胜任力模型在员工绩效管理中的应用研究

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的核心部分，在管理过程中影响员工绩效和组织战略的实现。介绍了胜任力模型理论，然后重点分析了胜任力模型在绩效管理过程中的应用，主要包括在制定绩效计划、实施绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效改进和导入以及绩效结果应用六个环节中的具体应用，试图为企业绩效管理提供一种新的思路和方法。

关键词：胜任力；绩效管理；胜任力模型

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18008502

20世纪70年代美国著名心理学家McClelland提出了胜任力理论，经过国内外学者不懈的努力，胜任力在理论和应用上不断突破，为企业人力资源管理及其各专业职能的变革和创新提供了一种新思路，为绩效管理的发展及完善提供了新支持。

1 胜任力理论

1.1 胜任力的定义

胜任力的概念最早由美国心理学家McClelland 于1973年在“测试胜任力而非智力”一文中提出。在这篇文章中，McClelland指出传统的智力测试事实上不能对复杂工作和高层次职位的工作绩效进行准确预测，因此，他强调应该以工作记录等第一手资料为依据来挖掘那些能够真正决定工作绩效的个人特质和行为特征。这种与工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特质或动机就称为胜任力。

不同的学者对胜任力有不同的定义，我比较赞同的是Spencer夫妇的概念。他们认为胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”

1.2 胜任力的特征

1.2.1 综合性

胜任力是多层次、多角度的，它是知识、技能、态度、动机等内隐和外显特征的综合，这些特征可以通过行为表现出来。

1.2.2 预测性

胜任力与工作绩效直接相关，通过现在的胜任力评价很大程度上可以预测员工未来的绩效和胜任力发展。

1.2.3 异质性

不同的岗位要求不同的胜任力，同一行业的不同企业的相同工作岗位的胜任力要求也各有不同，甚至同一岗位随着企业发展阶段的不同和外界环境的改变，在胜任力的要求上也会做出相应的调整。

1.2.4 结构性

胜任力是结构化的而不是平行排列的，不同的胜任力结构会导致不同的工作行为和工作结果。

1.2.5 区分性

运用胜任力可将绩效优秀者和绩效平平者区分开来。两者在胜任力表现上有很大差异，故可将胜任力作为员工考核、晋升、培训等工作的依据。

1.3 胜任力模型

胜任力模型是指担任某一特定的岗位或任务角色所需要的胜任力的总和，是用行为方式来定义和描述员工完成工作目标所需要具备的知识、技能、品质和工作能力。它既包括与工作行为密切相关的行为表现，又包括支持组织文化和组织战略所需的行为模式。建立以绩效管理为目的的胜任力模型，不仅要明确界定每一具体胜任力，还要清晰描述员工为胜任某一岗位或实现特定的绩效目标所要表现出来的具体绩效行为。构建胜任力模型的步骤一般包括：第一，了解企业的目标和战略，确定关键绩效领域。第二，选择样本和分组，选定岗位及绩效优秀者。第三，收集数据，通过对绩效优秀者和绩效平平者大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。第四，对收集的信息数据进行分析，得出区分绩效优秀者和绩效平平者之间的要素，提炼能力项目，建立胜任力模型。第五，对胜任力模型进行评估、验证和确认。完整的岗位胜任力模型一般包括胜任力的具体定义、胜任力的等级描述以及相关的行为指标或例证。

2 胜任力模型在绩效管理中的应用

基于胜任力模型的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和组织战略目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高员工绩效，进而实现组织发展战略的一个不断循环的过程。如图1所示，其工作重点包括制定绩效计划、实施绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效改进和导入和绩效结果应用一系列相互交叉、相互联系的过程。可见，胜任力模型在绩效管理中的应用贯穿了整个绩效管理过程。

图1 基于胜任力模型的绩效管理过程2.1 绩效计划

基于胜任力模型的绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望和胜任力期望并得到员工认同的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的绩效结果和胜任力要求以及为达到两者所表现出来的行为和技能。同时，绩效计划的制定应该是一个员工全面参与、自下而上确定组织目标的过程。绩效计划制定在确定组织战略目标和发展规划以及完成目标分解之后，应该及时进行绩效计划沟通。绩效计划沟通是制定绩效计划非常重要的一个环节，管理者和员工要进行充分的交流和沟通，以便双方在这个绩效周期内的绩效目标和胜任力发展要求方面达成共识。

2.2 绩效实施

2.2.1 收集并分析员工绩效信息

绩效信息的收集与分析是指运用合适的渠道和有效的方法系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的信息并加以分析。信息收集的具体内容有员工工作目标的完成情况、外部客户的表扬或批评、绩效突出或低下的证据、关键事件的描述、谈话记录等。收集信息的方法主要有观察法、工作记录法、他人反馈法、关键事件记录法、定期或不定期抽查法、问卷调查法等。绩效信息的收集与分析具有重要作用，不仅提供了一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评估和相关决策做基础，而且能对员工进行绩效表现和胜任力水平的信息掌握，以便有针对性地进行绩效辅导。

2.2.2 进行绩效辅导

绩效辅导是指管理者根据员工实际绩效表现来分析其与绩效目标的偏差及其原因，并在此基础上提供有针对性的辅导和帮助。在绩效辅导环节,直线主管应该把员工胜任力的发展作为影响绩效的关键因素来考虑，通过观察员工的工作行为和工作结果，对照岗位胜任力模型，为员工在工作过程中表现出来的胜任力水平不足或胜任力结构不合理提供及时指导和调整建议。同时，在绩效辅导环节应该注重胜任力的培训与开发，把胜任力开发融入绩效管理的前期阶段，将事半功倍。