如何运用平衡计分卡进行绩效管理

摘 要 平衡计分卡以四类维度为基础对企业绩效进行客观细致的考评，打破了传统单一使用财务指标进行测量的方法，体现了指标的综合性与全面性，它的引用是发展的需要。同时，它也存在一定的缺陷，企业在引用时使得缺陷放大。本文就平衡计分卡引用过程中的不足进行探讨，以促进企业水平的提高和企业绩效管理为目标，提出一系列合理化建议。

关键词 平衡计分卡 绩效 管理

一、背景

随着经济全球化的不断深入，企业经营环境发生了重大改变，网络信息化及市场环境的瞬息万变，反映了市场竞争的加剧。竞争企业的数量大幅增长，企业视角更开阔。为赢得竞争优势，企业必须建立高效的绩效考评系统、积极开拓国外市场、竞争方式由单一转变为多样。20世纪90年代以来，对杜邦分析系统、经济增加值（EVA）等财务指标评价的批评声音越来越高，评价指标的单一及计算的复杂使得引进更多评价指标成为必然。

二、平衡计分卡的基本概念

平衡计分卡（BSC）是一种综合业绩评价体系，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它能使高层管理者迅速准确地考察企业绩效，促进企业战略的高效执行。它打破了传统的以财务指标衡量绩效的方法，在工业时代财务指标可发挥一定作用，但在如今高度开放的市场经济时期，它的局限性逐渐显露，这使得BSC的引进成为必然。

三、问题

（一）衡量指标过多，权重难分配

BSC从财务、客户、内部运营、学习和创新角度衡量企业绩效，其衡量幅度较大、内容较全面，但指标过多过分散会影响评价效果。在四个指标中，无法根据重要程度确定衡量权重，笼统呈上四份评价报告仍会令管理者无法准确了解企业真实绩效，也有可能会误导管理者。而四项指标权重分配需要诸多企业经多年探索得出，无法获取一个标准的计算规则。财务指标的计算还可遵循公式，但其他指标却难以收集和核算，实施难度较大。而且不同企业的经营情况有异，处于不同经营环境，战略设置不同，一种衡量比例不一定适合所有企业，这种方式具有一定局限性，在运用时仍需要管理者仔细斟酌，本质上并没有提高企业运营效率。

（二）不同指标可能会产生冲突

从不同角度出发运用不同指标衡量绩效，倾向于单个指标的效益最大化，不同衡量标准难免会发生冲突。譬如，企业追求财务上获得成功，注重各项财务绩效测评指标，追求利润最大化和追求企业财务效益的提升，但从顾客角度来看，要令顾客满意，提高顾客忠诚度，企业必须放弃一定利益，花费一定时间、资金、人力让顾客满意所提供的产品及服务，保证顾客盈利能力，这便与财务指标冲突，令管理者无法抉择。指标冲突时，企业需要时间精力来衡量选择的主要指标，放弃其他方面的利益。此时，不同部门会以自身利益为重，忽视其他部门甚至整体利益，导致盲目乐观，做出错误决策。注重单个指标会导致缺乏对企业整体指标的正确评价，损害整体利益。

（三）未反映竞争对手因素

在当今市场经济环境下，企业欲生存发展，在行业占有一席之地，就必须做到知己知彼。而BSC指标仅限于对本企业的评价，对企业熟悉固然利于企业战略目标的选择，但在不知对手真实情况下做出的系列决策是盲目的。在BSC未反映对手指标、仅了解自身的情况下，忽视竞争者的行为会使企业处于隔绝状态，无法了解对手经营现状及经营规划，在一定程度上会影响企业的竞争战略，阻碍企业取得竞争优势。从另一方面来看，BSC也会成为企业的一大短板。

四、对策

（一）选择性使用平衡计分卡

由于对平衡计分卡的理解不够深入，许多企业陷入了盲目引用的误区，需要对企业进行衡量时便跟风引入，忽视平衡计分卡的实施前提，造成事倍功半的负面效果。BSC是对企业绩效的衡量，使用时应注重“对症下药”，避免陷入盲目引用的误区。不同部门的使用，首要关注指标也不同，在衡量时要选择最具代表性、与部门联系最紧密的指标。如销售部门，对部门员工绩效考评主要指标便是业务量及顾客的满意度，以顾客维度为主，其他维度为辅，对积极有效吸引及保留目标顾客并提供优质服务，努力提升顾客满意度的员工应给予一定奖励，激励员工提升业绩。使用BSC一定要注重效率，合理分配各项指标，避免盲目引进导致考评重心偏转，组织战略频繁转变，使平衡计分卡失效。

（二）促进利益相关者之间的平衡

在市场经济条件下，各利益主体是合作关系，既包括企业的不同部门，又包括企业内部与外部群体。无论采用何种战略，都必须兼顾各主体的利益。就内部而言，不同指标难免会有冲突，各部门也会积极寻求促进本部门利益最大化的方式谋发展，但这往往以损害其他部门利益为代价，危害了企业整体发展。此时便需要充分发挥平衡计分卡的积极作用，对各指标进行深入细致的核算与评价，以企业整体利益为主，局部利益为辅。注重内部业务指标，以合作互惠为原则促进各部门间的信任与支持，在互助的基础下共同实现目标，这是一个投入与获取的过程，各利益相关者应遵循契约原则，明确各部门应该做出的贡献，企业应建立业绩计量系统去评价这种契约关系，并促进对各方的监控。也可将报酬与绩效测评联系，为做出利益让步的部门给予相应的补偿及肯定。

（三）运用指标冲破企业视角

平衡计分卡旨在衡量本企业绩效，对于引进不久的中国企业而言，无法全面把握其内涵，更不能实现改进与突破，这导致企业眼界渐趋狭窄。企业必须在熟知内部运营的基础上增强对整个行业及竞争者的了解，这是不能轻易实现的，此时便需要寻求突破局限的方法。外部衡量与内部衡量的平衡是突破的重点，这并不局限于顾客，也包括各类竞争者。在运用定量指标与定性指标实现对企业绩效考评、结合长短期发展需要确定战略目标的基础上，还须加深对整个行业发展方向的了解。企业应实时关注竞争者的发展情况，充分利用一切资源，收集对手各项信息，关注其年度报告及各类报表，运用平衡计分卡做出基础评定，充分利用各项指标分类核算对手各方面绩效，关注其中的问题，相应地调整改进自身的发展规划，以实现赶超。

五、总结

平衡计分卡从理论研究到推广应用，表现出独特的优越性。它在企业绩效评价和战略指导方面的作用不可忽视。导入平衡计分卡的前提是管理者的支持，对大规模企业尤其是垂直体制企业而言，上下级之间信息不对称，高层管理者难以及时准确了解企业运营，对基层员工的衡量缺乏全面性，基于企业发展的需要管理者会全力支持。导入前需注重管理制度的建设与信息系统的建设，达到预期目标。导入时应分阶段有条理地进行，与企业实际相结合：审视企业内外部资源，建立资源管控体系；建立对战略目标的共识、挑选及设计量度；界定衡量结构；建立对于战略目标的共识；挑选及设计量度；最后制定实施计划。在引用时应针对其不足加以改进整合，实现组织单元与员工的协调，最大限度发挥其协同效应，促进企业绩效的管理，实现企业战略目标。

（作者单位为湘潭大学）

参考文献

[1] 于泳弘，陈依萍.平衡计分卡导入与实施[M].北京：电子工业出版社，2007：158-172.

[2] 罗伯特・卡普兰，戴维・诺顿.平衡计分卡战略实践[M].北京：中国人民大学出版社，2009：108-134.

[3] 王化成.高级财务管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2011：208-236.