绩效管理在建筑施工企业的应用

随着经济全球化步伐的加快和企业间竞争的加剧，人力资源越来越成为企业竞争的重点，而绩效管理是人力资源管理中一项重要的子课题。尤其是在建筑行业，由于其人员分布广、流动性强，项目部机构分散等特点，绩效管理在此是个非常薄弱甚至是空白的境地。为此，如何开展有效的绩效管理，提高员工的绩效水平，从而进一步激励员工，也就成为各施工企业人力资源管理面临的一个十分棘手的难题。

研究问题的界定

绩效管理是人力资源管理的核心，通过人力资源管理的基本过程(如图1)分析得知，人力资源管理其实是一个人尽其才的过程，它将企业的总体目标进行层层分解，把具体的任务分配到每个员工，并对员工的业绩进行监督，从而达到提高和改进工程项目的整体绩效，有效完成施工项目。绩效管理包括绩效计划，收集资料并分析问题，绩效考核与评价，薪酬管理，员工满意度及积极性等，绩效考核是其中最重要的环节。

KPI理论和360度考核法

企业关键绩效指标(KPI，key performance indicators)是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标要将员工的工作与公司远景战略及部门相连接，层层分解，使每一个员工的个人绩效与部门绩效，公司的整体效益直接挂钩，使员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效管理指标的牵引和导向作用。360度绩效考核是指由员工自己、上司、部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈。企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷，并分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估，同时必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性。

建筑施工企业员工绩效考核存在的主要问题及原因分析

一、绩效管理定位偏差与集团战略目标难适应

部分施工企业未能将公司的经营战略及长短期经营目标传递给各个部门、员工。员工对公司的经营战略、经营目标认识模糊。许多建筑企业忽视了目标设定与企业战略的一致性，仅根据各自的工作内容而提出，使员工的具体行为与战略实施严重脱节。

二、考核主体单一且员工参与度不高

保持人力资源绩效考评关系与管理关系的一致是最有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效考核问题认识最深刻最有发言权。而人力资源管理部门可能在某种程度上并不能直接获得这些绩效指标。因此在绩效考核具体操作中，施工企业员工参与度偏低，特别是中低层员工，许多绩效考核机制的实施基本上都是直接上级对下属进行评定。

三、考核方式僵化且指标欠科学

部分施工企业受公司规模和发展限制，缺乏绩效考核的专门人才，因而绩效考核指标体系的设计并不十分明确，定性考核指标明显多于定量考核指标，而对于定性指标，往往也没有明确的评价标准和客观尺度。考核者基本上靠印象，靠感觉，靠直觉对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，考核结果的失真度很大。在这种僵化的考核方式下，无论是考核者还是被考核者都容易对此产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。

四、考评方式单一引致考核结果缺乏信度和效度

目前，一些施工企业的考核方式采用自上而下式，逐级进行的考核，即员工由部门经理考核，部门经理由主管考核。由于项目经理往往在施工方面投入的精力较多，在管理方面就很少顾及，因而在考核员工时，只对该员工在工作表现和工作态度有印象，绩效考核缺乏客观衡量的尺度，定量判断少，定性判断多，这样做的结果往往受到考评者的价值观的影响，尤其是主管人员的意志左右，难以保证评价的公正性，显然也缺乏必要的信度和效度

五、绩效管理缺乏沟通与反馈机制

研究发现，在绩效管理过程中管理者与员工之间的双向沟通普遍缺失。施工企业绩效考核的结果大多只是反馈到人力资源部门作为制定业绩工资的参考，并没有绩效反馈及通过绩效考核结果进行绩效沟通，引导员工的工作改进。通过面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。绩效沟通给员工带来的这种信息会使可能一直蒙在鼓里的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动地改进工作。

六、绩效管理缺乏动态的监控机制

绩效管理作为一个独立的系统 必须由监控机制对与客观实际是否相适应、运行效果如何、绩效考核工具是否合适等问题加以解决。一些企业引进绩效管理系统之后就不做任何的检查与调整，致使企业花费巨大财力引进的绩效管理体系处于一种无效状态。

七、割裂绩效管理与人力资源管理环节的全方位联系

绩效管理作用的发挥离不开薪酬、职位调整、培训等环节的支持。但在实施中常见的却是考核结果仅仅是为了员工薪酬、职位调整等一般人事决策，不以员工绩效水平提升为目的员工培训效果评定亦没有建立在绩效考核基础上。报酬应与知识、技能挂钩。对于特殊知识和技能的拥有者，可以考虑使用期权激励，将个人的利益与企业的发展联系在一起。

绩效考核体系的保障条件

一、确保绩效考核顺利实施

强调全员绩效意识，改变管理者的观念，企业高层的重视、推动、支持、身体力行，是绩效考评体系能否成功的首要因素，让大家认识到绩效考评不仅仅是人力资源部门的事情，而是从高层领导到基层员工在绩效考评推进过程中都应该承担的管理责任。通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要，按照自上而下的方式，绩效考评工作比较容易贯彻实施。

二、加强培训与宣传工作

要让广大员工积极参与绩效考核的推行工作，加强绩效考核的培训与宣传工作就非常必要，培训与宣传工作应贯穿整绩效考核过程之中。在推行绩效考核体系前，人力资源部应宣传绩效考核工作的意义和要求，使广大员工明白绩效考核工作对于做好本职工作、实现自己的人生价值目标的重要意义，使广大员工在绩效考核体系实施后能够积极参与，在实际工作中不断调整自己的工作方向，使自己的价值取向与公司的目标趋于一致。