危机管理范文

危机管理范文第1篇

乐百氏的控制权旁落、娃哈哈-达能的合资纠纷等已经警示我们:合资之初,缺乏科学的治理安排可能会带来灭顶之灾。此后,2008年11月,奥凯航空公司第一大股东均瑶集团自废武功,主动申请停航,更是一个活生生的教训。尽管2009年2月16日,奥凯航空公司因“停飞”事件中断的13条客运航线全部恢复正常运营,但其中凸显出来的由于缺乏治理安排所导致的巨大治理风险是否得到解决,依旧是个悬念。

冲突爆发

2006年,国资委主任李荣融在解读《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》时表示:“根据国资委的最新部署,国有经济要对关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域保持绝对控制力,包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业。”政策风向似乎有了对奥凯不利的变化。

2008年,国际金融危机开始波及实体经济,全球经济衰退明显。内忧外患之下,航空业从巅峰跌至低谷,全球约有60家航空公司破产。中国航空业也出现了全行业巨亏,国有航空公司纷纷寻求政府注资,民营航空公司已到存亡关头。据了解,从奥凯开航到2007年3年累计亏损近2亿元,2008年以来,奥凯又出现了几千万元的新增亏损。

2008年11月,作为奥凯航空的法人代表,王均金以奥凯管理混乱、无法行使第一安全责任人职权、无法保证运营安全为由,向民航华北局提出暂停奥凯航空客运业务的书面申请。随后,奥凯航空正式接到民航局“停航令”,令其于12月15日停航。与此同时,刘捷音第三次被“免职”。12月7日,奥凯航空对外公告,因燃油供应、航材供应等问题,对继续安全运行缺乏信心,决定于12月6日暂时停飞客运航班。

争论焦点

奥凯航空停航后,公司内部矛盾急剧升级,一直未在公开场合表态的4位奥凯航空小股东(简称4位股东)于2008年12月11日首次现身,联合声明对均瑶集团表示不满。随后,均瑶集团授权律师发表回应,双方冲突进入白热化阶段。争论的焦点主要集中在以下四个方面:

焦点一

奥凯交能是否履行出资义务

4位股东:奥凯航空注册资本金3亿元,奥凯交能持有奥凯航空63%的股权,应缴纳人民币1.89亿元,但实际出资人民币9168万元,仅占奥凯航空总资本的30.56%。奥凯航空其他4家股东出资总额为人民币1.09亿元,占奥凯航空总资本的36.33%。为此,奥凯航空其他几位股东已于2008年4月向北京市第二中级人民法院提讼,要求其补足出资或按实际出资行使股权。

均瑶集团:奥凯交能在2005年3月至5月期间,已经分三期将2.04亿元人民币的出资额投资到位,占奥凯航空股权比例的68%,奥凯交能的出资义务已经全部履行完毕。随后,奥凯交能将所持奥凯航空5%股权转让给股东张影,因此,截至目前,仍持有奥凯航空63%的股权。均瑶集团自始至终不是奥凯航空的直接股东,因此不存在出资不到位的问题,均瑶集团对奥凯航空也不存在任何性质的欠款。

焦点二

停航是否合法

4位股东:王均金提出的暂停奥凯航空客运业务的申请行为,既未召开股东大会,也未告知奥凯航空其他4家股东,并未获得奥凯航空董事会授权和审批。因此,王均金申请停航的行为涉嫌故意欺骗民航局,不具备合法性、有效性和真实性。

均瑶集团:暂时停飞申请,是王均金董事长在奥凯航空出现经营异常,难以正常履行航空第一安全责任人职责,依据相关法律法规依法做出的。申请暂停奥凯航空的客运业务,合法有据。

焦点三

王均金法人代表资质是否合法

4位股东:北京市工商局顺义分局发出《北京市工商局行政处罚听证告知书》,对4位股东提出的“王均金涉嫌采用虚假材料和欺骗手段获取奥凯航空法定代表人资质”一事, 拟作出“撤销奥凯航空有限公司2008年1月2日的公司变更登记的行政处罚”的处理意见。

均瑶集团:奥凯航空登记事项变更的撤销权属于市工商局。而部分股东《声明》所附北京市工商局顺义分局出具的《听证告知书》所述内容与事实不符。奥凯航空就股东会的召开已经通知全体股东,股东会召开程序及所形成决议均符合法律和奥凯航空章程的规定。

焦点四

总裁免职是否合法

4位股东:北京顺义区人民法院对4位股东“王均金未经奥凯航空董事会的合法审批,擅自免除刘捷音等奥凯航空主要负责人职务”一案,作出一审裁定:“免除奥凯航空总裁刘捷音等人职务”决议无效。

均瑶集团:调整刘捷音的总裁职务是为了加强对奥凯航空的管理,完善其法人治理结构,扭转奥凯航空客运业务长期亏损的局面。且上述判决并未生效,奥凯交能完全有权依据奥凯航空章程的规定,更换其向奥凯航空所委派董事人选,奥凯交能已经向北京市第二中级人民法院提起上诉。

收场

2009年2月16日,天津-杭州、天津-合肥-昆明两条航线正式复航,标志着奥凯航空公司因“停飞”事件中断的13条客运航线全部恢复正常运营。奥凯航空此次停飞直接损失高达近亿元,其中客运方面8000万元左右,货运方面2000万元左右。此外,公司还面临着联邦快递合作丧失之痛和品牌信誉价值受损等无形损失。另据报道,刘捷音“还在休息”。

经历停航事件,王均金称:“以后再去投资项目,这是前车之鉴。一是投资公司首先看人,公司的管理层怎么样是最重要的;另外处理问题要更快更细,要做就一步做到位,不能太柔。”对于旗下的三家航空公司,王均金表示,考虑三家公司的地域、文化差异,不会考虑整合成统一的公司,奥凯航空和鹰联航空都是投资业务,吉祥航空才是真正的重头戏,均瑶集团暂时没有考虑将大笔资金投入奥凯航空,但欢迎其他投资人进来。

反思:合作之初就应明确治理安排

国内最早起飞的民营航空公司―奥凯航空,最早停飞了,究竟是何种力量在背后决定着事态的发展?金融危机?民营航空业的特殊性?还是创业股东和管理团队与均瑶集团的冲突矛盾?

我们认为,民营航空行业的特殊性和金融危机只是加速治理风险爆发的催化剂,奥凯航空创业小股东和管理团队与后续入场的均瑶集团的控制权之争也只是表象,归根结底,还是奥凯航空与均瑶集团在合作之初没有理顺管理和治理两个层次的关系,为此给奥凯航空埋下了“地雷”。“停飞事件”只是潜伏在稳定经营背后的治理风险被引爆的结果。

首先,奥凯航空的创业股东和管理团队的治理意识相对薄弱。奥凯航空成立之初,股东便发生了三次变更;奥凯交能的注册资本由1000万元变更为1个亿;奥凯交能和奥凯航空的注资资金是否注实,刘捷音称自己搞不清楚。因此,奥凯航空在成立时可能就存在注资是否到位的隐患,当然,这与民航局对民营航空的资金审查并不是非常严格有一定的关联。后来均瑶集团进场,如果奥凯航空创业股东和管理团队想要获得对治理权和管理权的双层控制,均瑶集团只是作为投资者的身份出现,合作之初,就必须首先制定尽可能明确完备的“规则”来确保其治理权的实现,而不是以为控制了管理权就高枕无忧了。

其次,据报道称,均瑶集团作为奥凯航空间接控股股东,却一直无法参与奥凯航空战略制定、经营管理、人事安排等方面运作。这就需要我们对均瑶集团的“股东身份”进行界定,均瑶集团进驻奥凯航空时,究竟是以投资身份,还是以控股股东的身份进入?

如果仅仅是以投资为目的,要求获得对经营管理控制权似乎并不是非常恰当,即使出现冲突,似乎也应该通过双方的协商来解决,停飞是否成为必要?首先,奥凯航空现在处于生存期,或叫市场培育期,能不能盈利,亏损多少为底线,似乎很难做出客观判断,我们可以看到天津货运每年20%的增长速度和奥凯客运方面20%左右的市场占有率。其次,虽然均瑶集团称停飞选择在航空业最淡的时候,且对复航的很多环节都具有控制力,但是,奥凯停飞带来了巨额的治理成本―直接损失已经高达1个亿,此外还面临着员工的精神波动、痛失联邦快递、声誉等方面的间接损失。

如果是以控股为目的,那么,是什么阻碍了其在经营管理方面的话语权?王均金将其归因于对奥凯航空管理层的认识不够深刻、处理问题没有一步到位。”我们认为,“合作之初的治理安排不够周全”是均瑶集团与奥凯创业股东和管理团队当前矛盾的缔造者。均瑶集团既然想实现控股,在进场之初,就必须制定尽可能完备的“规则”,在商业合同制定、出资、股权安排等方面做出明确界定,对可能发生的情况做出完备的约定,规避可能出现的法律风险和治理风险。

危机管理范文第2篇

【关键词】兰州石化 危机管理 危机传播

一、事件背景

兰州石化过去40余年鲜有重大事故发生,但近年来却事故频发。自2002年以来,兰州石化就发生了七次危机事件,包括储罐爆炸、火灾、有毒气体泄露等等,造成多起人员伤亡,导致了巨大的财产损失。此外由于兰州石化地处黄河上游,危机发生后即使没有造成水体污染,谣言也不胫而走,造成了兰州市居民的恐慌,常常出现市民抢购矿泉水、方便面的疯狂举动,给社会带来了不和谐、不稳定因素。由此市民对兰州石化为代表的中国石油公司的意见很大,造成了中国石油整体形象不佳。尽管危机事件发生后甘肃省人民政府召开了新闻会,向公众通报了水质监测、大气监测、事故处理等情况,消除了公众的疑惑和恐慌情绪,但事故本身对公众心里造成了影响却没有消除,反而留下了很深的印记。

二、事故案例分析

危机传播中的必要成员是指政府、媒体、公众,危机事件的处理与信息传播控制就是这三者利益相互博弈的过程。笔者以2010年1月7日的兰州石化303厂重大爆炸事件为例具体分析,从这三个要素探讨此次危机事件的管理与传播的利与弊,得与失。

1、政府力求维稳

事故发生后,总医院派出30人组成救援队伍,六辆救护车在现场等待救援;甘肃省环保部门人员和检测车辆也在现场,对大气和黄河水质进行取样监测检查;甘肃省人民政府办公厅通过手机向百万用户发送信息,通告爆炸情况,以稳定民心;召开政府新闻会,省政府新闻办公室在事发5小时后于事故厂区举办新闻会。

2、媒介报道大同小异

据笔者的资料收集,对此次事件报道最迅速(除手机报)的是腾讯新闻网、中新网、网易,其时间分别为1月7日晚上21时57分和58分,报道的内容简短明了,但是由于信息是从居民口中所得,信息缺乏确定性,只是描述性的报道,并且关系到人员伤亡与财产损失的报道也只有“经初步了解,目前已造成2人死亡”这样的一句话而已。在甘肃省政府召开新闻会之后,各大媒介的报道也大致相同,主要是针对新闻会的通报情况作了报道。但是由于爆炸后引起大火仍未扑灭,具体的伤亡情况以及污染情况都不甚详细。

3、公众的态度

事故发生后,公众的态度可总结为三点:第一,在兰州石化附近的受到爆炸影响的居民,他们希望企业和政府能够给他们以合理解释,并使受到爆炸影响的人得到安置。第二,对于事故以及相关责任关心的市民,无从获取准确信息,因此公众转向如担心大气以及饮用水遭到污染之类的事情上。第三,对兰州石化以及中国石油的不满,因为公众猜想到的爆炸可能会引起油价上涨和股票的下跌。

三、危机传播控制分析

虽然兰州市政府这次事件中采取了相关措施对于流言的散布起到抑制作用,对于稳定民心有一定效果,但是经过笔者对此次事件的分析,发现此次危机处理中的不当之处。

第一、据笔者的了解,甘肃省内的记者没有能够第一时间发出自己的声音,因此,即使新闻会召开也会造成了信息来源的单一性,这些都不利于公众知情权的行使,公众对事关自己生命财产安全的相关新闻很关心,但简单的现场临时性的会是无法满足公众的大量的信息需求的,只有当其获得确凿的权威信息时,才会避免流言的散布,也会减少公众的恐慌感。现在由于新媒体的介入,记者们能够通过自己的博客或者在论坛上发帖来进行报道。所以,政府应该早于流言传播权威公正的信息,以稳定民心,

第二、据笔者了解,在现场的记者可以闻到明显的刺鼻气味,且爆炸引起的粉尘颗粒是平时的8倍,所以对于远离化工厂的居民,他们最关心的除了这一点,就是爆炸导致的废气废水是否会对其生活产生影响,在这方面,官方的“没有有毒气体”没有说服力,并且在采取哪些措施降低爆炸引发的后期危险方面,没有通过媒体向公众作出通告。

第三、由于兰州石化近年来事故频频发生。所以公众会形成一种怀疑,那就是兰州石化就好像一个大的定时炸弹一样,潜伏在公众的生活中,这也是危机对公众心理产生的不良影响。所以对于兰州石化而言,在处理完相关事情之后,要严加管理,防微杜渐,以免产生更大的危机事件。

第四、在事故发生后,很多网友的负面情绪随着事件产生了,如有网友抱怨说,爆炸后油价肯定要涨,有一些持有中国石化股票的人说中国石化的股票要下跌,还有人直接发表自己的怨气,说“炸得好”等等,表达了网友的气愤,这些都给中国石化的企业形象带来了损害。有报道显示由于此次事故以及2009年的中石油成品油管道渭南支线在投产过程中发生柴油泄漏进入赤水河和渭河事件,使得中石化陷入了“安全门”事件,这都影响了中国石化的整体形象。

四、危机处理与危机传播控制

在危机事件发生后,公众对于公共危机的信息需求是多元的,他们希望了解发生了什么?情况如何?等基本的动态信息,更希望了解为什么会发生?该如何解决?责任由谁来承担?”等危机背后更深层次的信息。但是政府为了维护安全与稳定,对信息的公开与透露要具有选择性,因为公众的情绪易于被煽动,公众的情绪一旦被挑起,就容易蔓延成一种对政府的抵抗性,即使政府这时的措施是好的,也可能会遭到公众的不满与抵制。而媒介不仅要遵守政府的相关指令,也要肩负报道事实,通报信息的作用,所以对于政府与媒介来说,要对公共危机进行理性的分析和反思,综合运用各种方式帮助公众达成对于危机事件的正确理解和认识。

1、政府方面。政府在危机事件发生后,接受外部媒体的调查采访,澄清事实,弄明问题,给公众一个合理的解释。此外,危机的后期处理也很关键,包括关于人事的或管理方面,一定要说话得体,不然会招致更多的责问,引发新的危机。政府部门要建立问责机制,在危机沟通中,政府需要重视和遵循“3C”法则,即concern(关注),control(控制)和communication(承诺)。危机一旦爆发必定会给公众带来巨大的震动和伤害,如果政府违背了3C法则,给公众一种麻木、冷漠和不诚实的印象,就会激发公众的愤怒和抵制倾向,不利于事态发展。3C法则是政府向媒体和公众表明态度的基本方式,能够给公众和媒体注入感情、勇气与力量,是危机处理和危机沟通的基石。

2、媒体方面。媒体通过不同角度、不同层次的报道,给公众更全面的信息,媒体也不能依赖政府的新闻会。根据中国人民网舆情检测室分析师提出的突发事件的“黄金4小时媒体”概念,通过微博、QQ群、人气高的BBS论坛等,克服传统媒体信息传播的时间上的制约,为公众提供了解信息的渠道。

3、公众方面。由于信息不对称,公众往往处于后知后觉的状态,所以当危机事件发生后,公众更容易产生不良情绪。危机传播中的“时滞”理论认为政府与媒介的议程设置与公众议程之间相关性最强的阶段为4到6周,一旦错过时机就会导致危机传播的失败以及公众的反感和不信任,所以当公众无法从正常渠道获得信息,就会导致流言的生产和传播。

在准确权威信息公布之前,公众接受到的只有流言和猜测。美国心理学家G.W.奥尔波特曾提出一个传播学公式:流言流通量=问题的重要性×证据的暧昧性。面对危机事件和政府丑闻的时候,如果政府采取回避态度,而公众毫不知情,此时媒体的捕风捉影就会引起公众的恐慌,不利于社会稳定,所以公众对待危机的态度也是危机事件处理的重要环节。当然公众也要提高自己的批判意识和辨别真假信息的能力,根据科学知识做出正确判断,不能盲目跟风,从自己做起提高防范危机事件不良后果的能力。■

参考文献

①《兰州石化爆炸后的隐忧》[N]. 《中国经济时报》2010-01-18

②赵路平:《公众危机传播中的政府、媒介、公众关系研究》,复旦大学博士学位论文,2007

(作者:均为兰州大学新闻学院09级研究生)

危机管理范文第3篇

关键词：和谐社会；危机；政府；危机管理

1.和谐社会是对政府危机管理能力的严峻考验

党的十六届四中全会通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》提出了建设和谐社会的思想，指明了中国社会发展和建设的方向。建设和谐社会是我们时展的要求，也是时展的必然，它需要我们从更深的层次去研究和把握。[1]在理论上，使我国社会主义现代化建设的总体布局，由发展社会主义市场经济、社会主义民主政治和社会主义先进文化三位一体，扩展为包括社会主义和谐社会在内的四位一体。[2]

安定、有序、公正、充满活力是和谐社会的显著特征，能否实现这些指标是对政府管理效能的严峻考验。2004年，我国人均国内生产总值突破1000美元，进入“非稳定状态”的频发期，比较容易造成社会失序、经济失调、心理失衡等社会问题。由于这类事件可能严重危害社会公共安全，损害社会公共利益，如果得不到及时、妥善的处置，情节轻的可能造成人员伤亡和经济损失，性质严重的甚至可以影响到国家的政治、经济和社会稳定。因此，危机事件的处理成为政府工作的重要内容，危机管理也就自然成为政府的一项重要职能，这是由政府的性质和目的决定的。政府与企业不同，企业是在私人经济领域，通过价格机制，辅以行政、法律手段，获取利润最大化。企业危机管理旨在有效防御危及企业形象和生存的事件发生，即使危机在所难免，也应当把财产损失降低到最小。而政府主要在公共领域，以行政手段和法律手段为主，辅以经济手段，目的是为了增进社会公平和公共利益。政府危机管理是政府针对突发危机事件的管理，旨在通过提高政府对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效处理危机，恢复社会稳定，恢复公众对政府的信任。能否有效地处理危机事件，是判断各级政府能力的关键指标之一。

2.有关危机管理研究的梳理

危机管理研究最早兴起于20世纪60年代，是国际危机研究的分支，是国际政治和战略研究的重要内容之一。当时美苏两大军事集团间的对抗和危机曾数次将人类社会拖到核战争的边缘。特别是在古巴导弹危机之后，美苏双方开始充分意识到危机失控的危险，以后有关危机的理论和危机管理的研究开始受到重视。从某种意义上讲，危机管理理论主要起始于研究核战争阴影下复杂的讨价还价和妥协过程。[3]

随着核战争阴影的消退，各国把注意力由军事转移到以经济建设为中心的综合实力的较量上。密切的国际交往和经济的发展，有关危机理论的研究正在向着更多的领域扩展。除了国际危机之外，还有国内政治危机、社会危机、经济危机（财政、金融方面的震荡）以及各种重大灾情和事故、突发事件等。20世纪80年代，危机管理在企业得以迅速发展。因为许多企业认识到，面对不确定的和急剧变化的市场环境，它们的风险、脆弱性增大了。财务分析法（包括比率分析法、趋势分析法、绩效分析法）、管理评价法、顾问咨询法、无缺点管理法，这些预防企业危机的方法便应运而生。企业危机管理理论的重要贡献在于提出许多防范危机的具体方法，丰富了危机管理研究的内容，使危机管理从公共领域扩展到私人经济活动领域，但前者占有主要地位。

3.健全政府危机管理体系为构建和谐社会奠定基础

3.1预警机制

预警机制的主要功能在于通过信息情报监控系统及时发现危机事件的端倪，及时预警信号，为早期化解和严阵以待奠定基础，最大限度地避免仓促应战、混乱应战等不良管理现象。日常管理应注意细节的漏洞，因为千里之堤也有可能毁于蚁穴。政府应当建立一套行之有效的防范与干预系统，将一切可能导致危机的事件一一列出，确立危机发生的指标体系，对这些方面实行重点监控；在此基础上，拟订、完善多种应急预案并形成信息库，通过一个有效的和通畅的信息采集和传递平台，做到“防患于未然”。

3.2危机处理机制

危机处理是危机管理的至关重要的中间环节，既要迅速有效地做出许多决策，又要处理好方方面面的关系，直接影响到危机管理的成败。需要处理的问题包括：

首先,负责人要亲临现场。这不仅表明政府对危机事件的责任和重视，也便于与各方沟通，实施有效决策，起到鼓舞人心的作用。在美国的“911”事件中，纽约市市长朱利安尼的表现堪称卓越。他站在世贸中心的废墟上，调度消防、警察和搜救人员，向遇难者家人致哀，自始至终处在媒体的聚光灯下，应付自如地回答问题，竭尽所能地向公众报告消息。曾有谣言说，第一个塔楼坍塌时市长已经殉职，公开露面就显得更加重要。

第二，要及时控制危机局势。危机一旦发生，时间因素极为关键。决策者必须避免优柔寡断、过度分析的倾向，在科学的危机信息调查和准确的危机预测基础上，要能把握机遇和及时控制，否则就有可能造成更大的生命和财产损失。俄罗斯总统普京在2002年10月的莫斯科人质事件中反应快速、行动果断，表现出了高超的危机处理能力。第三，加强各部门之间的合作。危机管理通常不是一个政府部门就能够有效完成的，在很多情况下，它都需要多个部门的紧密合作。我国现阶段，部门之间往往各自为政，缺乏危机的综合协调，决策常常由各个部门及其领导单独做出，很难实现系统协同。因此，很有必要在政府内部设立一个常设的权威的、具有独立地位的凌驾于各职能部门和机构之上的综合协调部门，在危机发生的时候，纵向、横向部门之间能够积极沟通，通力配合。

最后，危机管理者要妥善使用新闻媒体的力量。一方面，要和媒体合作，做媒体的盟友和合作者，利用新闻媒体宣传，阐释危机管理政策，掌握新闻媒体的舆论导向；另一方面，要控制谣言的误导，保持一个权威的主流的声音。[4]

3.3支持机制

主要包括财政支持机制与社会支持机制。应对危机需要充足的资金、物资和装备为后盾。从理论设计的角度看，公共财政的支持机制应包括以下内容：

3.3.1目标系统

财政部门应当依据具体情况具体分析，因地制宜地设立多个具体目标，构成目标系统，据此制定短、中、长期计划，从而准确把握财政支持的力度和方向。同时，危机进入不同阶段，工作重点也要发生相应变化。

3.3.2决策系统

主要解决在危机状态下财政权力的界定问题，如立法机构对行政部门的授权和国务院对财政部的授权等。再如调整预算的权力，平时状态归立法机构，紧急状态下应该授予行政部门，在危机状态下的财政权力无论是纵向还是横向都应该趋向集中。

3.3.3动员系统

针对危机的程度和目标选择不同的财政手段或工具，并做不同的使用。一般来说，可供选择的应急工具主要有以下几种：预备费、税费、内债、转移支付、征用、政府资产、外债等。

3.3.4反馈系统

鉴于不同的危机，需要监测、分析和反馈的对象是不一样的，如面对金融危机主要监测和分析的是居民心理和主要经济参数，而对公共卫生危机，政府救助的效果、社会各方的反应和评价是主要的监测分析对象。财政部门应根据各方反馈的意见和要求，科学地进行分析，加强财政的薄弱环节，促使资金迅速到位，提高其使用效率。

就社会支持机制而言，广泛动员社会各方力量，在危机管理中也相当重要。在城市，要高度重视社区管理委员会的合作。在农村，要高度重视村民委员会建设，把危机管理的各项措施贯彻落实到千家万户。同时，政府要全面培育鼓励非政府组织发展的社会氛围。政府还有责任加强与国际的沟通和合作，积极争取国际性的组织和地区性的组织在资金、人员、技术、教育等方面的培训，以及道义上的支持，降低危机救治成本。

4.善后机制

经历危机后，社会公众的心理往往呈现反弹和低落的状态，表现出各种方式。[5]政府应当通过各种媒体，进行宣传、教育、稳定民众情绪。建立巨灾保障制度和巨灾保险基金，对灾民进行救济，同时，尽快推动社会正常的企业生产和商业经营秩序，及时提供民众生活日常和急需物品，保障公众的正常生活。

建立相关立法保障的奖惩制度，要杜绝少数国家公务员在处理重大危机事件中。应消除体制上的弊病，建立必要的奖惩制度，并用相关的立法来加以保障。对于面临危机挺身而出，勇于承担责任，做出巨大贡献和牺牲的个人予以奖励。对于失职官员，只有追究到底，才能对全体政府官员起到警示作用。

综上，社会主义和谐社会意味着人与自然、人与人、人与社会之间的和谐发展。危机的出现会导致社会生活偏离正常轨道，对公共安全与社会稳定造成负面影响。政府必须履行管理公共事务的职责，建立健全危机管理体制，尽力消除种种不和谐的因素，提高处理和应对危机的能力，迎接新时期的各种挑战。

参考文献：

[1]中共中央关于加强党的执政能力建设的决定[N].人民日报.2004-09-27(1、2版).

[2]吴俊杰，张红.中国构建和谐社会问题报告[M].北京：中国发展出版社，2005，p7.

[3].国际冲突分析与危机治理研究[M].北京：军事译文出版社,2003，p149.

[4]薛澜等.危机管理——转型期中国面临的挑战[M].北京：清华大学出版社，2003，p120-127.

危机管理范文第4篇

彭金涛

嘉宾：

王微／危机管理专家，清华大学继续教育学院主讲教授，数家大中型企业风险与危机顾问。

蒋中文／中国中材国际工程股份有限公司副总裁，董事会秘书。

薛俊东／中远航运股份有限公司董事会秘书。

蒋建武／南京大学商学院博士，美国亚利桑那州立大学访问学者。

廖晓／广州铭略管理咨询有限公司总经理，战略研究中心主任，权威战略转型专家。

主持人：无论是在白领云集的高档写字楼里，还是在人群聚集的普通大街小巷，“国美事件”俨然成为时下人们讨论的主要话题之一。人们在为黄光裕唏嘘的同时，也在为国美惋惜。作为民营企业，企业家往往与企业坐在同一条船上，企业家命运与企业命运共荣辱。尤其是在整个国美系，其资本运作、投资决策等大多是黄光裕本人做出的，而供应商及社会舆论也把黄光裕个人品牌当作国美品牌的重要组成部分。因而，从某种程度上，黄光裕出现危机就等同于国美出现危机。但直至现在，我们从公开途径看到国美对此次事件的回应仍旧是相对滞后的，甚至是消极的。发生危机事件后，国美和大多数其他组织一样，沉默、辩解已成为其处理危机的一般程序。但最近国美业绩下滑、股市暴跌、供应商断货等迹象，却显示着这种处理程序早已过了妥善处理危机的最佳时机。我们再来看一些企业在危机管理方面的案例。

案例回放：

因三聚氰胺事件而粉身碎骨的三鹿公司在兼顾产品质量尚且无暇的时候，偏偏后院又起火，网上流传出其公关公司涛澜通给其支招的一封信，内容如下：由于目前由于处于北京奥运会期间，政府在加强对食品安全等负面新闻的干预，对于三鹿奶粉的结石事件出现了好的转机，但不能过早松懈。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的公关战役。主要策略有三，一是安抚消费者，1至2年内不让开口；二是与百度搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权（目前已投放120万，集团只需再协调180万与百度再签署框架，享受新闻公关保护政策）；三是以攻为守、搜集行业竞品“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需――末了还写道“因时间紧，望各位领导能尽快决策，抢占危机公关的最佳时间。”

结果和理想相去甚远，公关公司颇费思量的危机公关工作并没有把三鹿从危机中拯救出来，如今三鹿品牌已再难翻身。不仅如此，“三鹿公关门”更是把以往公众形象一向较好的百度牵连其中，特别是在“毒奶粉”事件面前，百度搜索被质疑缺乏公正性，以钱为本、收费删帖的种种迹象引起公众的极度愤慨。在继央视曝光百度搜索竞价排名传播虚假信息事件后，百度一度陷入前所未有的危机之中。

主持人：2008年，我们的企业在艰难的大环境下，暴露出不少问题。同时我们也看到，企业在危机面前是多么手足无措。伴随着这些问题，我们也应该提出一个概念，那就是中国已经进入危机管理时代。

在公关危机管理中，有一项测试企业应对能力的指标叫做“执行力”，用来指称企业在实施预设的危机管理计划能够达到的实效。通常执行力越强的企业，应付公关危机的能力就越强。然而，如果片面地强调执行力而忽视策略本身的科学合理性，企图用危机公关的手段来消除危机，或者来代替危机管理，就是相当错误的。危机公关与危机管理的关系是怎样的？企业应该如何进行危机管理？这些问题，我们交给专家和企业家来解答。

王微：用公关的手段代替危机管理，危险！

危机管理与危机公关的理念有着本质的差距。危机管理是立足于消费者、公众角度对事件本身进行有效管理，使企业在危机事件中损失降到最低。进行危机管理的主体是企业。

但“公共关系危机”，顾名思义，面对的当然是大众，但“危机公关”思路领衔后，企业出发点将精力用在摆平媒体、摆平事件当事人、甚至摆平政府上，这种传统的兵来将挡、水来土掩的思维将企业自身置于大众的对立面上，除了加剧企业与受伤害的民众间的矛盾外，对事件的解决没有任何积极意义。尤其是消费者，在重大事件面前是根本无法靠“摆平”来抚平创伤的，反而会更伤更痛，企业无异于亲手把自己推到一个舆论反对的风口浪尖，因此这是一个危险的信号。

同时，任何危机的成功处理都是有条件的，危机公关夸大了对危机进行事后处理的作用。未雨绸缪在任何时候都比亡羊补牢高明，在事件发生后介入危机公关只能说是迟到总比不到好，出手总比坐以待毙强。任何危机处理需要具备四个条件、一个时机：一个好的预警机制、一个信息畅通的团队、一个正确的策略、一个强大的公关关系；严重的产品质量危机错过了72小时，一般是难以救药的。

企业自身在发现错误后，应当学会的是积极主动地采取应对措施，而不是被动地等待媒体曝光后再进行“危机公关”。试想如果出现第一例结石奶粉时，三鹿就把精力用在真正处理产品质量和安抚消费者上，而不是企图不惜代价把负面影响压住的话，事情就不可能发展到无可挽救的地步。消费者是不会原谅犯错后进行危机公关的企业和企业家的。

蒋中文：上市公司在危机管理中应注重与投资者沟通

谈危机管理，一是讲什么是危机，一是讲遇到危机时如何有效地进行管理。只要是正常经营的企业都蕴藏着爆发危机的可能性，危机是每个企业都会发生的。

我们公司从事国际市场水泥工程总承包服务，80％的收入来源于国际市场，一个项目正常情况下需要2年时间，从接到合同的那一天起直到项目完工，任何一个环节都有可能出现意想不到的问题，从而给企业带来危机。在今天国际国内经营环境面临巨大不确定性的情况下，公司遇到危机的可能性进一步加大。

比如，我们公司从事国际市场这么多年来，对市场一直持谨慎的态度，与客户保持着良好的关系。公司在今年3月份签订了世界水泥工程史上最大的单一订单，价值30多亿美元，公司预收了前7条生产线10亿美元现金，公司在披露这一重大合同时将可能遇到的风险做了较为充分的揭示，让投资者进行充分判断。全球金融危机对尼日利亚水泥需求和融资成本带来重大变化，11月，业主突然提出变更合同，尽管按合同规定业主要赔偿公司相关损失，但作为一个上市公司在这个时候如何应对这一危机呢？

如果在一个非上市公司，大家坐下来依据合同、根据双方友好协商的氛围处理即可，同时处理好与分包商的关系。而作为一个上市公司，首先我们要在第一时间将这一带有不确定性且要经过较长时间谈判才有结果的不利情况告诉投资者，公司以提示性公告的形式进行披露，期间通过电话和现场方式与投资者进行沟通，当公司与业主达成新的协议后公司及时进行公告。在这个过程中，由于公司从一开始披露做出提示，到事件发生后严格按照要求进行披露并与投资者沟通，就取得了较好的效果。

作为一个上市公司，强化信息披露，加强与投资者沟通，争取理解与支持是危机管理的基本对策，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。所以，在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)。

薛俊东：加强对企业风险的识别和控制

中远航运作为一家从事国际航运业务的船公司，对危机的认识和处理有着自己独特而深刻的认识和理解。中远航运运营着将近一百艘船舶，经营着7条主要的国际航线，航线遍及全球大部分地区。受全球政治、军事、经贸、法律、气候、油价、汇率、海盗等诸多因素的影响，而且作为公司员工主体的远洋船员，更是长年工作在船舶上，给公司的管理增加了极大难度。也正因为如此，中远航运在长期的运营和管理过程中，逐渐建立和完善了一整套面对危机发生时的应急处理机制，从组织、领导、决策机制到应急处理的科学流程，都有着具体而且操作性强的制度和规定，正是因为有了这些保障措施，才使得中远航运的各项生产经营得以正常进行。

中远航运十分重视企业的危机管理，认为防范企业危机的根本在于加强对企业风险的识别和控制。早在2004年初，公司针对上市后的新形势，研究制定了中远航运企业风险识别与控制的相关制度和决策机制，从源头上防范和控制风险的产生或者扩大。例如中远航运始终将规范经营和规范运作作为控制企业风险的根本，将企业的社会责任和道德责任作为公司立足之本，让类似国美事件、百度搜索排名事件以及“毒奶粉”之类的事件，在中远航运身上失去生存的土壤和条件。

尽管如此，作为一家企业还是可能会面临着各种突如其来的危机，特别是媒体的炒作和关注，中远航运也不例外。如奥运前夕，我司“安岳江”轮在从事国际正常贸易运输过程中，受到了西方政治势力的严重干扰，国际媒体大肆炒作，国外知名主流媒体多次要求到公司采访报道。我们根据公司相关规定，启动应急应对程序，认真研究国际贸易和国际海运的法律法规，通过法定渠道，坚决表明我们的立场和看法，起到了清流正源、避免国际媒体混淆视听的作用。

中远航运作为国际航运企业，经常会面对来自国际上各种各样的危机和压力，但我们始终坚持依法行事，最大限度保证公司以及全体股东的合法权益，维护国家和公司的良好声誉和形象。如2007年5月8日，中远航运乐宜轮在芬兰装货时，当地极端组织FSU（芬兰海员工会）要求公司船员与FSU签署符合芬兰法律的CBA（集体劳动合同），否则立即以罢工形式抵制装货，该组织声称，在2003－2005年期间，曾经成功抵制4艘五星旗船，无一幸免，国内航运公司更是谈FSU而色变。作为中国船公司和中国船员，面对西方极端势力的强权政治和无理挑衅，中远航运敢于面对事实，在错综复杂的国际环境下，冷静思考，积极应对，寻找合法途径，坚决采取法律手段，向芬兰赫尔辛基地方法院申请禁止令，使乐宜轮获得了当地法院批准的禁止令，成为今后芬兰法律的一个重要案例，对以后类似事情起到很好的借鉴作用。中远航运不仅仅赢得了官司、维护了公司利益，更是树立了在国际航运界的良好声誉和形象。

蒋建武：信息时代，危机管理从“救火”走向“制度”

随着全球传媒的发展和信息流动程度的提高，任何一个企业在其经营与运行过程中都不可避免地会遇到各种危机，危机已经成为一种“常态”。尤其是2008年在中国出现的一系列重大事件，如三鹿奶粉事件、国美操纵股价事件、百度竞价排名人工干涉搜索等问题，已使越来越多的企业认识到，加强企业危机应对工作势在必行，“应急预案”从一个生僻词逐渐变成了流行语。但我们也发现，不同企业面对危机的态度也存在差别。有的企业积极应对危机体现出大家风范，变危为安，转危为机；有的则遮遮掩掩，事态扩大，一败涂地。

一般而言，当一件突发性的重大事件发生时，会出现社会心理学所称的群体异常反应：群体恐慌谣言四起公信丧失人人自危。面对这种危机发生时的群体心理特征，常见的有两种危机处理方式： 一是封闭型处理。在危机发生后，先尽可能封锁消息，然后进行封闭式调查分析、总结处理，待一切完成后再向公众公布。目前的情况是媒体形态空前发达，传播方式空前普及。对任何危机事件，想要做到完全封锁消息，事实上已无可能。在这种情况下，企业的沉默等于是把事件的描述权、评论权拱手让人，听凭各种谣言甚嚣尘上。等到企业再确凿消息时，人们在各种传言的轰炸下多已丧失了判断真伪的能力，企业的信誉会受到极大的影响。

因此，当前信息时代，如何适应全球化传播环境的变化提高危机管理意识，如何巧妙利用危机公关重塑企业形象，如何使企业对外信息披露更安全、突发事件处理更有效，已成为亟待解决的重要问题。要有效处理危机，应该注意：

1. 建设健全的组织。企业必须从战略高度对危机加以重视，设立以企业高层（副总以上级别）挂帅的危机委员会，企业的公关部也不能仅仅发发新闻稿，而应该随时监控关于企业和品牌的各方面消息。

2. 本着诚恳的态度。纵观成功的危机处理案例，企业基本都是坦诚面对公众的，而那些试图欺骗或是蒙混消费者的，结果基本都是损失惨重。在中国人的传统观念里，勇于承认错误的孩子一般都是好孩子，因此，一旦发生危机事件，企业应该告诉社会和消费者真相，以求得社会公众的谅解。

3. 强调快速的反应。在很多时候，危机犹如洪水猛兽，来势非常迅速，企业如果不能在第一时间做出反应，往往就会错过处理危机的最佳时机。在国外，企业普遍建立了新闻发言人制度，甚至10人以上的中小公司都设有兼职新闻发言人。而在国内，新闻发言人制度则相对滞后。

总之，“隐患险于明火，预防胜于救灾”。同样，在企业的危机管理中，防范危机胜于处理危机，因为危机防范是成本最低廉的危机管理方式。企业危机管理任重而道远。与其被动地补漏堵缺，倒不如防范于未然，从战略高度对危机加以重视。

蒋中文：危机管理的成功因素

对我们企业来说，一般遇到的危机有：公司重大合同或项目出现重大变更或重大损失、利润全面下滑或局部下滑、高管等重要技术人才流失、公司及其员工的违法行为（大案、要案）、受到监管部门处罚、被提起重大诉讼仲裁、重要的债务人出现危机、国内外宏观经济政策环境发生不利于公司的重大变动、媒体不良消息不利言论等等不一而足。

危机形式可能多种多样，但都具有一些共同特征，首先是具有突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。我们无论如何也不会认为一个业主借贷了10亿美元、几十人与我们谈了近半年时间的合同会有变更的可能。企业经营的内部外部环境及企业管理者主观判断都有可能突然带来意想不到的变化；其次是具有破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响；第三是具有急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失和不利影响。在时间有限的条件下，决策者必须做出快速决策。危机的迅速发生引起了各方的关注，企业必须立即进行事件调查与对外说明，公开披露。小道消息所产生的负面影响不仅会给公司造成的危害更大，还容易在市场上给公司的股价造成大幅波动。

企业产生危机后重要的是如何做好危机管理，作为一个上市公司首先要做到临危不乱、快速反应把握主动权，及时披露和沟通;其次要从长远利益出发，化解危机。事实上，在危机中，机会无所不在。成功的危机管理需要关注三方面的因素：

首先要树立危机意识。根据预防第一的原则，企业应建立包括危机意识在内的企业文化，促进企业全体人员树立正确的危机管理理念，牢固树立风险意识，将危机意识转化为员工的共同认识和自觉行动，将危机预防作为日常工作的组成部分。

透明公开的态度，将有利于获得公司内外的团结和信任。

其次要有制度化的危机管理方案和流程。危机管理不但包括危机防范意识，更重要的是指企业的经营理念。良好的公司治理结构、完善的内部控制和高效的管理体系是预防和化解危机的重要保证。

企业应当根据实际情况建立适合自身的危机管理制度、危机管理体系，应当包括领导机制、预警机制、反应机制、控制机制、事后总结、评估与改进机制等。

第三是高层领导的重视和直接领导。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木、反应迟缓，缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机，危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。

我公司在发生沙特SPCC保函索赔这一从未遇到的重大事件时，公司认为其直接损失有可能达到上年净利润的40%，有可能给公司带来巨大损失，而且发生这一事件的原因复杂。挽回这一局面的难度和重要性不言而喻。在事情发生后公司总裁直接带队前往境外与业主进行沟通，公司上下全力以赴进行全方位的配合，应对危机。尽管目前这件事仍然没有最终定论，但业主毕竟能与公司坐下来一起沟通，为此事及项目的后续工作提供了和谐的氛围。所以，在危机管理中，主动行动起来是最最重要的事，被动应对是必须避免的。

对于上市公司，危机会给公司的股价带来不利影响，影响客户和投资者对公司的信心，进而影响公司的长期投资价值。对危机的有效管理有助于企业在业内、客户、员工和股东面前树立稳定、可信的形象。

廖晓：企业过冬与战略危机管理

危机管理是对危机进行事前、事中和事后的控制活动。但是危机管理的事后观非常普遍和流行，也就是所谓的“救火”。比如美国的次贷危机发生后，随着雷曼兄弟公司申请破产保护，AIG陷入财政危机濒临破产，美国批准7000亿美国救市就是所谓的“救火”式危机管理。

救火式危机管理是下策，管理的本质是预应而不是反应，最好的危机处理是进行危机管理的事前控制，特别是因为内外环境的不稳定带来的战略危机更是如此。我们需要加强战略危机管理。

加强战略危机管理不代表你可以预测所有的突发事件到来，无论你的环境监测系统多么先进和制度化。关键一点必须把内外环境的扫描加以制度化和上升到公司最高层的桌面。要分析环境变化中一些因素是根本性的还是一般性的影响，隐含的风险是系统性风险还是非系统性风险，对目前企业的战略将产生多大影响。比如次贷危机带来对出口导向型企业的冲击，很多内贸型企业反而不以为然，认为次贷这把火不会烧到自己身上，他们没有分析次贷危机将迫使外贸型企业转型做国内市场，在本来就已经产能过剩的国内市场跟内贸型企业竞争。另外，外贸型企业的破产裁员会加剧市场需求的萎缩，从需求面导致国内市场更加困难。

危机管理范文第5篇

关键词：政府危机管理；公共政策；制度

春节前，一场近半个世纪以来罕见的冰雪灾害袭击了我国中南部地区，不仅给中国经济社会造成了巨大损失，也暴露出政府部门在危机管理中存在的问题，考验了中国政府处理危机的执政能力。政府作为公共事务管理者，如何科学有效地进行危机管理，制定相应的公共政策，已直接关系到政府的威望和效率，也影响着国家的稳定和发展。

一、政府危机管理与公共政策概述

（一）政府危机管理。“政府危机管理是指在政府管理国家事务中，针对突然发生的如地震、流行病、经济波动、恐怖活动等对社会公共生活与社会秩序造成重大影响的事件，组织相关力量在监测、预警、干预或控制以及消解危机性事件的生成、演进与影响的过程中所采取的一系列方法和措施。”[1]危机管理不仅强调对危机反应的管理，还包括对事前预防和事后恢复的管理。它是一种有组织、有计划、持续动态的管理过程，是针对潜在的或当前的危机，在发展的不同阶段采取一系列的控制行动，以期有效的预防、处理和消除危机。

（二）公共政策。公共政策是国家机关、政党及其他政治团体在特定时期为实现一定的社会的政治、经济和文化目标，所采取的政治行为或规定的行为准则，它是一系列谋略、措施、办法、条例等的总称。公共政策是目的性很强的活动，它是为解决某一具体政策问题而制定的，必须付诸实施。

（三）政府危机管理与公共政策。公共政策制定是政策决策者以一定的理论原理和价值观念为指导，对已确认的政策问题进行科学策划、统筹安排、做出对策，使其转化为行为规范的过程。政府危机管理是针对突发事件的管理，它可以及时有效地处理危机，恢复社会稳定。在政府危机管理中，政府可以通过提高公共政策制定的科学性及其良好绩效，不断提高政府管理水平，有效处理危机。

二、当前我国政府危机管理存在的问题

早在2003年SARS之后，中国就在加速突发公共事件应急机制建设，各级政府制定了有关自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件的应急预案。2007年11月1日，国家突发事件应对法正式实施，明确我国要建立统一领导、综合协调、分类管理、分级负责、属地管理为主的应急管理体制。但这次雪灾所暴露出的问题表明，目前我国的应急体制并不乐观，在面对复合性突发事件时政府的危机管理能力还有待进一步提高。

（一）政府危机管理机制不完善

政府危机管理机制包括预警预防、应急反应、评估恢复三个阶段的机制，其中预警机制和快速反应机制是两项最基本的制度。目前，我国没有建立专门的预警机制和预测机制，不能将危机的前期控制过程纳入各级政府长远的战略目标、规划与日常管理中，危机的信息预警能力不足，以致政府处理危机事件时比较被动。另外，对危机事件的快速反应机制也不能完全适应危机管理的要求，主要表现为应急反应迟缓，跨部门协调动员机制不顺畅。在各级政府之间应急管理职责的划分、应急响应过程中条块部门的衔接配合等方面，还缺乏统一明确的界定、尚未完全形成职责明确、规范有序的分级响应体制。

（二）政府危机管理机构不健全

我国现有的政府危机管理系统主要依赖于各级政府的现行行政机构，危机爆发时，一般是针对特定危机，由中央政府或省级政府、有关部门设立临时机构。这种临时性机构不能对危机准确预测和预警，加之缺乏政府危机管理专业人员以及缺乏对危机事件的处理经验，严重影响了危机的处理效率。此次发生在南方各省的自然灾害表明，我国现行的以部门为龙头的突发事件应对组织机制存在很大问题，各级政府下属的应急办公室只是一种协调性机构，还不能真正具有统一组织、指挥和协调各种突发事件应对工作的能力。在应对突发事件时，还存在以部门职能为中心的部门主义倾向，缺少单一的应急指挥组织管理系统。

（三）应急预案缺乏情报学支撑

应急预案应该是情报学基础上的研究成果。应急体系的建立和运作，可以视为一个复杂的信息系统和情报分析系统，缺乏情报学基础就会导致信息不畅，难以作出科学的决策。此次雪灾也暴露出在处理公共危机时信息不畅，部门和地方应急机制不够协调、部门与部门之间缺乏有效沟通的问题。1月25日京珠高速公路之所以出现严重大堵车，与各方通车信息混乱有关，致使许多不知情的车辆进入湖南后无法出去。

（四）政府和公众危机意识淡薄

长期以来，人们的安全观一直固守传统的国防和外交安全，而忽略了经济、生态、信息、文化和公众安全等方面的安全问题。政府部门对全社会防范风险和应急管理处置的教育、培训和演练工作不够，社会危机意识、风险防范意识、自救互救知识和能力、主动参与程度都十分薄弱。早在全国降雪的初期，1月份时，有些地方还在赞叹瑞雪兆丰年，没能对大雪成灾有预期，更没有将雪灾与全国春运结合在一起全盘考虑，加之五个关于自然灾害救助的国家应急专项预案中，并不包括雪灾，所以导致了这一复杂性的全国性灾难。

（五）政府危机管理投入不足

由于我国政府在危机管理中缺乏危机意识，没有对危机的来临做好科研、组织、人力、物力、信息等各方面的准备，在公共管理服务方面的投入严重不足，特别是应对危机事件的公共财政支出存在许多问题，导致在危机出现时，各级政府不得不临时集中各类资源，临时研究。

三、我国政府危机管理中的公共政策制定

在一个国家的社会生活中，危机不可能绝对避免，但却可以管理控制，以减少危机的发生数量，把危机带来的损失降到最低。现阶段，我国正处于危机多发期，政府要加强危机管理就必须对其全过程实施控制管理，在危机预警预防阶段、应急反应阶段、评估恢复阶段分别采取相应措施，健全各方面的制度和机制，努力构建全方位的危机管理系统。

（一）预警预防阶段

从危机管理的目的和效果来看，危机预防比危机处理更重要。加强危机的预警和预防，就能最大限度的减少和避免危机的发生，并预见可能发生的危机，采取有效的应对措施。

1.建立危机预警机制和应急救治机制。各级政府必须将危机管理寓于日常的制度建设和管理之中，建立完善的符合本地实际的危机预警机制，明确各部门的工作职责，建立快捷、通畅、及时、准确的沟通渠道，树立正确的危机意识，未雨绸缪，防患于未然。

2.建立统一的危机处理指挥机构和协调机制。我国目前正在推进的“大部委制改革”的思路，很适合改革现行突发事件应对组织体制的要求。可考虑设立集中统一管理突发事件应对工作的具有大部委性质的“应急管理委员会”（或者“应急部”），设立常设性、专门性的危机预警部门，对危机事件进行正确的认识和把握，制定长期危机管理计划，加强各级政府、各部门之间的协调能力。

3.建立危机管理教育、培训系统。政府、学者、科研部门应通力合作，加强对政府危机管理的研究，为危机管理提供理论基础和依据。要加强对政府官员的危机教育和危机处理培训以演练，增强干部危机管理的能力。此外，政府还应通过社区、学校等机构加强对公众的反危机宣传和训练，普及有关危机知识，提高民众应对危机的能力。

4.加大政府危机管理的投入力度。各级政府应该根据公共风险来决定财政支出，合理地调整公共财政支出范围，专款专用，确保应对复杂危机事件的正常运转。

（二）应急反应阶段

危机出现后，政府运用所有资源开展危机救治，及时启动应急预案，采取有效措施，遏制危机的发展和升级，迅速解决危机，恢复社会的正常秩序。

1.迅速启动应急反应机制。政府应依据相关法律规定，采取多方面非常态管理措施，积极查找危机产生的根源，加大政府干预的力度，制定和执行带有强制性的政策，及时化解危机。“在社会面临危机的时候，由政府出面的有效组织、协调和调控是迅速控制危机，将危机损失降到最低程度的最重要保证。”

2.及时公正地信息。正确引导媒体进行公正的报道，将危机事件所涉及的公共信息及时、全面、准确地向公众披露，避免社会的恐慌，稳定公众的信心。要建立公共危机沟通机制，建立新闻发言人制度，通过召开例行的新闻会，公布信息，提高政府工作透明度，满足公众的知情权，并告知公众在危机事件中的注意事项。

3.加强政府与社会的合作。整合各类社会资源，发挥非政府组织和公众的参与作用。在危机处理的过程中，社会公众参与、尤其是非政府组织充当志愿者参与，将对危机事件应急救助起到重要作用。

（三）评估恢复阶段

危机消除后，各级政府应认真分析危机产生的原因，及时总结经验，吸取教训，并科学地评估各种应对危机的预案和危机处理措施，不断加以改进和完善。

1.重塑政府形象。当人们度过危机后，政府应做好危机后的沟通工作，向公众承诺今后的措施，表达政府的诚意，安抚公众的恐慌心理，恢复公众对政府的信心。

2.强化责任追究。在应对重大突发性危机事件中，各级政府要建立政府官员承担与职权相应的政治责任、行政责任制度。当政府公务人员不能履行或背弃责任时，必须受到相应的行政惩处。

3.建立评估机制。政府应聘请有关方面的专家和学者组成危机评估小组，进行有关方面的技术鉴定、事故分析和财产损失等方面的评估工作。对危机处理全过程工作进行评估，总结经验教训，分析存在问题，提出解决方法，为以后危机管理做好充分的准备。

总之，面对错综复杂、难以避免的各种突发危机事件，作为承担公共事务管理者和公共安全责任者角色的各级政府，必须制定出最有效的公共政策，以最快的速度、尽最大的努力化解各种危机，保障国家、社会和公众的安全。

参考文献：

[1]张维平.关于政府公共危机管理[J].电子科技大学学报：社科版,2006,(4).

[2]刘刚.危机管理[M].北京:中国经济出版社,2004:84.

[3]林爽.我国政府危机管理存在的问题及其对策[J].哈尔滨学院学报,2007,(8).

[4]鄢龙珠.完善我国政府危机管理体系的几点思考[J].福州党校学报,2005,(6).

[5]中国现代关系研究所危机管理与对策研究中心.国际危机管理概论[M].北京:时事出版社,2003.

危机管理范文第6篇

关键词：公共危机；公共危机管理；危机管理制度

1引言

近些年来，震惊世界的2001年美国9.11恐怖事件、2002年俄罗斯人质事件、2003年东南亚非典疫情、2008年中国四川地震等一系列公共危机事件不仅造成社会资源的巨大损失，而且严重影响到社会的稳定与发展，危机对于社会的严重危害性已经日益引起各国政府格外重视。如何面对各种重大的突发事件做出及时有效的反应，成了政府对危机的管理的首要内容。本文为此提出建立政府现代化危机管理制度，全面提升我国政府危机应对能力，保障我国的社会稳定和经济持续发展。

2公共危机管理

公共危机管理或简称危机管理，有广义和狭义之分。广义的公共危机管理是指政府工作人员在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划，对可能发生或已经发生的危机事件进行预测、监督、控制、协调处理的全过程。狭义的公共危机管理通常与危机处理的概念一致，指对已经发生的危机事件的处理过程，包括监测、预警、预控、预防、应急处理、评估、恢复等措施。

近几十年来，国外专家们在建立现代化公共危机管理制度方面的研究总结出一套理论，即危机管理理论，该理论模式根据危机的不同类型做出反应，但通常都包含了以下四个阶段的工作：危机前预防阶段、危机前准备阶段、危机爆发期准备和危机结束期恢复。目前世界各国将上述理论直接应用于危机管理实践的不少，并且各国根据自己的国情形成不同的危机管理模式，建立现代化公共危机管理制度，例如俄国模式(大总统、大安全)、美国模式(强总统、大协调)、以韩模式(小核心、小范围)、日本模式(强内阁、大安全)。由于这些模式的划分是相对的，所以各种模式之间具有许多共性：拥有一整套系统的安全法律法规体系；拥有一个权力极大、以政府首脑为核心的中枢指挥系统，组成危机管理体制；拥有一套严格高效的情报收集和分析即时信息管理系统。

3当前我国政府危机管理存在的问题

我国政府目前危机管理存在许多问题：（1）缺少公共危机管理意识。政府管理过程中危机意识淡漠和危机管理意识不到位，这是导致危机应急工作被动的根本原因。（2）缺乏组织化保障。我国危机处置在横向上是分散管理，各部门各自处理分管领域的应急事务，管理体系割裂，没有一个综合的应急协调指挥中心和危机管理体系。（3）缺乏系统化、制度化的教育与训练机制。我国无论是高校还是公务员培训都没有危机事件应对和管理的教育内容。特别是缺少结合危机管理知识，组织模拟演习。（4）缺乏社会力量共同参与危机处理。（5）缺少健全的公共危机管理法律框架。

4建立现代化公共危机管理制度的政策建议

针对目前我国公共危机管理方面存在的问题，改革我国现有危机管理体系，建立现代危机管理体系是主动应对危机的关键。现代化公共危机管理制度有以下几方面内容：

4.1树立正确的危机管理意识

公共危机事件具有突发性，在一定阶段内、一定范围内是可能处于失控状态的，并且危机的暴发时间非常短，传播速度非常快，留给政府的反应时间非常有限。另外，危机发展具有不确定性，对政府的政策要求很高。因此要在一个非常短的时间内使危机进入政府的政策议程，要力争在没有发生或者初始阶段就做到损失最小化。我国政府在建立健全政府危机管理体制方面首先应该明确危机管理的核心在于平时，在于切实提高对危机的认识，树立危机管理意识，而不在于出现了危机之后力挽狂澜。

4.2建立统一领导、分工负责、相互联动的组织体系

在这个组织体系中，应有应急工作的领导机构及其日常管理机构、牵头责任部门、配合参与部门、专家咨询机构、现场指挥机构等组织。首先应当建立集中统一、坚强有力的应急领导机构和日常管理机构；其次，应当明确牵头责任部门及其参与部门；第三，还应建立专家咨询机构，充分发挥专家在决策中的作用，吸取他们建立危机管理体系及处置公共危机的智慧。

4.3建立应对公共危机的社会动员机制

社会资源是应对危机的保证，能否整合可运用的所有社会资源是公共危机管理的关键项目。一方面，强化对于

有组织资源的整合。包括：区域物资的供给，急需资源的物流管理，各部门的运作配合，相关科研机构的紧密合作和资源共享等等。物资方面主要表现为捐物，要及时查处和取缔多种形式的非法募捐活动，严格捐赠工作责任制。人为资源方面主要表现为志愿者活动。可借鉴美国在此方面的经验，由政府倡导建设社区危机反应小组，强化以社区、居委会为基础的志愿者活动。要充分利用社会自我调节力量，如重大社会影响的社会团体、工会、社区组织、群众组织、村民自治组织、企业、事业单位等，政府在公共危机管理中要着力培育公民的公共意识，提高公民素质，致力于培育非政府组织，提高社会自治水平，促使社会各界发挥有效的作用，从而更好地调动社会力量，共同度过危机。

4.4建立干部问责与纠错机制

公共危机管理的主体是政府和公务人员，必须建立起干部问责与纠错机制，对公务人员的公共危机管理的权利和义务进行界定，对权力进行监督，防止权力的滥用和渎职，保证公共危机管理机制的有效运转。

4.5充分有效利用国际资源

加强国际合作，重点两个方面：一是在公共危机管理的合作互助、资源共享等方面，各国政府均有国际合作的态度。全球非营利组织，如联合国、国际卫生组织、红十字会等在物资、人力知识等方面的无偿支援，更有利于公共危机管理的绩效提升。二，政府在国际化趋势的过程中，也应当运用国际规则，有效地保护本国权利，如国家安全、国民尊严、国际专利等权利和资源。

4.6建立危机管理的教育和训练机制

加强危机训练与危机知识的普及，提高公众的危机意识。在危机预防管理中政府必须做到：一是要警钟长鸣，经常进行危机训练和演习，提高公民的危机意识，树立危机观念；二是要大力普及有关危机知识，让公民掌握正确的应对危机的措施与方法，明确个人在危机中的职责。加强危机的预防训练，整体提高国民的危机意识和危机应对能力，一旦发生危机，国民才能从容应对。

4.7建全应对公共危机的法律法规体系

法律框架是突发事件下政府行为的法律依据。虽然我国已经制定和颁布了一些应对危机状态的法律和法规，如《突发性公共卫生事件应急条例》《中华人民共和国传染病防疫法》等等，但是，无论从整体上还是从细节上来看，法律法规体系都还不够完善。最核心的问题在于，我国还没有一部完整的危机紧急状态管理法。此外，紧急状态法与相关法规之间的衔接与配套，以及全国性法规与与地方危机管理法规衔接有待进一步完善。因此，国家应当加快建立健全前瞻性强、操作性强的应对公共危机的法律法规体系。

参考文献

［1］张成福.危机状态下的政府管理［M］.北京：中国人民大学出版社，1998.

［2］唐钧.公共危机管理：国际动态与建设经验［J］.政府改革与创新.

危机管理范文第7篇

关键词：企业；危机管理；商机

中图分类号：F270 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）06－0060-05

成功的危机处理不仅能有效化解企业面临的危机，并能通过危机处理过程，促进外界对企业的了解，重塑企业的良好形象；不成功的危机处理方式，则会对企业造成不利影响，甚至会把企业推向衰败的泥潭。因此，危机管理在企业经营中起着至关重要的作用。那么，在全球化竞争中，面对危机，中国的企业和企业家们如何管理危机，变危机为商机呢？

一、危机与危机管理综述

角度不同，危机定义也是不同的。赫尔曼（Herman，1972）①认为，危机是一种情景状态，其决策主体的根本目标受威胁，在改变决策之前可获得的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料。这种观点侧重于事件的突发性；贝尔（Coral Bell，1975）认为，危机一词不仅代表转折点或决定性时刻，但亦可以界定为危机是一段期间，该段期间内，某种关系中的冲突将会升高至足以威胁改变此关系的程度。其指出了危机的紧迫性、两面性。巴顿（Barton，1993）②认为，危机是“一个能引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。这种观点指出了危机的危害性，并且将危害对象扩大到了组织及利益相关者的声誉。综上所述，危机是企业在操作过程中出现的偏差或错误，该偏差或错误在内部和外部环境的刺激下，要么对企业产生危害，要么有利于企业的发展，即危机是危险和机遇的结合体。

危机管理就是指在危机爆发前，对所有可能导致危机发生的因素进行有计划、有组织、有系统地预测、分析、防范，并且在危机爆发后，以最迅速而有效的方法，将危机损失降到最低的管理过程。何苏湘（1998）③将危机管理的概念表述为:企业为了预防、摆脱、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常运行、使企业脱离逆境、避免或减少企业财产损失、将危机化解为转机的一种企业管理的主动行为。杰弗里・R・卡波尼格罗（Jeffrey R. Caponigro，1999）④认为，危机管理是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化并有助于控制事态的职能。他又进一步指出，危机管理的每一部分都很重要。有效的危机管理是个过程，而不是一个单独事件。它是一个企业用以帮助识别弱点，防范危机，为最可能发生的危机做好计划，在危机发生过程中和危机发生以后进行有效沟通，监控评价形势，做出必要调整的不断循环往复进行的、系统的、训练的过程。费里弗・亨斯罗（Philip Henslowe，1999）⑤认为危机管理是“任何可能发生危害组织的紧急情境的处理能力”，此观点主要表明了企业在发生危机时的危机处理能力。

二、失败的危机管理案例分析：危机风险

危机一方面包含着风险，一方面包含着机遇，成功的处理方式则会将危机转化为机遇，而失败的处理方式则会使危机转化为风险。纵观危机处理失败事件，不难发现其中存在的普遍问题。

（一）企业危机管理意识不清晰

企业往往不能正确地看待危机管理，只是认为危机管理是一种非常态的管理活动。尽管有些企业意识到危机在所难免，但由于危机管理存在非程序决策的特点，许多管理者总是认为危机是非常态的事件，危机管理也是一种非经常性的管理活动。在一次对《财富》500强的CEO的调查中发现，89%的CEO认为商业危机不可避免，不足50%的CEO表示他们有应对危机的计划，然而有97%的CEO确信，当危机来临时他们能够应付自如。⑥由于轻视危机，很少有企业对危机管理相关知识进行系统的学习和对危机的紧急处理进行培训与演练，很少有企业将危机管理纳入到企业的经营策略里来，这使企业危机管理能力处在较低的水平。

（二）社会责任缺失导致危机

企业要为其股东赚取合理利润，更应为各有关利益群体履行相应的社会责任。在产权明晰的特征下，企业社会责任要求企业自主对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有公正倾向和自省纠偏意识，必要时给予补偿、履行行为的义务。

但面对危机时，有的企业将利润而非利益相关者的权益摆在第一位。这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念，企业对待利益相关者极其不负责任，宁以牺牲利益相关者的利益来保全企业自身的利益，结果常会出现恶性多米诺骨牌效应，导致危机一发不可收拾，使企业面临尴尬的境地。

在江苏无锡发生的重金属超标事件中，在查出一些员工尿镉含量明显不正常时，“松下”没有主动承认错误，向员工道歉并向他们提供补偿，反而从概念上找借口，拒绝承担责任。典型的社会责任缺失致使“松下”企业形象下降，公司美誉度下降，业绩下滑。

（三）危机管理缺乏前瞻性和预见性

不少企业认为企业危机是无法预测和控制的，企业能够做的只是事后补救工作，企业不可能也没必要为危机管理成立常设机构，导致企业常常因没有健全的危机预警系统，而使其缺乏前瞻性和预见性，在危机面前脆弱不堪，企业不知道危机会何时发生以及其发生的原因何在。即使在危机事件出现后企业也不知道该如何应对，显得手足无措，只能临时抱佛脚，结果往往导致临危而乱。

2007年4月以来，“戴尔”因液晶显示器等配件缺货，造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品，甚至一个“万人集体诉讼“戴尔”拖延出货时间，维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。不同于诸多企业的意外危机事件，“戴尔”的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。而“戴尔”没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范。日常危机管理与危机预警的缺失导致了这起意外风波的发生。

（四）内外部沟通机制不健全

内部沟通不善很可能使员工及利益相关者对企业丧失信心：一方面导致管理者难以及时地了解新情况；另一方面也使得管理者下达的命令难以被及时地执行，不利于企业危机管理措施的实施。

外部沟通不善会使公众缺乏完整可靠的信息来源，为其留下想象和捏造的空间，以讹传讹，导致危机的恶化升级；也不利于企业得到政府的支持，从而妨碍了危机的迅速解决。以企业与媒体的沟通为例。媒体关系是企业的薄弱环节，部分企业害怕由于媒体对危机事件的大肆炒作会引发公众的恐慌情绪，从而不利于危机事件的解决，因此拒绝媒体；而有的企业面对媒体的失真报道更是采取过激行为。

2006年6月，针对《第一财经日报》刊发的两篇关于“富士康”劳工工作状况的报道，富士康并未做出积极应对，而是把作者和报社编委告上法庭，并提出3 000万元的天价赔偿要求。“富士康”此举把自己推上了媒体公敌的位置上。很多媒体用“悍然”、“恐怖主义”等词表达愤慨，而各界人士也纷纷指责“富士康”不能客观对待媒体的报道。富士康公司的行为像一场疯狂而失态的恶作剧，使自己成为了众矢之的，使公司处于一场危机之中。虽然最后双方达成和解，但对企业的影响已无可挽回。⑦

真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是难免的现象。在出现失真报道的时候，当事企业要分析确定失真产生的原因，据以应用不同的策略，而不能悍然采取过激行为。否则长期以反面形象出现在公众面前，会加大企业的形象恶劣感，加深企业危机。

（五）处理不及时导致危机加深

有的企业认为危机只会带来负面影响，危机发生时，当事企业对待危机置若罔闻，消极应付，不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾，进而采取相应的应对措施。有时企业即使意识到了问题的存在，也不是从自身找原因，而是躲躲闪闪，或是一味强调客观理由，千方百计推诿责任，有的甚至在公众不知情的情况下掩盖危机发生的事实，企图逃避责任。这种短视行为一方面有可能会使危机蔓延，另一方面往往会使公众对企业产生一种不负责任的看法，从而降低企业的美誉度和产品忠诚度，加速了危机的恶化，使企业陷入绝境的泥潭而无法自拔。

2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸事件，作为问题手机的制造商――摩托罗拉公司未能在第一时间内采取积极的应对措施，在事发大约10天之后，以推卸事件责任为出发点，将这起爆炸事件的责任归咎到了手机电池身上，同时在没有权威证据的前提下，宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。这样一来，使得原本因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。不光使众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真实面目，还引发了在广东等地的手机电池安全检查中的更大被动。

三、成功的危机管理实证分析：危机机遇

成功的危机管理可以使公众对企业产生更深层次的认识和认同，并将危机转化为商机。因此，在危机面前，识别并有效利用机会，将会使企业在公众心目中树立更优秀的形象，这是危机管理的精髓。纵观危机事件的处理过程，不难发现，成功的危机管理最主要是重新获得消费者的信任度和忠诚度。

（一）树立危机意识，建立危机预警、监控机制

1. 企业要在思想上树立危机意识，在日常的经营过程中要有“生于忧患，死于安乐”的忧患意识。如小天鹅公司实行“末日管理”，目的就在于让企业内部从高层管理者到基层员工意识到他们时刻面临着潜在危机。

2. 企业必须健全危机预警机制，不断监控社会环境的变化，对可能出现的危机事件进行预测、分析和评价，提前发出警报和制定危机应对预案等，将问题消灭在萌芽阶段。企业危机预警、监控机制的目的在于从根本上防止危机的形成、爆发，是一种对企业危机进行事前管理的系统，是通过对预警指标的分析，获取预警信息，以达到评估信息、发出危机警报、防患于未然的目的。

3. 设立危机管理团队。危机管理团队应该是企业的常设机构，并且应该包括决策层负责人以及企业各部门（如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等）的主管或专业人才。这些人除了日常工作，还要关注企业危机情况。企业一旦发生危机，该团队应该迅速出动，各司其职，协调处理好危机，将损失降到最低限度。在“丰田”的“问题广告”事件中，“丰田”虽然也建立了危机预警体制，但是由于企业内部管理问题，预警机制没有发挥应有的作用，最终导致了“问题广告”事件的爆发。这就要求加强危机管理团队的建设，注重内部管理的完善；同时，要注重日常的危机意识宣传和教育，并针对特定事件进行专门培训。这样，一旦出现危机征兆，企业将很快将其识别，并且通过员工的齐心合力，危机将会很快被消灭。

（二）快速反应，防止危机蔓延

危机事件的发展具有周期性：潜伏期、爆发期、扩散期及解决期。在潜伏期危机处于量变阶段，这时最易解决危机，但是因为没有明显的标志事件发生而不易被人察觉。突发期，事件会迅速扩散，引起社会的普遍关注。而危机的破坏性会随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。同时，危机事件发生后，一般会有政府或媒体介入，这时企业的每一项举措都会受到公众的关注，如果企业不行动或者推卸责任则会加深危机的破坏性。所以，一旦发生危机，企业应该迅速反应并采取措施控制事态的发展，以防止事件扩大。而快速反应要做到：第一，企业应该对危机事件保持警觉，及早发现问题，并尽快作出正确决策。第二，发生危机后应及时表态（24小时之内），表明企业对危机事件的积极解决态度，这样不仅可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，而且可以赢得公众信任。2008年3月5日，《深圳商报》刊载的《传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿》一文称：“长虹”在美国遭巨额诈骗在业内已传播甚盛，似乎已成不争的事实，并且称“长虹”受骗已惊动了外经贸部。3月6日，股市刚开盘1小时，“四川长虹”就遭受了巨额抛售，股价上演高台跳水。在这次突如其来的危机事件中，“长虹”反应迅速，及时采取了应对措施。首先，在危机爆发的当天，“长虹”及时提供给各大媒体一份声明，这在一定程度上防止了负面信息的扩散。其次，在危机发生后的第一时间内，积极采取政府公关、媒体公关、公众公关，使危机给企业造成的损失减少到最低的同时，尽可能地重塑了企业的形象。

（三）尊重事实，主动承担责任

危机发生后，企业一定要尊重事实，主动承担责任，从而赢得公众的谅解。否则，就会进一步加深危机的负面影响，最终会给企业造成不可挽回的损失。

当企业危机发生时，企业一定要本着诚意、诚恳、诚实的态度，从公众的角度处理问题，这样既能体现企业的社会责任感，又能得到公众的信任。危机事件发生后，公众的关注焦点往往集中在利益和感情这两个方面。对于利益问题，企业应把公众利益放在首位，权衡企业和公众的利益，实现双赢的效果。对于感情问题，企业应对公众表示安慰，并通过一定渠道对其公开道歉，从而解决深层次的心理、情感关系问题，赢得公众的理解和信任。

即使受害者在事故中负有一定的责任，企业也不宜追究。因为从公众心理角度来说，危机发生时企业推卸责任或者指责消费者的做法，更像是一种逃避行为，只能引起公众的反感。此外，一旦受害者与企业各执己见、对问题纠缠不清，只能让事情越闹越大，不利于危机的解决。

因生产的感冒药里含有PPA，中美史克公司企业形象及其产品市场将面临一场严峻的考验。为挽救企业形象以及维护消费者、经销商等利益相关者的利益，中美史克公司先后采取以下措施：公司接到政府通知后，从消费者的角度出发，在第一时间里停止了“康泰克”的生产和销售，并建立热线电话回答消费者和客户的疑问，从而树立了维护消费者利益的正面形象；为了稳住经销商，中美史克通过各种方式来降低经销商的损失，从而保持住对经销商的忠诚；为了恢复股东对公司的信心，公司把股东请到生产地点，让他们观看员工们高昂的士气。并且，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。同时，告诉股东他们已经制定了几套处理方案，有信心解决好危机。这让股东重新看到了商机，同意继续追加投资。正是因为“中美史克”充分考虑了公众的利益，“康泰克”良好的品牌形象才得以保存下来，并且避免了“多米诺骨牌效应”的发生。

（四）注重运用媒体、网络的力量化危机为转机

媒体是企业公共关系的重要外部对象，其对企业危机事件的报道无疑是最具代表性、最直观的；同时它又是一把双刃剑，运用得当则能击退危机，运用不当则会加深危机。因此，企业与新闻媒体保持良好的合作关系、争得媒体的正面报道对企业而言十分重要。

2004年1月16日，临泉县吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉：其所购“三鹿婴儿奶粉”（批号2003.9.3）有质量问题。2004年4月22日，《颖州晚报》把假冒“三鹿婴儿奶粉”在未标明假冒的情况下以“三鹿婴儿奶粉”为不合格产品进行报道。

针对上述问题，三鹿集团积极与媒体沟通，先是向全国96家媒体说明事情的真相并将合格的证明传真给媒体，随后主动接受CCTV的采访，并通知全国主流媒体记者观看王小丫发自阜阳的现场报道和有关误报事件的新闻分析，使尽可能多地媒体转载对三鹿集团的正面报道。

在这起“假奶粉案”中，三鹿集团不仅成功地化解了危机，还成功控制了媒体的舆论导向，运用主流媒体为其免费做了一次广告，化危机为转机，拓展了其品牌知名度。

（五）曲线救企，化解风险

在企业面临消费者的质疑的时候，企业本身的自我辩解一般收效甚微，说服力不强，很难为公众所接受，而与企业、消费者均无利益关系的第三方的观点会得到消费者的信任，尤其是权威机构的验证和相关专家的评论。

2006年，芬达汽水以及美年达橙汁先后被新西兰一家网站报道，英国食品标准局证实含有抗氧化剂和防腐剂，可能具有致癌危险，两种软饮料面临下架危机。在这种情况下，中国饮料工业协会和国家质检总局先后作出检验并发表声明称，国内进口的以及销售的230种软饮料的苯含量均在世卫组织限制的安全饮用范围之内。随后，中科院化学研究所胡亚东教授表示，目前国内还没有相关研究能证实软饮料致癌这一说法。在这种公关举措下，国内舆论渐渐平息了对这两种饮料及其所属企业的质疑。在面临危机的时候，企业如果通过强有力的第三方传递信息，曲线救企，往往会取得公众的充分信任，从而化险为夷。

注释：

①Hermann，Charles F.International Crisis：Insights From BehavioralResearch［M］.New York:Free Press，1972。

②劳伦斯・巴顿著，符彩霞译：《组织危机管理》，清华大学出版社，2002年版。

③莫伟斌：《现代企业危机和危机管理》，《中国民营科技与经济》，2006年第6期

④詹姆斯.C.柯林斯，杰里.L.波拉斯：《基业长青》，中信出版社，2002年版。

⑤约翰・C・马克斯韦尔著，甘张梅君译：《转败为胜：从失败走向成功的领导法》，新华出版社，2003年版。

⑥陈子彤，王旗林：《企业战略管理与危机管理的性质》，《科技进步与对策》，2000年第4期。

危机管理范文第8篇

建立危机预警系统

危机管理的最好办法就是准确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的，环境的变化既有可能给企业带来机遇，也随时有可能引发种种企业危机。建立危机预警系统，防微杜渐，对各种细小的变化多加注意，就可以防止一些危机的发生。

建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。壳牌公司每年都要对员工、合资方管理层进行危机管理培训，培训人数占员工10%以上。几年前“三株”的“常德事件”，在事发前其实已经出现了种种危机爆发的苗头：当时由于保健品市场的混乱，中央电视台《东方时空》栏目曾对“三株”在成都存在的问题进行过曝光；1995年杭州一家报纸曾连续发表抨击三株的文章，竞争对手则有意将这家报纸的文章大量印制并在全国各地到处散发，严重干扰和破坏了三株口服液市场。但由于企业缺乏危机管理意识，没有引起足够的“警惕”，最终导致了“常德事件”的爆发。

建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机管理小组。危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说，危机管理小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成，以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机管理作为企业管理的核心，从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司，危机管理小组是常设机构。其成员包括各部门的抽调人员，如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术管理人员、品质管理人员，也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机管理小组成员进行专门培训，提高其应对危机的实战能力。中美史克公司在“PPA”事件发生后，立即成立了由总经理、副总经理、销售总监、市场部总监以及各个部门主管等组成的危机应对小组，这种小组尽管是在事后成立，但在处理危机中同样发挥了重要的作用。

发挥权威机构的作用

危机发生后，消费者往往相信的是权威专家的结论，而不相信来自企业的“声音”。邀请或协助公证性、权威性机构（如消协、技监、卫生检疫部门、质量监督部门等）帮助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名的医学家、教授、大众领袖、国际政策专家等，大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后，可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行检验，并最终由卫生部对外公布，在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准，不存在任何质量问题。我国卫生检疫部门的这一权威论断，对引导消费者需求起了重要作用。

以诚相待

危机发生后，数不清的目光在注视着企业的一举一动，企业应尽快调查事情原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众，避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并不在于事情本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。以诚相待是处理危机的一项重要原则。70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田公司市场形象一落千丈，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360"型轿车，并向顾客赔偿全部损失。本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。本田的“以诚相待”的危机公关挽救了本田。

迅速反应、马上行动

危机管理范文第9篇

Abstract:Enterprise's crisis management no longer merely limits to the processing burst characteristics event, but should pay great attention to unearth the business management the deep level reason, forms the effective crisis management system and the mechanism, establishes the crisis early warning mechanism, the rapid reaction mechanism, it mainly includes the crisis to prevent, crisis's control and the summary.

关键词：危机产生原因 危机管理危机预防 危机控制

Key words:The crisis has the reason The crisis management crisis prevents Crisis control

一、企业危机发生的原因

1、随着人们经济联系和社会生活联系的日益加强，影响经济和社会生活的不确定性因素也在不断增加，不同国家、不同地区发生的经济和社会危机会快速影响到相关国家和地区。

2、全球化使得我们生活的世界是一个“全球性的风险社会”，全球化时代的风险是很难控制的，基本上也是不可预测，这使得每个企业随时都有危机发生的可能。

3、我国当前的发展阶段正处于人口、环境、效率、资源、社会公平等等方面的社会矛盾相互约束最为困难和严重的时期，比较容易造成经济发展不稳、社会秩序不安、人们的心理不平衡等，这些将对企业产生巨大的影响。

二、企业进行危机管理的必要性

必须建立应急管理机制,以便预防和控制危机。危机发生前,一般会有一些先兆，如果能够及时发现这些可能导致危机的先兆并采取适当的措施,则可能防止危机的发生。在危机发生之前采取措施,降低危机发生的可能性,尽可能将危机化解于萌芽阶段,避免危机的发生,并且为积极应对危机做准备。因此,要建立危机预警机制,对危机进行事前预测、控制和管理。对危机的处置往往需要多个部门的共同参与,要有充足的人力、物力、财力的保障。这就需要具有良好的危机应急反应机制,保证危机一旦发生,能够尽快正确处置,尽可能地控制事态的发展,最大限度地减少危机所造成的人民生命、财产损失。

三、企业进行危机管理的措施

1、危机的预防

要预防危机，第一，要将所有可能的突发危机事件列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。因为企业内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个企业拖入危机。第二，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。第三，引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。

2、建立危机预警机制

危机是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。要逐一分析危机发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。具体步骤是：第一、组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部门基层员工介入。第二、企业领导首先要对自己企业的防灾体系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析。

3、危机的确认

确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

3、进行危机的控制

企业亲临危机时可以从以下几方面入手进行控制：第一、以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。第二、应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。第三、开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。第四、选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响。要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施。

4、进行危机的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析；对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题；对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容；危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

参考文献:

[1] 罗伯特・希斯.危机管理[M].北京:中信出版社,2003

[2] 薛澜,张强. SARS事件与中国危机管理体制建设[J].清华大学学报(哲学社会科学版),2003

危机管理范文第10篇

关键词：危机管理预防准备确认控制解决总结

企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。”危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括六个方面，即危机的预防、为危机管理做准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决、危机的总结。

1、危机的预防

危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。

要预防危机，第一，要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为企业内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个企业拖入危机。

第二，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（generalelectricaerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为“噪音”），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。

第三，引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。

信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。

决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。

运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。

第四，建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

2、为危机处管理做准备

危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。

另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。

3、危机的确认

这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。

以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1%到3%的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。

这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

4、危机的控制

企业亲临危机时可以从以下几方面入手进行控制：

(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。

(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。

(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

例如，在“9.11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。

(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略。

隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。

中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂、部门等。

消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

5、危机的解决

在这个部分，速度是关键。危机不等人。2001年，连锁超市雄狮食品（foodlion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。

与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。

6、危机的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。