危机管理经典案例

在渡过危机之后，杨伟强说了这么一番话：危机管理是一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。另外，要懂得把人调动起来，危机不可能一个人解决，需要一群人，有共同的愿望，永不放弃。在危机处理时你不可能再错了，没有第二个机会给你，你要确保每一人决定都近乎完美

中美史克：出色的应对与预警的失败

背景：

中美史克公司出产的康泰克被认为是在中国销量最大的西药制品。在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药）市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元。

危机：

2000年11月16日，国家药品监督管理局（SDA）对在中国市场的15种含PPA（PPA：有收缩血管的作用，可以缓解鼻塞、流鼻涕等感冒症状。美国耶鲁大学的医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生。）的药物发出禁止销售的通知。而史克公司的主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）正含有这种成份。由于中美史克生产的康泰克最有影响及销售量最大，一时间，康泰克醒目的出现在各大媒体上，许多人都认为PPA就等于康泰克。一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。

反应：

为应对危机，中美史克公司立即成立危机管理小组，并划分职责：领导小组，制定应对危机的立场基调，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息和内外部信息沟通；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。其人员是由10位主要部门主管组成，另10多名工作人员负责协调、跟进。很快，危机管理小组了危机应对计划：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

消费者方面，全国各地的50多名销售经理被迅速召回天津总部，他们带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。同时，公司还积极争取新闻媒体的同情和支持，利用媒体的力量引导消费者。20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。

经销商方面，他们得到了史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款。史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

股东方面，为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅扛住了康泰克停产所造成的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。

企业员工方面，11月17日中午，中美史克全体员工大会召开。当时，中美史克的员工也面临巨大压力，生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是，中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，中美史克总经理杨伟强向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。

结果：

PPA禁令的292天后，2001年9月3日起，杨伟强率领中美史克研发部门的一干人员，先后在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面，为“新康泰克”上市再做公关。据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单。但公司也付出了很大的代价，它要独立承担大约6亿元的直接经济损失。另外，中美史克将库存和回收的旧康泰克全部销毁，损失至少在1亿元以上，而公司为新康泰克在生产设备、厂房改造以及相应配套工程上的追加投资也达到1.45亿元人民币。

案例点评：出色的应对与预警的失败

中美史克公司在处理康泰克事件中所表现出来的应对是极其出色的。在事件爆发不久，危机管理小组就成立起来，并迅速制定了应对计划，开始积极管理危机。另一方面，公司在对危机事件的调查和信息的收集上，无疑也是很成功的。在成功收集信息的基础上，杨伟强确定了主要危机，集中力量“抓重点”进行管理。 在“康泰克危机”中，中美史克第一抓的重点是媒体，首先让媒体对中美史克的产品和企业有一个相对客观和准确的认识，把一些负面的东西减少。9月16日发生中美史克危机，9月20日中美史克的第一个记者招待会就举行了。 中美史克抓的第二个重点是处理好员工关系，与员工积极沟通，并在危机中宣布公司不会裁员，此举赢得了员工空前一致的团结，使外部危机得到了控制，没有侵入到企业的内部。

在渡过危机之后，杨伟强说了这么一番话：危机管理里一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。另外，要懂得把人调动起来，危机不可能一个人解决，需要一群人，有共同的愿望，永不放弃。在危机处理时你不可能再错了，没有第二个机会给你，你要确保每一个决定都近乎完美。做到这一点，你就要调动你核心组织的智慧，通过民主的方式做出决策。

与公司出色的应对相比，公司预警系统却表现得极为失败。

“这是我们心中永远的伤口”，中美史克公司总经理杨伟强在谈到这次事件时总是说。PPA危机给中美史克造成了巨大的损失，要独立承担大约6亿元的直接经济损失。而造成这一结果的直接原因是中美史克对危机预警的忽视。早在3年前，美国食品及药物监督局就委托哈佛某药物研究所对PPA所致的副作用进行了跟踪及研究。对于这一信息，史克公司是不可能不了解的，但他们却没有充分考虑到此项研究结果会对康泰克造成什么样的不利后果，当然也就无法积极准备补救措施。关于PPA危害的研究报告一问世，引起了美国政府和医药部门的极大关注，而中美史克作为美国公司的下属，理应了解到总部面临的危机，这实际上已经发出了危机预警的信号。在这种情况下，中美史克不采取更新配方等预防措施，还一味正常生产，到政府禁令时尚有1亿粒的巨大库存，这不能不说是史克公司的一个重大失败。

国航：对“9.11”说不

发生在美国的“9.11”恐怖袭击事件，使得世界范围内的航空业遭到沉重的打击。这不仅仅是物质上的，更重要的还有心理上的长久创伤。在这次恐怖事件中，的自杀性武器就是4架民航客机，对美国航空业来说，无疑是致命的。

中国国际航空公司作为中美航线的最大承运商，在“9.11”事件中同样难以幸免：紧急备降加拿大、被迫取消航班、一连串的紧急飞行安全条例修正案、无休止的等待……但由于国航在此次危机中处理措施得当，一方面使得国航在国内航空公司中首家恢复中美运营，另一方面利用此次成功处理危机在市场上树立的安全形象与信誉形象积极占领更大的市场份额。国航在此事件中抓住了两个重点，集中力量进行攻坚，从而尽快恢复了营运，赢得市场。

一是努力保证飞行安全，消除撞击事件对国航飞行安全造成的负面影响。为此，国航多次组织机组及乘务组召开形势分析会，一起分析飞机遭劫持的原因，吸取教训，同时把FAA先后7个紧急修正案逐一传达到每一位机组人员，同时严令大家遵守。而国航机组人员均表现良好，充分遵守了FAA的所有规定，给FAA留下了很好的印象。这样就让国航安全飞行这一品牌在事件后更凸现出来，从而形成国航将来在美国市场竞争中的优势。

二是置旅客和客户的利益为第一位，树立国航在危机处理时的市场形象及信誉。事发后，国航驻美国总部立即建议国内取消相应的航班。虽然此次航班取消属不可抗拒因素造成，但总部还是决定立即以书面形式通知各及旅行社，同时按照国际惯例及国际红十字会的人道主义精神，通知所有旅行社国航将免收航班取消的所有退票或改期手续费；为使旅客能够了解国航班机的最新动态，北美各办事处不仅更改了电话留言录音，还在有影响力的各地华文电台及电视台及时国航班机的动态，而且每天轮流安排员工值班，耐心回答旅客问讯，保证旅客对国航有充分的理解；同时还同国内市场营销部航线管理中心联系关闭20日以前的航班，以确保因航班取消而滞留在美的客人在恢复航班后能顺利成行。各大旅行社、及旅客均对国航的措施表示满意，也是在这一策略的指导下，国航在危机中提高了市场信誉度。

案例点评：

中国国际航空公司在处理此次“911”危机中最让人称道的地方，在于能够在维护企业形象上大做文章。国航通过一系列的危机应对方式，一方面留下了安全运营的良好印象；另一方面坚持将公众利益放在首位，得到了公众的认可，使企业的信誉得到提高。

危机的发生会给企业形象带来十分不利的影响。在有些危机中，这种不利影响甚至会上升为危机对企业造成的最主要危害，因此在危机处理中，维护企业形象在危机处理中也是必不可少的。而企业良好的形象离不开公众的支持，所以要维护企业形象，首先要拿出实际行动来维护公众利益，在这方面国航做得就不错。因而对危机管理者来说，当危机发生后，企业应把公众利益放在第一位，而不能一味顾及自身付出的经济价值。

莱力自行车公司：无奈的衰败

成立于1887年的英国莱力自行车公司是一家世界老字号自行车生产商，曾经红极一时。然而由于公司始终坚持“坚固实用”的生产和营销理念，到了1982年，莱力自行车公司深陷危机之中，难以自拔，最后被英国杜比投资公司收购，改产TI兰铃自行车。莱力自行车公司易主之后，仍无法摆脱危机，企业不得不实行裁员。1986年，公司员工由1万多名锐减到1700名。即便如此，当年仍然亏损960万美元。到了1989年，莱力公司只好变卖厂房，将设在诺丁汉的厂房卖掉2/3，同时压缩生产规模，缩短自行车装配线。

莱力公司是怎样一步一步走向衰败的呢？

自成立以来，莱力自行车公司一直就以生产的自行车质量好而为全球消费者所喜爱。往昔人们若能拥有一辆莱力自行车，就如获至宝，引以自豪。不少莱力自行车即使使用了六十几年，车子仍十分灵活。有这样一个事例，某位顾客在1927年以9英镑买下一辆莱力自行车，直到1986年还在使用，仍舍不得把它以古董的高价卖出去。莱力自行车行销世界各地，在消费者心目中已成为高质量的代名词。

然而，随着时间的推移，市场需求在悄悄地变化，而此时的莱力公司仍固守原来的营销理念，没有什么创新。

到了20世纪60、70年代，比自行车更理想的交通工具――轿车在一些经济发达国家开始普及。与轿车相比，自行车显得速度慢、活动半径小，所以消费者纷纷选购轿车作为自己便利的交通工具，自行车消费陷入低潮，莱力自行车也就难逃厄运。莱力公司陷入危机的另一个原因是，在新技术的冲击下，发达国家的自行车主要消费者――青少年由购买自行车转向电子游戏机，消费偏好发生了很大变化。这一变化给莱力自行车的销售带来了很大的打击。

面对市场环境的急剧变化，在自行车行业，一些富有开拓精神的企业家很快设计生产出新型自行车，使自行车集游玩、体育锻炼、比赛于一体。这样一来，自行车又很快成为盈利丰厚、深受欢迎的产品。然而莱力公司却一直固守把自行车作为交通工具这一传统营销观念。直到后来企业危机越来越重，它才投资筹建自行车比赛车队，想让莱力自行车在体育用品市场上大显身手。1980年，莱力自行车终于成为自行车比赛的冠军车，名声大振，当年在法国销售达4万辆。这为公司赢得了一丝喘息的机会。在尝到甜头之后，莱力公司集中力量发展作为体育运动器械用的自行车，想借此重振雄风。然而，让莱力公司始料不及的是，1986年北欧各国一直阴雨绵绵，自行车比赛无法进行，购买自行车的人锐减，造成莱力自行车积压严重，公司面临严重的资金周转问题。

随着亚洲自行车企业的兴起和发展，莱力自行车不得不退出了利润丰厚的美国等市场，这进一步加重了公司的危机。1986年以后，英国与尼日利亚关系日渐恶化，尼日利亚政府对英国设置贸易壁垒，从而使莱力自行车无法进入这一需求很大的市场。后来，两伊战争爆发，昔日莱力自行车的另一大买主――伊朗，出于战争需要，几乎全部停止了莱力自行车的进口。此时，财政困难、产品积压、人员过剩等一系列危机更是日趋严重，最后莱力自行车无奈的走向了衰败。

案例点评：

莱力公司失败的因素是多方面的。从危机管理这一角度去观察这一案例，我们发现引发莱力自行车公司危机的因素主要包括：固守传统营销观念，对市场变化反应迟缓；营销战略失败；强有力的竞争对手等等。而从预警系统这一角度来考查，莱力公司无疑也是非常失败的。自行车市场的走软是一个缓慢的变化过程，公司不可能没有看到类似销售量慢慢下降这样明显的危机信号。而面对这一信号，莱力公司却故步自封，墨守成规，而且莱力公司对竞争对手的信息收集也是落后的，做不到知已知彼，焉能百战百胜。莱力公司案例对我们最大的启示应在于：信息就是企业的生命，掌握准确的信息，并正确地对信息进行处理，是一个企业存在和发展的关键。

宝洁：走过SARS

在中国市场，宝洁公司凭借舒肤佳产品在杀菌类清洁用品市场的占有率已经达到了30%。而这次的非典袭击亦没对公司造成过多的伤害。下面我们来看看，宝洁公司在SARS危机下的危机管理。

2002年11月，SARS在广东地区开始出现，这一情况引起了宝洁公司领导层的高度重视，公司马上组织了一次关于SARS的内部会议。当时讨论的关键在于SARS疫情是否会继续蔓延，疫情的蔓延是否会对公司的清洁用品销售造成影响。“当时全国的疫情并不明朗。” 宝洁大中国区个人清洁用品事业部市场总监邓晓华说，“但是我们猜想，这场疾病对于改变人们的清洁习惯是有影响的。”

2003年3月，香港疫情严重，这成为一个信号，说明对舒肤佳的需求有可能爆涨。宝洁公司马上对生产线的调整作出规划。公司认为一旦疫情扩散，民众对于清洁用品的需求肯定激增，宝洁至少应保证“不能断货”。于是宝洁供应链的紧急反应系统开始进行准备。邓晓华说，“对舒肤佳的需求一旦增加到一个数值，该系统就将启动，宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产。到时候下游供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。”

4月，疫情大规模爆发，应急反应系统启动。由于民众对SARS的恐慌，对舒肤佳的需求大幅度上升。但经过先前的准备，宝洁公司在需求大规模扩大的情况下，仍然能保证商品的供应状况。在这个月，舒肤佳的产量创了记录。但宝洁公司最难能可贵是，对情况掌握的透彻。虽然4月销量大增，但邓晓华认为“这个数字是购买量，而不是市场真实需求，因为无论人们一次购买多少舒肤佳，最后用完是需要时间的，一次买太多，下次购买的间隔就长。”人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品，但是这并不意味着有这样大的市场，因此不能盲目地一味扩大生产。宝洁的策略是保证重点城市的供应，他们适度把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区，而且万一国内生产线无法满足需求，还计划从国外进口一批产品来应急，而不是突然全面的加大产量。

到了5月，疫情稳定后，购买量开始迅速回落。但由于宝洁出色的危机管理和对信息的准确把握，公司并没有出现库存积压、需求过剩等情况。

案例点评：

宝洁公司在此次危机处理中与我们许多国内企业所不同的地方是，宝洁能够对形势有一个良好的判断，早在广东发生疫情的时候就引起了他们高度的重视。而我们的许多企业在SARS疫情全面爆发之后，仍不知SARS是何物。

华为老总任正非有一句名言：“领先一步是先进，领先三步是先烈。” 看完这个案例，对人们印象最深的也许在于，宝洁公司在保证充分供应的同时，仍能看到这种需求量的上升肯定是短暂的，因而并没有大规模的进行生产扩张。这种领先一步的思维方式是值得称道的。