煤炭企业成本控制论文

我国煤炭市场已进入了“隆冬期”，产能过剩、进口增加、能源结构调整新能源增长、需求锐减，煤炭价格及企业利润大幅降低。受国家供给侧结构性改革和去产能等政策影响，煤炭企业过去靠规模效应“增产增收”的粗放式发展方式已经行不通，提高企业市场竞争力，成本领先战略成为抵抗市场风险的主要手段。临沂矿业集团菏泽煤电有限公司将市场化运作理念引入企业内部管理，探索出了一系列在内部市场化模式下运营的成本管理方法。

一、煤炭企业成本控制的特点

我国煤炭企业成本控制呈现以下特点：（1）煤炭企业生产全过程遍布井上和井下，点多面广线长，使用的机械设备、施工材料投入都很大，需要核算项目很多，成本结构比较复杂；（2）煤炭开采受自然环境的影响比较大，造成其成本构成差异相当大，生产成本控制的标准很难统一；（3）煤炭开采属于劳动密集型产业，劳动力需求量大，工资成本及相应补贴投入较大；（4）材料成本及维修费用投入很大，煤炭企业的正常生产经营采用的采掘、支护设备的自身造价较高，维护管理费用昂贵。在煤炭企业激烈的市场竞争中，行之有效的成本控制措施是其保持竞争优势的重要手段，并贯穿其生产经营全过程。

二、煤炭企业成本控制现存问题

1.成本管理思想落伍，领导对企业成本控制的认识有待加强

煤炭企业的成本管理主要包括生产和销售两个方面。在实际生产中，由于企业领导者对成本管理的忽视，生产过程中往往会出现资源浪费的现象，造成煤炭生产成本的提高。另外，由于忽视销售成本控制重要性，使煤炭企业在生产及经营上难以实现全面合理的掌控，这种管理方式不仅不符合我国的可持续发展策略，长此以往还会影响企业自身利益，不利于企业的长远发展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不够

由于我国煤炭企业对成本控制管理的忽略，其在业成本管理方面的机制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基础阶段，在预测、控制和考核成本的方式等方面的重视力度不够。另外，成本控制的信息化水平较低，与其他企业相比较落后。

3.成本考核效果差，力度不够

我国大部分煤炭企业不仅没有落实成本管理责任制，相应的考核手段也十分落后、单一，只注重形式，没有实际效果。这就造成我国煤炭企业虽然有成本控制制度，但是却并没有真正发挥出制度的执行和落实作用。

4.成本控制范围有限

成本管理应该贯穿在生产管理的各个环节，落实在煤炭企业的井上井下。然而实际上，煤炭企业的成本控制只局限于生产过程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且对技术成本、安全管理成本、经营销售成本等认识不明，使成本控制各个环节相互孤立，只停留在生产环节，与其他环节的联系不大，企业管理者没有全面的成本控制意识，使得成本控制效果达不到要求，收效有限。

三、煤炭企业基于内部市场化模式进行成本控制的影响因素

1.要有明确的市场主体

企业内部市场主体归根到底，就是让每一位员工都成为企业的经营者，这是推行内部市场化的基本出发点。因此，煤炭企业应积极确定各业务流程市场主体，营造煤炭企业专业化的内部市场，并且将其细化、分级，让每一位员工真正参与到各级市场之间的内部核算和经济往来活动中，成为市场竞争的主体，并把生产与经营合二为一，切实把员工的利益同企业利益结合起来。

2.要确定合理的内部价格

以各级市场为依托，为使内部市场化规范运作起来，要制定合理的结算单价，从材料消耗、人工费用支出等各成本项目综合考虑，建立一套涵盖作业价格体系和单项产品价格体系的总的价格体系。各类结算必须以既定价格为基础，并要时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格。3.要有完善的奖惩考核体系推行内部市场化模式，除了要根据自身情况明确分工、落实计划外，各煤炭企业还应结合实际情况制定内部市场考核制度，完善各种奖惩考核体系。一定要做到奖惩分明，从行政手段、价格手段、分配手段多方面进行综合调控，确保内部市场得到健康快速充满活力的发展。

四、内部市场化模式下煤炭企业进行成本控制的对策

1.推行捆绑式承包体系

（1）化零为整，整体构建内部承包责任体系。强化成本控制，提高经济效益，把内部市场化运作基本要求与矿井实际相结合，构建了内部市场化责任体系。将各项经济指标细化分解，确立了“三三制”考核责任体系，即将矿井年度目标分解到生产、经营、后勤三个项目组，并实施项目组管控下的区队（科室）三级负责制。同时，分别签订项目责任书，各单位负责人根据规定，必须缴纳一定数目的经营目标责任保证金，以便实行百分制月度考核，做到季度兑现。（2）化繁为简，规范内部承包结算流程。加强基础管理、转变考核方式。抓基础，理顺内部承包的结算流程。按照“收入-支出=工资”的原则，通过完善计量手段，统一计量标准，每月末由分管业务科室分别将产量、进尺、材料费、电费和修理费等报结算中心，结算中心根据综合收购价格，减去各单位实际领用的费用，下达工区工资总额。这样不仅简化了工资所得计算流程，也让员工自觉形成节约意识，真正提高了职工降本的主动性。（3）化柔为刚，以绩效考核固化承包经营管理成果。坚持“突出重点、抓住关键、刚性落实”的理念，切实以绩效考核为手段规范工作流程，提升管理水平。第一，加强监督检查，确保工作落地。对安全、生产、成本费用等关键指标，采取月考核、旬落实，实地检查与专项督导相结合的方式，确保工作落地。第二，加强制度建设，强化过程控制。根据工作需要，完善制度建设，“捆绑式承包”不是放任自流，要设定底线和红线。比如，洗煤厂有工资分配权，但是洗煤厂负责人工资控制在人均工资1.8倍以内。第三，加强刚性考核，发挥考核导向作用。通过严格考核，刚性兑现，并做到“三挂钩”，即与工资奖金挂钩，与评先树优挂钩，与职务晋升挂钩，充分发挥了考核的导向作用。

2.建立二手物资“淘宝网”平台

（1）建立内部“淘宝网”平台，共享物资信息。由矿物资管理部门对回收修复可再利用的二手物资，按照型号、数量、交易价格等进行登记，并通过公司内网、QQ群、微信群等进行全公司，并实时动态更新，材料使用单位可以方便快捷的了解二手物资现状、价格等信息，便于根据实际生产需要，有选择地领用二手物资，最大限度降低费用投入。内部物资交易信息平台实现了数据共享和信息分享，为公司内部二手材料的交易、优化交易流程，提高工作效率打下了坚实的基础。（2）科学制定价格，提高二手物资周转效率。根据矿用物资特性，科学分类定价，对回收修复可再利用的消耗性材料，如旧钢筋梯、菱形网、锚杆、五小电器等，按照新材料价格30%定价；对可重复利用的周转性材料，如电缆、皮带、风门等，按照材料使用时间评估后制定补贴价格；同时对消耗性材料制定物资回收价格，鼓励工区应收尽收，制定了二手物资修理价格，确保二手物资及时修复。细分二手物资内部交易价格，为开展修旧利废奠定了坚实的基础。（3）市场化运作，极大的降低了企业材料成本。在工程结算单价不变的情况下，使用单位选择使用二手物资，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工资，激发了工区主动使用二手材料的积极性。2016年以来，延米巷道工程同比降低材料费用投入约35元/米。长期以来，周转性材料无法作为工程结算成本，直接考核工区，只是考核使用单位丢失、损坏，导致工区不愿领二手材料。尽管有相关物资管理办法强制约定工区领用旧材料，但是实际操作过程中，工区往往以工程达标、双基建设为由，拒绝领用旧材料，制度执行非常被动，执行补贴价格后，工区领用二手周转性材料，公司按照补贴价格支付一定的费用。比如，工区领用旧皮带，公司按照5~30元/米不等价格支付施工单位费用。对施工单位来说，就是补贴收入，从制度考核上提高了工区使用旧材料的积极性，变被动为主动，盘活存量，降低新周转性材料的投入。2016年，临沂矿业集团菏泽煤电有限公司同比节约材料费用支出1000余万元。

3.设立设备修理费用基金

（1）预提设备维修基金，全周期考核降低维修费用。为降低设备项修、大修费用，延长设备使用周期，探索试行设备全周期维修费用考核制度，即对新安装的工作面，在试生产前，由公司设备专管员、采煤工区负责人等组成现场鉴定小组，结合该套设备使用年限、状态、该工作面预计可采储量等，确定吨煤维修费用预提基金，由公司与采煤工区签订设备运营管理协议，待该工作面生产回撤完毕后，对比实际发生的维修费用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面试生产前，由公司与采煤工区共同鉴定协商确认，该工作面设备维修费用基金提取标准为6.5元/吨，该工作共计回采原煤112万吨，提取维修费用基金715万元，设备回撤升井后，公司机修厂对该套设备进行维修保养，共计发生费用680万元，对比预提的维修基金，工区获得奖励35万元。设备保养不及时，拼设备组织生产的现金得到了有效控制。（2）加强过程控制，全面施策降低设备运营费用。以全面预算为抓手，从源头控制新设备投入，年初严格按照年度生产作业计划，结合公司设备总体运行概况，控制新设备投入。加大油脂、水质管理，加强油脂使用过程控制，确保油脂品味达标、使用清洁规范，投入井下纯净水设备，工作面液压支架系统全面使用纯净水。完善建立了生产系统设备维护保养管理制度，加大设备日常维护监管力度，重奖重罚，全方位提升设备运行质量，提高设备运行效率，降低运行成本。2016年，公司设备综合运行成本同比下降约4000万元。

五、结语

本文阐述了我国煤炭企业成本控制的现状及存在问题，分析了煤炭企业基于内部市场化管理模式进行成本控制的影响因素，并对其运行的关键问题作了进一步认识。临沂矿业集团菏泽煤电有限公司通过开展内部市场化管理，探索出一系列行之有效的成本管理体系，值得其他煤炭企业参考和借鉴。

作者:赵治国 单位:临沂矿业集团菏泽煤电有限公司

参考文献：

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