工程、基建部门管理，成本则由财务部门管理，会计监督职能不能充分发挥，这样管理的缺点导致项目工程的质量、进度是否与成本的匹配不清楚，有时完全靠已往的经验来估计。

（4）随意性大、被动，失控现象时有发生：有时工程进度很快，但成本花费远远大于项目进度的预算；有时要求的是一般质量的实体，而由于部分人的观点却花的是高质量的成本。导致项目在完工结算时发生严重的超支，而公司的管理层在事前又没得到相关信息，甚至毫无察觉，把可以通过某种方法来有效控制的关键时机错过了。正是由于管理层过于偏重于对项目事后控制，造成施工项目成本失控现象时有发生，工期拖延、费用超支等问题依然不少，项目不能获得较好的利益，甚至亏损。

从下表可以看出：各分公司的业务及资源结构还没得到优化，又基于近几年来各燃煤、电力供应紧张，带动了材料价格上涨，使其工程成本逐年上升，而公司又没采取有效的成本控制措施，企业效益不断下滑。虽然逐年增加了管理投入，加强了管理力度，但经事后分析，管理费在工程成本控制上并没占多少比例，成本控制环境也并没改善，因此工程成本更加居高不下，由此，可判断该公司项目施工成本处于一种失控状态。

三年来某厂区建设项目工程成本、管理费用与工程收入的关系见表2.2所示:

所以公司必须在工程成本核算与控制方面强化，寻求优化和降低成本的途径，才能增加企业赢利能力，立足于市场，不断发展壮大公司。

二、某原厂区建设项目施工成本的控制措施

1．建立成本管理体系

首先应建立成本管理体系，根据该公司特点，应建立一个从上而下，以财务部门为主体，涵盖公司各分公司、各部门和各项目部的垂直成本管理体系网。由于本文只分析项目施工成本，因此下图表只表示单个施工项目部的控制体系。如图3.1：

2．项目施工成本目标计划

项目施工成本目标计划，实际就是对预期成本耗费进行合理设计，形成若干控制目标，使其控制工作有的放矢。

以某厂区建设2003～2005年经营为例，（见表2.2），经分析03年主营业务成本占主营业务收入的比例为81.4%，而04年占82.6%，05年却上升到88.1%，据此推算，06年成本比例可能还要增加，因此06年成本控制计划应是抑制成本占有比例上扬趋势并控制到有所下降，可以将控制目标定在86%左右较好。但如何实现这个总目标，需要用重点控制原则分解总目标，根据某原厂区建设项目施工成本表2.1分析，要取得好的控制效果，应将人工费、机械费、材料费作为重点控制对象，制定相应分解目标，并还要在逐年上升的管理费上下工夫，保证总目标的实现。

3．实施项目施工成本控制

根据施工单位长期总结的经验，控制方法措施不外乎技术方面、组织方面和管理方面三大类。

（1）技术方面

首先，充分做好工程项目各个阶段的施工技术方案比选工作。通过技术方案比选以期达到项目施工成本控制目的。

如某厂区建设在某项目的输煤系统900根孔桩工程，根据设计要求，孔桩深度大于25米的采用机械成孔，小于25米的未作要求。经过比选，如果全部采用机械成孔方案，单价为320元/米，如果深度小于25米采用人工挖孔方案，单价测算为200元/米，每米可减少费用120元，预计有40% 孔桩深度在25米以下，总长7200米，直接降低成本86.4万元。经过比对，对不同深度的孔桩采用不同的成孔技术，成本会大大降低，施工成本得到了很好控制。

其次，协调工程设计单位，认真论证、超前变更，努力使设计优化、合理，巧妙地趋利弊害。某一火电厂项目的工程，主厂房基础设计为独立柱基，但地基属于典型的喀斯特地貌，溶洞、溶槽非常发育。施工单位刚挖开就发现超深换填处理量大，开挖耗时费工，也很难准确计算换填工程量。施工成本极难控制，见此情况，施工方果断决定，协调工程设计、建设方、监理单位，将独立柱基改为大开挖，工期可以提前一个月。这样，施工方不但规避了施工成本控制风险还增加了工程量增加了利润，设计方也降低了隐伏溶洞误判风险，建设方也非常乐意提前一个月投产（效益远远大于变更费用）。仅此一项，在结算时施工方就实现利润150万。

因此，合理、巧妙使施工技术手段，是施工单位项目施工成本控制的一条有效途径。

（2）组织方面

施工组织，就是通过科学的方法让施工投入的人、机、材等资源在一定的空间上和一定的时间上按照一定顺序充分使用。采用施工组织手段来实现施工成本最低化，从而达到项目施工成本控制目的。

针对前述的某厂区建设项目施工成本构成要素，下面以人工费举例说明如何控制：

在工程中标后，应依据指导施工的施工组织设计，绘制相应的劳动力曲线，由此根据各工种需要的人数、时间与强度、技术含量要求等参数．确定哪些工种的哪部分人员从企业内部调配、哪部分人员从社会上招聘(可择优聘用企业内部的下岗及闲置技工)、哪部分人员从工程项目所在地雇用民工。并依据项目所需各种劳动力高峰低谷错落起伏的状况，进行科学合理的动态配置，从而实现劳动力的优化配置与动态管理和人工费的节约。在项目全面施工过程中，应还依据各单项工程的特点和施工方案及所需劳动力的技术含量和劳动强度，进行经济合理的劳动组合。各工种和各工种不同等级人员进行经济合理的组合和搭配，提高工效和劳动生产率，降低人工费支出。

（3）管理方面

人工费管理方面：在项目劳动力的配置上，可以减少中间管理层设置，推行劳动用工聘用制。对需要的各类工种，根据施工组织的安排，实施聘任制。随工程项目进度情况，随上随下，把人工消耗降低到最佳水平。

材料费管理方面：材料用量计划的编制要及时、完整、准确；材料的领用应实行“限额领料”制度来控制。材料预算价格主要由材料市场价和运杂费等组成，故对材料预算价格的管理主要是加强对材料市场价和运杂费的管理控制。材料在施工使用中应严格按企业材料消耗定额(企业依行业定额和以往施工材料消耗编制的内部材料消耗限额)控制施工用材料的领用。并在加强现场使用管理的同时，制定材料消耗奖励办法，有效控制材料消耗量。

周转材料使用费的控制:实际发生的周转材料来源包括周转材料租赁和自购材料的领用。在施工阶段应控制租赁数量和进退时间，减少租赁数量和时间，通过建立规章制度，建立约束和激励机制，控制周转材料的损坏、修理和丢失。尽可能地增大周转次数，减少摊销费用。对周转次数少且一次性投入较大的材料，可通过经济分析比较，采用租赁的方式解决。

施工机械使用费管理方面：在控制时，应按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。在工程施工中，依施工方案，经济合理地配备施工机械和设备，实行工作量、燃料配件消耗与个人收入挂勾的作业承包制，从而提高工效、降低成本、增加人均收入。对设备进行定期和随时的检修和维护，提高机械设备的完好率和使用效率，确保施工正常需要。

现场经费管理方面：现场经费包括内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法应根据现场经费的用途，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目如交通费等可实行包干制。对一些不宜包干的项目如业务费，可通过建立严格的审批手续来进行。

推行责任成本管理制度，实行工程项目综合承包制度，是企业工程项目成本管理上的具体措施。在加强工程项目施工管理，强化责任成本管理，充分调动项目管理人员工作积极性、主动性、创造性，增强工程项目经济效益，保障公司发展速度上有着重要的作用。责任成本管理应以内部施工预算为主要依据，以企业统-的安全、质量目标及业主的要求为标准。内部施工预算的确定，从成本会计的角度确定了“应该责任成本”，它为衡量公司各个工程项目的成本费用开支是否合理合法提供尺度。其次，以企业总体经营目标为基点，对各工程承包项目确定承包指标，包括上缴款、安全、质量、工期等分项指标，它从施工管理的角度为考核项目管理水平提供了工作标准。再次，要明确双方的权利义务，分清责任，从机构设置、人员任用、对外经营、设备购置和租赁等方面下放权利；从保障机械设备完好、保证职工上岗和工资收入、依法分包、严格法律法规和标准等方面赋予其义务，为承包合同的正确履行提供法律依据。最后，以考核与奖惩落实对承包合同的兑现，体现利益与风险共担的原则。对工程项目承包领导人员按承包总额数额不等的风险抵押金，强化其风险意识，充分发挥人的主观能动性、创造性，很容易避免并产生正向效益。