危机管理范文6篇

危机管理范文第一篇

乐百氏的控制权旁落、娃哈哈-达能的合资纠纷等已经警示我们:合资之初,缺乏科学的治理安排可能会带来灭顶之灾。此后,2008年11月,奥凯航空公司第一大股东均瑶集团自废武功,主动申请停航,更是一个活生生的教训。尽管2009年2月16日,奥凯航空公司因“停飞”事件中断的13条客运航线全部恢复正常运营,但其中凸显出来的由于缺乏治理安排所导致的巨大治理风险是否得到解决,依旧是个悬念。

冲突爆发

2006年,国资委主任李荣融在解读《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》时表示:“根据国资委的最新部署,国有经济要对关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域保持绝对控制力,包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业。”政策风向似乎有了对奥凯不利的变化。

2008年,国际金融危机开始波及实体经济,全球经济衰退明显。内忧外患之下,航空业从巅峰跌至低谷,全球约有60家航空公司破产。中国航空业也出现了全行业巨亏,国有航空公司纷纷寻求政府注资,民营航空公司已到存亡关头。据了解,从奥凯开航到2007年3年累计亏损近2亿元,2008年以来,奥凯又出现了几千万元的新增亏损。

2008年11月,作为奥凯航空的法人代表,王均金以奥凯管理混乱、无法行使第一安全责任人职权、无法保证运营安全为由,向民航华北局提出暂停奥凯航空客运业务的书面申请。随后,奥凯航空正式接到民航局“停航令”,令其于12月15日停航。与此同时,刘捷音第三次被“免职”。12月7日,奥凯航空对外公告,因燃油供应、航材供应等问题,对继续安全运行缺乏信心,决定于12月6日暂时停飞客运航班。

争论焦点

奥凯航空停航后,公司内部矛盾急剧升级,一直未在公开场合表态的4位奥凯航空小股东(简称4位股东)于2008年12月11日首次现身,联合声明对均瑶集团表示不满。随后,均瑶集团授权律师发表回应,双方冲突进入白热化阶段。争论的焦点主要集中在以下四个方面:

焦点一

奥凯交能是否履行出资义务

4位股东:奥凯航空注册资本金3亿元,奥凯交能持有奥凯航空63%的股权,应缴纳人民币1.89亿元,但实际出资人民币9168万元,仅占奥凯航空总资本的30.56%。奥凯航空其他4家股东出资总额为人民币1.09亿元,占奥凯航空总资本的36.33%。为此,奥凯航空其他几位股东已于2008年4月向北京市第二中级人民法院提讼,要求其补足出资或按实际出资行使股权。

均瑶集团:奥凯交能在2005年3月至5月期间,已经分三期将2.04亿元人民币的出资额投资到位,占奥凯航空股权比例的68%,奥凯交能的出资义务已经全部履行完毕。随后,奥凯交能将所持奥凯航空5%股权转让给股东张影,因此,截至目前,仍持有奥凯航空63%的股权。均瑶集团自始至终不是奥凯航空的直接股东,因此不存在出资不到位的问题,均瑶集团对奥凯航空也不存在任何性质的欠款。

焦点二

停航是否合法

4位股东:王均金提出的暂停奥凯航空客运业务的申请行为,既未召开股东大会,也未告知奥凯航空其他4家股东,并未获得奥凯航空董事会授权和审批。因此,王均金申请停航的行为涉嫌故意欺骗民航局,不具备合法性、有效性和真实性。

均瑶集团:暂时停飞申请,是王均金董事长在奥凯航空出现经营异常,难以正常履行航空第一安全责任人职责,依据相关法律法规依法做出的。申请暂停奥凯航空的客运业务,合法有据。

焦点三

王均金法人代表资质是否合法

4位股东:北京市工商局顺义分局发出《北京市工商局行政处罚听证告知书》,对4位股东提出的“王均金涉嫌采用虚假材料和欺骗手段获取奥凯航空法定代表人资质”一事, 拟作出“撤销奥凯航空有限公司2008年1月2日的公司变更登记的行政处罚”的处理意见。

均瑶集团:奥凯航空登记事项变更的撤销权属于市工商局。而部分股东《声明》所附北京市工商局顺义分局出具的《听证告知书》所述内容与事实不符。奥凯航空就股东会的召开已经通知全体股东,股东会召开程序及所形成决议均符合法律和奥凯航空章程的规定。

焦点四

总裁免职是否合法

4位股东:北京顺义区人民法院对4位股东“王均金未经奥凯航空董事会的合法审批,擅自免除刘捷音等奥凯航空主要负责人职务”一案,作出一审裁定:“免除奥凯航空总裁刘捷音等人职务”决议无效。

均瑶集团:调整刘捷音的总裁职务是为了加强对奥凯航空的管理,完善其法人治理结构,扭转奥凯航空客运业务长期亏损的局面。且上述判决并未生效,奥凯交能完全有权依据奥凯航空章程的规定,更换其向奥凯航空所委派董事人选,奥凯交能已经向北京市第二中级人民法院提起上诉。

收场

2009年2月16日,天津-杭州、天津-合肥-昆明两条航线正式复航,标志着奥凯航空公司因“停飞”事件中断的13条客运航线全部恢复正常运营。奥凯航空此次停飞直接损失高达近亿元,其中客运方面8000万元左右,货运方面2000万元左右。此外,公司还面临着联邦快递合作丧失之痛和品牌信誉价值受损等无形损失。另据报道,刘捷音“还在休息”。

经历停航事件,王均金称:“以后再去投资项目,这是前车之鉴。一是投资公司首先看人,公司的管理层怎么样是最重要的;另外处理问题要更快更细,要做就一步做到位,不能太柔。”对于旗下的三家航空公司,王均金表示,考虑三家公司的地域、文化差异,不会考虑整合成统一的公司,奥凯航空和鹰联航空都是投资业务,吉祥航空才是真正的重头戏,均瑶集团暂时没有考虑将大笔资金投入奥凯航空,但欢迎其他投资人进来。

反思:合作之初就应明确治理安排

国内最早起飞的民营航空公司―奥凯航空,最早停飞了,究竟是何种力量在背后决定着事态的发展?金融危机?民营航空业的特殊性?还是创业股东和管理团队与均瑶集团的冲突矛盾?

我们认为,民营航空行业的特殊性和金融危机只是加速治理风险爆发的催化剂,奥凯航空创业小股东和管理团队与后续入场的均瑶集团的控制权之争也只是表象,归根结底,还是奥凯航空与均瑶集团在合作之初没有理顺管理和治理两个层次的关系,为此给奥凯航空埋下了“地雷”。“停飞事件”只是潜伏在稳定经营背后的治理风险被引爆的结果。

首先,奥凯航空的创业股东和管理团队的治理意识相对薄弱。奥凯航空成立之初,股东便发生了三次变更;奥凯交能的注册资本由1000万元变更为1个亿;奥凯交能和奥凯航空的注资资金是否注实,刘捷音称自己搞不清楚。因此,奥凯航空在成立时可能就存在注资是否到位的隐患,当然,这与民航局对民营航空的资金审查并不是非常严格有一定的关联。后来均瑶集团进场,如果奥凯航空创业股东和管理团队想要获得对治理权和管理权的双层控制,均瑶集团只是作为投资者的身份出现,合作之初,就必须首先制定尽可能明确完备的“规则”来确保其治理权的实现,而不是以为控制了管理权就高枕无忧了。

其次,据报道称,均瑶集团作为奥凯航空间接控股股东,却一直无法参与奥凯航空战略制定、经营管理、人事安排等方面运作。这就需要我们对均瑶集团的“股东身份”进行界定,均瑶集团进驻奥凯航空时,究竟是以投资身份,还是以控股股东的身份进入?

如果仅仅是以投资为目的,要求获得对经营管理控制权似乎并不是非常恰当,即使出现冲突,似乎也应该通过双方的协商来解决,停飞是否成为必要?首先,奥凯航空现在处于生存期,或叫市场培育期,能不能盈利,亏损多少为底线,似乎很难做出客观判断,我们可以看到天津货运每年20%的增长速度和奥凯客运方面20%左右的市场占有率。其次,虽然均瑶集团称停飞选择在航空业最淡的时候,且对复航的很多环节都具有控制力,但是,奥凯停飞带来了巨额的治理成本―直接损失已经高达1个亿,此外还面临着员工的精神波动、痛失联邦快递、声誉等方面的间接损失。

如果是以控股为目的,那么,是什么阻碍了其在经营管理方面的话语权?王均金将其归因于对奥凯航空管理层的认识不够深刻、处理问题没有一步到位。”我们认为,“合作之初的治理安排不够周全”是均瑶集团与奥凯创业股东和管理团队当前矛盾的缔造者。均瑶集团既然想实现控股,在进场之初,就必须制定尽可能完备的“规则”,在商业合同制定、出资、股权安排等方面做出明确界定,对可能发生的情况做出完备的约定,规避可能出现的法律风险和治理风险。

危机管理范文第二篇

【关键词】冲突；风险控制；企业危机；危机管理

【Abstract】Enterprise crisis could jeopardize the fundamental interests of enterprises and the highest goal， managers must advance but can not be expected to respond in the shortest possible time. Many kinds of modern enterprise crisis， involving a wide range of serious damage to corporate image， and even the companies in trouble， it is difficult to survive. Modern enterprises must establish a scientific， complete， effective crisis management system， active crisis management to reduce the damage the crisis on business and maintain corporate reputation， crisis and change for transfer and business opportunities.

【Key words】Conflict; risk control; business crisis; Crisis Management

【中图分类号】G648.1【文章标识码】A【文章编号】1326-3587（2011）04-0007-03

一部社会发展史，就是人类同各种危机进行斗争的历史。随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企的核心竞争力。“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理公认，有效的企业组织已不强调有反应能力，而强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求企业在日常的管理活动中，要注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。

一、危机的概念与特征

企业危机就是指危及企业最高目标和根本利益，管理者无法预料但又必须在极短时间内紧急回应和处理的突发性、危害性、公众性、连锁性事件。危机的关键内涵有以下几点：首先，危机是危及企业根本利益的事件，妨碍组织最高目标的实现；其次，危机是突发性事件，往往出乎组织者和管理者的预料；第三，危机给予组织决策和回应的时间很短，对组织的执行能力、管理能力、应变能力、决策能力等提出了很强的时间要求。有关资料分析认为：在中国45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态。

从危机的概念和已经爆发的危机中，经过梳理我们概括和总结出危机的以下主要特征：①突发性。危机往往是不以人的意志为转移而突然发生，因而出乎决策者的预料之外，危机爆发的时间、地点以及影响程度常常是人们始料不及的。②公众性。当危机事件发生之后，社会各界的目光都在关注着它。随着信息化时代的到来，信息传播渠道多样化、传播时效高速化、传播范围全球化，致使企业危机资讯作为新闻素材迅速公开化。③紧迫性。由于危机是突然发生的，而且会对企业各方面产生破坏性的影响，所以企业必须在短时期内控制并解决它，任何延迟都会对企业的生产、经营、管理、营销、公众的信任、消费者的信心、企业的美誉度、政府的认可程度都会产生破坏性的影响。④延续性。危机事件发生之后，它的影响会持续一段时间，具体多长时间这完全取决于企业危机管理水平的高低。一份对全球500强企业的调查显示：发生危机事件后，企业被困扰及危机后遗症的波及时间平均为8周左右，但是，未制定危机管理计划的企业要比制定危机管理计划的企业长2.5倍。⑤二重性。“祸兮福之所倚，福兮祸之所附。”危害和机遇可以相互依存和转化。危机虽然破坏企业的生产秩序和可持续发展基础，影响到企业的生存，但同时也带给企业超常的冷静和反思，增强企业的抗逆能力。在这些特征中，突发性和公众性是危机的起因性特征，紧迫性和延续性是危机的实践性特征，危害性是危机的结果性特征。引发危机的原因各种各样，依据不同的标准，可以把企业危机划分为不同的类型。本文按照危机产生的诱因，将危机划分为外生型、内生型、内外双生型三种。

第一，外生型危机。外生型危机是指那些非企业自身力量能够影响和控制的环境因素给企业造成伤害，从而引发企业危机的事件。主要包括以下五种类型：自然灾害引发的危机。自然灾害是自然界不可抗拒力所引发的灾难，如上个世纪的三年自然灾害，近期的雨雪天气等。 政治、法律变化引发的危机。、新法案的出台、新的劳动标准的实施等都会对企业产生极大的影响。经济、技术变化引发的危机。技术的进步肯定会让一部分行业重新洗牌，新产品、新企业肯定更适合事务的发展规律，对僵化不变的产品和企业是一种否定。媒体、公众误解引发的危机。信息社会，媒体对成就和扼杀一个企业都会起到至关重要的作用。恐怖袭击事件引发的危机。只要有恐怖袭击事件存在，人们就会处于惊慌和恐怖的气氛之中，企业的持续经营就会少到影响。“9.11”恐怖袭击事件导致的企业连续破产就是最好的实证。

第二，内生型危机。内生型危机是指企业管理不善，由自身经营管理内因诱发的危机。主要包括战略、人才、产品、财务以及信誉等五种类型。战略危机。战略是企业发展的大政方针和大的走向，不论是长远战略、中期战略和近期战略，战略的失误必然导致判断失误、决策失误和战术失误。战略转折点的出现可能是企业危机的开始，也可能是企业战略调整的开端，调整的好企业化危机为转机，调整的不好，企业将坐失良机。人才危机。在所有的竞争当中，人才是最核心、最根本的部分。核心人才流失，对企业是最深刻的、最严重的危机。企业的核心竞争力，要靠人才去实施，离开了人才的支撑一个企业的发展是不可想象的。产品危机。产品的质量、结构、品种、包装、服务、定价策略、市场竞争力等如果有一个方面出问题，就会对企业的生产经营造成困难。财务危机。融资决策失误、股票市场波动、汇率调整等因素影响到企业的资金流断流，财务难以支撑生产经营，最终造成企业生产瘫痪。信誉危机。信誉是企业在长期的产供销过程中，社会对企业产品和服务的整体评价。企业在场品质量、包装、性能、售后服务等方面给消费者造成重大损失，企业整体形象严重受损，信誉降低，巨额赔偿甚至被责令停产，企业从此陷入危机。

第三，内外双生型危机。在很多情况下，企业的危机往往是内外因素综合作用的结果。内部管理不善是危机产生的根源，外部环境的变化是危机爆发的诱因。危机发展的一般规律：

（一）危机的发展阶段。危机的形成发展有着自身的内部规律，客观上表现为周期的特点。根据不同阶段的特点，可将危机划分为危机的潜伏期、爆发期、高潮期、转换期、消退期等五个阶段。潜伏期是导致危机发生的各种诱因的量变积累过程，当企业危机诱因积累到一定程度，危机事件就出现了，打破了企业的平衡，危机事件一旦爆发，强度就会不断增大，致使企业形势迅速恶化，组织的管理层经受各方面的巨大压力，此时如果措施得当，危机的强度就会迅速下降，危机爆发后的各种显性问题都会得到解决，危机风暴已经过去。

（二）危机爆发前的征兆。企业缺乏危机管理意识，不重视危机管理，就容易患上危机管理缺失综合症。主要表现有以下几个方面：企业战略无边界，随意进入新领域。盲目求大、快、全忽视协调务发展，注重增长指标，忽视安全指标和高质量的服。管理政策、财务政策不稳定、缺乏连续性。缺乏应急管理办法，危机出现时没有应对预案，忙中出错，致使危机扩大。不重视公共关系和公共利益，不能与媒体进行良性的互动和交流，只是遮掩，结果是弄巧成拙，名誉受损。

二、企业危机管理

危机管理就是在事前、事中、事后以及危机事件的各个环节建立完善的危机管理系统，对危机进行监测、预防、控制、决策和处理的过程。尽量避免危机产生的危害，将危机转化为机会。危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于二方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论的关注程度。媒体对事件关注的程度取决于事件的典型性、时新性、重要性、接近性、趣味性。而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或创造新的关注焦点使媒体舆论转向。把握舆论的关注焦点，分清危机典型事件与非典型事件的界线，巧妙引导媒体注意力，是处理中国式危机事件关键要点之一。

1、危机管理的原则。要做好危机管理最好的办法就是在事件发生之前就缩小损失范围和规模，并建立预警系统。通过寻找危机根源，本质和表现形式，并深入分析矛盾和冲突，才能进行科学的危机管理。实践证明以下原则适用于一般危机管理。首先，制度化原则。强化制度的科学性、合理性、执行力度可以避免危机管理的随意性和盲目性，有益于建立危机管理的长效机制，实现企业的可持续发展。其次，预防为主原则。防范重于抢险是经验智慧。在危机出现以前就想法设法进行避免是最好的管理原则。第三，全员参与原则。企业的生产经营涉及到每一个员工，只有全体员工都积极参与，才能消除危机存在的根源。第四，全局性原则。全局利益大于局部利益，公共利益大于个人利益，两害相权取其轻。第五，主动应对原则。回避不可能解决问题，危机发生以后只有主动寻求解决方法，主动和媒体进行沟通，才能掌握主动权，尽快解决问题。第六，实事求是原则。只有实事求是才能公正高效的解决问题，只有实事求是才能取得公众的谅解和支持。心存侥幸，隐瞒不报只能导致危机进一步恶化。

2、危机管理阶段的主要工作。危机管理是企业战略的一部分，其实质是信息的管理。企业要有效应对来自内外部环境变化引起的威胁，就必须建立完善的危机管理系统。从企业制度、组织文化、组织结构都要有相应的变化。在危机潜伏期，要制订危机管理计划，培养危机意识，建立应急机制和预警机制，要做到常抓不懈。在危机爆发和转化期，要及时建立危处理机评估机构，要及时调查研究，评估危机情况，提出危机处理方案，优化危机处理策略进行高效危机沟通。危机的恢复期，如何利用社会媒体聚焦企业的有利时机，深层次、全方位反思危机带来的伤害和机遇，对危机过程进行分析和评价，提出优化意见，妥善处理善后事宜，化危机为机遇。

危机管理范文第三篇

【关键词】兰州石化 危机管理 危机传播

一、事件背景

兰州石化过去40余年鲜有重大事故发生,但近年来却事故频发。自2002年以来,兰州石化就发生了七次危机事件,包括储罐爆炸、火灾、有毒气体泄露等等,造成多起人员伤亡,导致了巨大的财产损失。此外由于兰州石化地处黄河上游,危机发生后即使没有造成水体污染,谣言也不胫而走,造成了兰州市居民的恐慌,常常出现市民抢购矿泉水、方便面的疯狂举动,给社会带来了不和谐、不稳定因素。由此市民对兰州石化为代表的中国石油公司的意见很大,造成了中国石油整体形象不佳。尽管危机事件发生后甘肃省人民政府召开了新闻会,向公众通报了水质监测、大气监测、事故处理等情况,消除了公众的疑惑和恐慌情绪,但事故本身对公众心里造成了影响却没有消除,反而留下了很深的印记。

二、事故案例分析

危机传播中的必要成员是指政府、媒体、公众,危机事件的处理与信息传播控制就是这三者利益相互博弈的过程。笔者以2010年1月7日的兰州石化303厂重大爆炸事件为例具体分析,从这三个要素探讨此次危机事件的管理与传播的利与弊,得与失。

1、政府力求维稳

事故发生后,总医院派出30人组成救援队伍,六辆救护车在现场等待救援;甘肃省环保部门人员和检测车辆也在现场,对大气和黄河水质进行取样监测检查;甘肃省人民政府办公厅通过手机向百万用户发送信息,通告爆炸情况,以稳定民心;召开政府新闻会,省政府新闻办公室在事发5小时后于事故厂区举办新闻会。

2、媒介报道大同小异

据笔者的资料收集,对此次事件报道最迅速(除手机报)的是腾讯新闻网、中新网、网易,其时间分别为1月7日晚上21时57分和58分,报道的内容简短明了,但是由于信息是从居民口中所得,信息缺乏确定性,只是描述性的报道,并且关系到人员伤亡与财产损失的报道也只有“经初步了解,目前已造成2人死亡”这样的一句话而已。在甘肃省政府召开新闻会之后,各大媒介的报道也大致相同,主要是针对新闻会的通报情况作了报道。但是由于爆炸后引起大火仍未扑灭,具体的伤亡情况以及污染情况都不甚详细。

3、公众的态度

事故发生后,公众的态度可总结为三点:第一,在兰州石化附近的受到爆炸影响的居民,他们希望企业和政府能够给他们以合理解释,并使受到爆炸影响的人得到安置。第二,对于事故以及相关责任关心的市民,无从获取准确信息,因此公众转向如担心大气以及饮用水遭到污染之类的事情上。第三,对兰州石化以及中国石油的不满,因为公众猜想到的爆炸可能会引起油价上涨和股票的下跌。

三、危机传播控制分析

虽然兰州市政府这次事件中采取了相关措施对于流言的散布起到抑制作用,对于稳定民心有一定效果,但是经过笔者对此次事件的分析,发现此次危机处理中的不当之处。

第一、据笔者的了解,甘肃省内的记者没有能够第一时间发出自己的声音,因此,即使新闻会召开也会造成了信息来源的单一性,这些都不利于公众知情权的行使,公众对事关自己生命财产安全的相关新闻很关心,但简单的现场临时性的会是无法满足公众的大量的信息需求的,只有当其获得确凿的权威信息时,才会避免流言的散布,也会减少公众的恐慌感。现在由于新媒体的介入,记者们能够通过自己的博客或者在论坛上发帖来进行报道。所以,政府应该早于流言传播权威公正的信息,以稳定民心,

第二、据笔者了解,在现场的记者可以闻到明显的刺鼻气味,且爆炸引起的粉尘颗粒是平时的8倍,所以对于远离化工厂的居民,他们最关心的除了这一点,就是爆炸导致的废气废水是否会对其生活产生影响,在这方面,官方的“没有有毒气体”没有说服力,并且在采取哪些措施降低爆炸引发的后期危险方面,没有通过媒体向公众作出通告。

第三、由于兰州石化近年来事故频频发生。所以公众会形成一种怀疑,那就是兰州石化就好像一个大的定时炸弹一样,潜伏在公众的生活中,这也是危机对公众心理产生的不良影响。所以对于兰州石化而言,在处理完相关事情之后,要严加管理,防微杜渐,以免产生更大的危机事件。

第四、在事故发生后,很多网友的负面情绪随着事件产生了,如有网友抱怨说,爆炸后油价肯定要涨,有一些持有中国石化股票的人说中国石化的股票要下跌,还有人直接发表自己的怨气,说“炸得好”等等,表达了网友的气愤,这些都给中国石化的企业形象带来了损害。有报道显示由于此次事故以及2009年的中石油成品油管道渭南支线在投产过程中发生柴油泄漏进入赤水河和渭河事件,使得中石化陷入了“安全门”事件,这都影响了中国石化的整体形象。

四、危机处理与危机传播控制

在危机事件发生后,公众对于公共危机的信息需求是多元的,他们希望了解发生了什么?情况如何?等基本的动态信息,更希望了解为什么会发生?该如何解决?责任由谁来承担?”等危机背后更深层次的信息。但是政府为了维护安全与稳定,对信息的公开与透露要具有选择性,因为公众的情绪易于被煽动,公众的情绪一旦被挑起,就容易蔓延成一种对政府的抵抗性,即使政府这时的措施是好的,也可能会遭到公众的不满与抵制。而媒介不仅要遵守政府的相关指令,也要肩负报道事实,通报信息的作用,所以对于政府与媒介来说,要对公共危机进行理性的分析和反思,综合运用各种方式帮助公众达成对于危机事件的正确理解和认识。

1、政府方面。政府在危机事件发生后,接受外部媒体的调查采访,澄清事实,弄明问题,给公众一个合理的解释。此外,危机的后期处理也很关键,包括关于人事的或管理方面,一定要说话得体,不然会招致更多的责问,引发新的危机。政府部门要建立问责机制,在危机沟通中,政府需要重视和遵循“3C”法则,即concern(关注),control(控制)和communication(承诺)。危机一旦爆发必定会给公众带来巨大的震动和伤害,如果政府违背了3C法则,给公众一种麻木、冷漠和不诚实的印象,就会激发公众的愤怒和抵制倾向,不利于事态发展。3C法则是政府向媒体和公众表明态度的基本方式,能够给公众和媒体注入感情、勇气与力量,是危机处理和危机沟通的基石。

2、媒体方面。媒体通过不同角度、不同层次的报道,给公众更全面的信息,媒体也不能依赖政府的新闻会。根据中国人民网舆情检测室分析师提出的突发事件的“黄金4小时媒体”概念,通过微博、QQ群、人气高的BBS论坛等,克服传统媒体信息传播的时间上的制约,为公众提供了解信息的渠道。

3、公众方面。由于信息不对称,公众往往处于后知后觉的状态,所以当危机事件发生后,公众更容易产生不良情绪。危机传播中的“时滞”理论认为政府与媒介的议程设置与公众议程之间相关性最强的阶段为4到6周,一旦错过时机就会导致危机传播的失败以及公众的反感和不信任,所以当公众无法从正常渠道获得信息,就会导致流言的生产和传播。

在准确权威信息公布之前,公众接受到的只有流言和猜测。美国心理学家G.W.奥尔波特曾提出一个传播学公式:流言流通量=问题的重要性×证据的暧昧性。面对危机事件和政府丑闻的时候,如果政府采取回避态度,而公众毫不知情,此时媒体的捕风捉影就会引起公众的恐慌,不利于社会稳定,所以公众对待危机的态度也是危机事件处理的重要环节。当然公众也要提高自己的批判意识和辨别真假信息的能力,根据科学知识做出正确判断,不能盲目跟风,从自己做起提高防范危机事件不良后果的能力。■

参考文献

①《兰州石化爆炸后的隐忧》[N]. 《中国经济时报》2010-01-18

②赵路平:《公众危机传播中的政府、媒介、公众关系研究》,复旦大学博士学位论文,2007

(作者:均为兰州大学新闻学院09级研究生)

危机管理范文第四篇

[关键词] 品牌危机 品牌危机管理 品牌危机防御 品牌危机应对 品牌危机恢复

近年来, 随着品牌价值在企业中受到普遍重视, 企业也将大量的资源投入到品牌经营中。然而现代社会变化加剧，给企业带来了很大的不确定性。随着不确定性的增加，危机将会随时出现。不管是什么样的企业，不管是多著名的品牌，也不管你有没有质量或服务问题，都有可能发生危机，都将冲击到企业的品牌。企业品牌遭遇危机日益成为一种普遍现象。因此, 品牌危机管理已经日益成为企业品牌管理中不容忽视的重要一环。

一、品牌危机管理的内涵及特征

品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误, 而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众, 进而大幅度降低企业品牌价值, 甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和己经发生的危机采取的管理行为，包括为了预防品牌危机的发生，或者在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害，使品牌能尽早从危机中恢复过来，或者为了某种目的而让危机在有控制的情况下发生等情况。品牌危机具有如下特征：

突发性是品牌危机的首要特征。如强生公司的“泰莱诺尔”（Tylenol）胶囊在事前没有任何警告的情况下被人投毒，结果导致患者服用后死亡。其次，蔓延性。俗话说：“好事不出门，坏事传千里”。再次，危害性。2000年11月国家医药管理局的一个通知，使中美史克的康泰克，一夜之间销售额由6个亿减到了零。第四，被动性。由于品牌危机事发突然， 企业往往仓促应战，带有较强的被动性。最后，机遇性，品牌危机之中也孕育着机遇。如强生公司通过有效化解Tylenol胶囊被氰化物污染的危机，不仅恢复了产品市场，而且明显提高了公司的声誉。

二、我国品牌危机现状

改革开放以来，我国品牌从无到有，从少到多，大致经历了以下四个发展阶段：第一阶段，品牌启蒙时期(20世纪80年代)；第二阶段，品牌发展时期(20世纪90年代)；第三阶段，品牌国际化酝酿时期(2000年左右)；第四阶段，品牌国际化的融入时期。如家电行业的海尔、长虹、春兰，不仅有效地挡住了国外品牌在中国市场的抢滩登陆，而且把自己的产品打入了国际市场，成为依靠品牌经营获取市场的典范。品牌经营的时代己经来临，然而，在品牌日趋成熟的今天品牌危机事件也在频繁发生。

《中国名牌》杂志品牌检测中心的2007年中国市场十大品牌危机为：娃哈哈达能深度纠纷及广泛诉讼事件、藏秘排油引发明星代言信任危机事件、家乐福重庆店促销引发踩踏死伤事件、华为安排数千员工请辞产生负面影响、星巴克故宫店遭遇广泛网络质疑事件、摩托罗拉手机电池多起爆炸起火疑案、松下无锡电池公司多员工镉超标事件、西门子“商业贿赂门”波及中国事件、锅王胡师傅涉嫌虚假宣传引发退货潮、诺顿杀毒软件误杀中国用户系统事件。2006年中国品牌危机事件中有重大影响的多达60余件。2007年多达40余件。由此可见，中国市场已进入品牌危机高发期，加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。

三、加强品牌危机管理

企业品牌危机管理，主要包括三个重要组成部分：一是品牌危机防御，，打好“防御战”；二是品牌危机应对，积极化解危机，打好危机“阻击战”；三是品牌危机恢复，即恢复正常的品牌经营活动并对品牌危机进行反思。

1.品牌危机防御

古人云:“凡事预则立，不预则废。”品牌危机的特点决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算就必须具有居安思危、未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。品牌危机防御从以下两方面入手：

(1)树立全员危机意识。当今社会, 市场环境、竞争态势瞬息万变, 在激烈的市场竞争中, 一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识，在顺境时无身陷逆境的准备, 那就意味着危机和困难即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立全员危机意识, “居安思危”，进行品牌危机教育, 将危机消灭在萌芽状态。1984年联合碳化在印度的化学厂发生毒气外泄事件，由于发生的时间在半夜，附近居民在睡梦中来不及走避，造成两千余人死亡，二十余万人受伤的惨剧。事实上，在毒气外泄之前，该厂的技师就曾经针对厂内机械设备上的漏洞提出报告，可惜管理阶层忽略这些危机相关的信息，因而造成这起意外事故。

(2)建立危机预警系统。其过程分五个步骤:首先，进行风险评估；其次，根据风险评估结果确立品牌危机监测的内容和指标, 并确定品牌危机预警的临界点；第三，确定建立什么样的品牌危机预警系统, 采用什么样的技术、程序、设备, 需要准备哪些资源；第四，为危机预警系统的使用和维护配备人员, 并制定相应的规章制度, 确定使用和维护人员的权力和义务；最后，向需要接受品牌危机预警的人员说明品牌危机预警系统, 使他们能理解危机预警警报, 并在收集到警报时能做出正确的反应。企业最好最少一年有一次仿真训练, 通过仿真训练可以让员工在面对危机时,有经验可循,做到临危不乱,从容应变。

2.品牌危机应对

(1)组建品牌危机管理指挥中心

①指挥中心的成员结构

一个合理的品牌危机管理指挥中心的成员结构应当包含以下几个方面的内容:第一，合理的专业知识结构。危机指挥中心需要解决各种问题，所以需要各种专业知识。这就要求在危机管理指挥中心中，不同的成员具有不同的专业知识，从而形成一个合理的群体专业知识结构。第二，合理的能力结构，包括适应能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织协调能力、创造能力等。一个有效的危机管理指挥中心中，既要有善于筹划、决断和应变能力强的人，也要有深思熟虑、善于思考的人，善于组织协调、排忧解难、调解纠纷的人，才能做到优势互补，满足危机决策过程中的各种不同要求。

②指挥中心的任务

第一，要协调各方作战、控制事态：品牌危机发生后，只有在品牌危机管理指挥中心的统一领导下，各相关部门协同配合，从全局出发，优化整合企业所有的资源，发挥整体功效，才能及时形成和贯彻科学的决策，迅速解决问题。事件的突发性，要求处置工作必须突出一个“快”字。指挥中心应迅速控制事态，把危机控制在最小范围。要快速发现、快速报告，快速出动、快速到位，快速展开、快速介入，以便抓住先机，争取主动。

第二，调查研究、注意把握主要矛盾：当危机得到初步控制以后，危机管理指挥中心应马上组织力量开展调查研究。对危机的调查，在内容上强调针对性和相关性，查明事件发生的时间、地点、背景、人员伤亡、财产损失、事态发展、控制措施、相关部门和人员的态度以及公众在危机中的反应，要与危机的参与者正面接触，尽量抓住危机的薄弱环节和暴露之处进行调查，以利于发现问题；在方法上强调灵活性和快速性。指挥中心应根据调查来的情况，找出危机发生的因果联系，把握违纪事件的主要矛盾，为确定危机的性质打下基础。

第三，制定对策、贯彻实施：在通过调查研究，对危机的来龙去脉和性质予以确定之后，应迅速会同企业有关部门，进行分析讨论，制定相应的对策。制定对策须注意三个方面的问题:一是对策必须具有可行性；二是对策应充分考虑到可能出现的各种情况和问题，做多种准备，不能简单从事；三是重视专家的意见，以弥补企业领导层知识和经验的不足。总之，企业领导层在抓主要矛盾的同时，应注意总体配合，综合治理，以便尽快解决问题。经过前几个阶段的准备工作，在贯彻实施阶段，领导者应动员社会力量有序参与。

(2)沟通管理

①与企业内部员工的沟通

品牌危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机中将涉及员工切身利益的信息。内部沟通，可以调动员工的使命感和责任感。如在PPA风波中，中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了企业举措和进展，企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，在企业内部取得了积极公众，员工空前团结一致，员工与企业同患难共命运。内部沟通还可以避免谣言从内向外传播，有利于安定人心，保持员工工作的积极态度。

②与企业外部的沟通

品牌危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对外部的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。危机发生后，外部沟通的对象主要是:受害者、新闻媒体、社会公众、经销商、政府机构。

3.品牌危机恢复

品牌危机恢复工作的全面展开应该从危机持续阶段开始。在品牌危机的持续阶段，危机己经基本上得到控制，危机已经不再继续造成明显的损害，此时品牌危机管理的重点应该转向危机恢复工作，使品牌尽早从危机中恢复过来，进入品牌发展的正常状态。该工作包括对内和对外两个部分。

企业对内部的恢复和调整应教育员工，并修正、补充危机管理的内容。危机事件的正确处理能使企业绝处逢生,化险为夷,但危机中暴露出来的企业管理、公共状态、员工素质等方面的问题却不容忽视，企业应以此为典型、生动的教材，深入对员工进行公共关系教育和培训，使每一个员工都能从中找到存在的问题和差距，自觉地将自己的行为、形象与企业的命运、形象连在一起。危机过后应立即着手制定企业危机管理计划,必要时请专家和公共关系公司进行指导和帮助,这样才不至于再犯同样的错误。企业外部的恢复与重振工作，要根据不同对象、程度，进行具体分析。首先，实事求是地兑现企业在危机过程中对公众做出的承诺；其次，要继续传播企业信息,举办富有影响力的公关活动,提高企业美誉度,制造良好公关氛围。可以说,危机平复后的继续传播是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。

综上所述,品牌的危机管理是一个复杂的系统工程,只有企业重视它,不断去探索品牌经营过程中危机处理的好办法和手段,企业对品牌危机处理的能力才能逐步增强。

参考文献:

[1]蒋波:论企业品牌危机管理[D].武汉理工大学硕士论文,2006.5.1

[2]田方军:品牌危机管理[J].上海商业，2005年5月

[3]刘庆玉吴烽:企业品牌危机预警系统的构建[J].云南财贸学院学报，2005年8月

[4]韦晓菡:浅论品牌危机管理的对策[J].经济与社会发展,2007.6

[5](英)黑格著;陈丽玉译.品牌的成长[M].北京:九州出版社,2006.1

危机管理范文第五篇

关键词：和谐社会；危机；政府；危机管理

1.和谐社会是对政府危机管理能力的严峻考验

党的十六届四中全会通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》提出了建设和谐社会的思想，指明了中国社会发展和建设的方向。建设和谐社会是我们时展的要求，也是时展的必然，它需要我们从更深的层次去研究和把握。[1]在理论上，使我国社会主义现代化建设的总体布局，由发展社会主义市场经济、社会主义民主政治和社会主义先进文化三位一体，扩展为包括社会主义和谐社会在内的四位一体。[2]

安定、有序、公正、充满活力是和谐社会的显著特征，能否实现这些指标是对政府管理效能的严峻考验。2004年，我国人均国内生产总值突破1000美元，进入“非稳定状态”的频发期，比较容易造成社会失序、经济失调、心理失衡等社会问题。由于这类事件可能严重危害社会公共安全，损害社会公共利益，如果得不到及时、妥善的处置，情节轻的可能造成人员伤亡和经济损失，性质严重的甚至可以影响到国家的政治、经济和社会稳定。因此，危机事件的处理成为政府工作的重要内容，危机管理也就自然成为政府的一项重要职能，这是由政府的性质和目的决定的。政府与企业不同，企业是在私人经济领域，通过价格机制，辅以行政、法律手段，获取利润最大化。企业危机管理旨在有效防御危及企业形象和生存的事件发生，即使危机在所难免，也应当把财产损失降低到最小。而政府主要在公共领域，以行政手段和法律手段为主，辅以经济手段，目的是为了增进社会公平和公共利益。政府危机管理是政府针对突发危机事件的管理，旨在通过提高政府对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效处理危机，恢复社会稳定，恢复公众对政府的信任。能否有效地处理危机事件，是判断各级政府能力的关键指标之一。

2.有关危机管理研究的梳理

危机管理研究最早兴起于20世纪60年代，是国际危机研究的分支，是国际政治和战略研究的重要内容之一。当时美苏两大军事集团间的对抗和危机曾数次将人类社会拖到核战争的边缘。特别是在古巴导弹危机之后，美苏双方开始充分意识到危机失控的危险，以后有关危机的理论和危机管理的研究开始受到重视。从某种意义上讲，危机管理理论主要起始于研究核战争阴影下复杂的讨价还价和妥协过程。[3]

随着核战争阴影的消退，各国把注意力由军事转移到以经济建设为中心的综合实力的较量上。密切的国际交往和经济的发展，有关危机理论的研究正在向着更多的领域扩展。除了国际危机之外，还有国内政治危机、社会危机、经济危机（财政、金融方面的震荡）以及各种重大灾情和事故、突发事件等。20世纪80年代，危机管理在企业得以迅速发展。因为许多企业认识到，面对不确定的和急剧变化的市场环境，它们的风险、脆弱性增大了。财务分析法（包括比率分析法、趋势分析法、绩效分析法）、管理评价法、顾问咨询法、无缺点管理法，这些预防企业危机的方法便应运而生。企业危机管理理论的重要贡献在于提出许多防范危机的具体方法，丰富了危机管理研究的内容，使危机管理从公共领域扩展到私人经济活动领域，但前者占有主要地位。

3.健全政府危机管理体系为构建和谐社会奠定基础

3.1预警机制

预警机制的主要功能在于通过信息情报监控系统及时发现危机事件的端倪，及时预警信号，为早期化解和严阵以待奠定基础，最大限度地避免仓促应战、混乱应战等不良管理现象。日常管理应注意细节的漏洞，因为千里之堤也有可能毁于蚁穴。政府应当建立一套行之有效的防范与干预系统，将一切可能导致危机的事件一一列出，确立危机发生的指标体系，对这些方面实行重点监控；在此基础上，拟订、完善多种应急预案并形成信息库，通过一个有效的和通畅的信息采集和传递平台，做到“防患于未然”。

3.2危机处理机制

危机处理是危机管理的至关重要的中间环节，既要迅速有效地做出许多决策，又要处理好方方面面的关系，直接影响到危机管理的成败。需要处理的问题包括：

首先,负责人要亲临现场。这不仅表明政府对危机事件的责任和重视，也便于与各方沟通，实施有效决策，起到鼓舞人心的作用。在美国的“911”事件中，纽约市市长朱利安尼的表现堪称卓越。他站在世贸中心的废墟上，调度消防、警察和搜救人员，向遇难者家人致哀，自始至终处在媒体的聚光灯下，应付自如地回答问题，竭尽所能地向公众报告消息。曾有谣言说，第一个塔楼坍塌时市长已经殉职，公开露面就显得更加重要。

第二，要及时控制危机局势。危机一旦发生，时间因素极为关键。决策者必须避免优柔寡断、过度分析的倾向，在科学的危机信息调查和准确的危机预测基础上，要能把握机遇和及时控制，否则就有可能造成更大的生命和财产损失。俄罗斯总统普京在2002年10月的莫斯科人质事件中反应快速、行动果断，表现出了高超的危机处理能力。第三，加强各部门之间的合作。危机管理通常不是一个政府部门就能够有效完成的，在很多情况下，它都需要多个部门的紧密合作。我国现阶段，部门之间往往各自为政，缺乏危机的综合协调，决策常常由各个部门及其领导单独做出，很难实现系统协同。因此，很有必要在政府内部设立一个常设的权威的、具有独立地位的凌驾于各职能部门和机构之上的综合协调部门，在危机发生的时候，纵向、横向部门之间能够积极沟通，通力配合。

最后，危机管理者要妥善使用新闻媒体的力量。一方面，要和媒体合作，做媒体的盟友和合作者，利用新闻媒体宣传，阐释危机管理政策，掌握新闻媒体的舆论导向；另一方面，要控制谣言的误导，保持一个权威的主流的声音。[4]

3.3支持机制

主要包括财政支持机制与社会支持机制。应对危机需要充足的资金、物资和装备为后盾。从理论设计的角度看，公共财政的支持机制应包括以下内容：

3.3.1目标系统

财政部门应当依据具体情况具体分析，因地制宜地设立多个具体目标，构成目标系统，据此制定短、中、长期计划，从而准确把握财政支持的力度和方向。同时，危机进入不同阶段，工作重点也要发生相应变化。

3.3.2决策系统

主要解决在危机状态下财政权力的界定问题，如立法机构对行政部门的授权和国务院对财政部的授权等。再如调整预算的权力，平时状态归立法机构，紧急状态下应该授予行政部门，在危机状态下的财政权力无论是纵向还是横向都应该趋向集中。

3.3.3动员系统

针对危机的程度和目标选择不同的财政手段或工具，并做不同的使用。一般来说，可供选择的应急工具主要有以下几种：预备费、税费、内债、转移支付、征用、政府资产、外债等。

3.3.4反馈系统

鉴于不同的危机，需要监测、分析和反馈的对象是不一样的，如面对金融危机主要监测和分析的是居民心理和主要经济参数，而对公共卫生危机，政府救助的效果、社会各方的反应和评价是主要的监测分析对象。财政部门应根据各方反馈的意见和要求，科学地进行分析，加强财政的薄弱环节，促使资金迅速到位，提高其使用效率。

就社会支持机制而言，广泛动员社会各方力量，在危机管理中也相当重要。在城市，要高度重视社区管理委员会的合作。在农村，要高度重视村民委员会建设，把危机管理的各项措施贯彻落实到千家万户。同时，政府要全面培育鼓励非政府组织发展的社会氛围。政府还有责任加强与国际的沟通和合作，积极争取国际性的组织和地区性的组织在资金、人员、技术、教育等方面的培训，以及道义上的支持，降低危机救治成本。

4.善后机制

经历危机后，社会公众的心理往往呈现反弹和低落的状态，表现出各种方式。[5]政府应当通过各种媒体，进行宣传、教育、稳定民众情绪。建立巨灾保障制度和巨灾保险基金，对灾民进行救济，同时，尽快推动社会正常的企业生产和商业经营秩序，及时提供民众生活日常和急需物品，保障公众的正常生活。

建立相关立法保障的奖惩制度，要杜绝少数国家公务员在处理重大危机事件中。应消除体制上的弊病，建立必要的奖惩制度，并用相关的立法来加以保障。对于面临危机挺身而出，勇于承担责任，做出巨大贡献和牺牲的个人予以奖励。对于失职官员，只有追究到底，才能对全体政府官员起到警示作用。

综上，社会主义和谐社会意味着人与自然、人与人、人与社会之间的和谐发展。危机的出现会导致社会生活偏离正常轨道，对公共安全与社会稳定造成负面影响。政府必须履行管理公共事务的职责，建立健全危机管理体制，尽力消除种种不和谐的因素，提高处理和应对危机的能力，迎接新时期的各种挑战。

参考文献：

[1]中共中央关于加强党的执政能力建设的决定[N].人民日报.2004-09-27(1、2版).

[2]吴俊杰，张红.中国构建和谐社会问题报告[M].北京：中国发展出版社，2005，p7.

[3].国际冲突分析与危机治理研究[M].北京：军事译文出版社,2003，p149.

[4]薛澜等.危机管理——转型期中国面临的挑战[M].北京：清华大学出版社，2003，p120-127.

危机管理范文第六篇

饭店危机管理的含义

所谓“危机”，一般是由客观或主观的因素，有时甚至是“不可抗力”所引发的意外事件，对系统组织和总体目标造成威胁的一种状态。世界旅游组织把危机阐述为“影响旅游者对一个目的地的信心和扰乱继续正常经营的非预期事件”，它具有危害性、紧急性和破坏性。饭店危机管理就是通过对危机的监测、防范、决策和处理，以防止和回避危机，达到避免和减少危机产生危害的目的，使饭店组织和个人在危机中得以生存下来，甚至将“危机”转化为“机会”的管理过程。

饭店危机的类型

自然灾害危机。如洪涝、雷雹、大的瘟疫等。在2003年的“非典”期间，中国内地和香港地区的饭店业的出租率下降了10%左右，餐饮下降70%-80%。外国旅行团队和国际商务客人纷纷取消订房或行程，使得饭店业一片萧条。

社会治安突发事件。如、偷盗、凶杀，斗殴、抢劫等，在各地饭店内都有可能发生。

火灾危机。因为饭店多为高层建筑，内部装修豪华，人口也较为密集，所以一旦发生火灾，势必会造成客人和饭店员工的人身安全。不但经济后果严重，而且还会在国际上造成恶劣的社会影响。例如20世纪80年代，在我国哈尔滨某饭店发生因客人酒后卧床吸烟引发的火灾，导致11层的29个房间被烧毁21个，中外客人死亡10人，伤7人，影响极其恶劣。

形象信誉危机。信誉危机是指饭店的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。在经营过程中，错误的经营方式、不注重产品的质量、忽视经营道德、服务态度恶劣、领导或员工错误的言行等等都会造成饭店的形象信誉危机。

饭店危机管理存在问题

危机管理的意识淡薄。首先缺乏对危机管理足够的重视。大多数饭店只把一些危机性事件作为简单的突发性事件，并不理解当突发性事件处理不当时，有可能迅速转化成危机事件。其次缺乏必要的危机管理知识储备。很多饭店能够认识到危机对其所产生的影响，但是并没有建立起更好更有效的制度或采取过硬的举措。第三部分饭店缺乏在危机发生时的自救能力和基本常识的培训。

缺乏危机预警机制。部分饭店的危机管理中并不能很好的结合自身特点，制定更实际可行的危机应急预案。再者大多数的饭店都存在培训不到位的问题，致使员工在发生危机时往往不知所措。除此以外，也有部分饭店对危机管理预案还缺乏分类研究。

缺乏对突发危机事件的快速反应能力。当危机发生时，部分饭店不是快速的承担责任挽回损失，而是争执谁对谁错，这样忽视顾客利益和公众感情的措施，肯定不能赢得顾客对饭店的信任和理解。还有部分饭店存在侥幸心理，没有把真诚沟通作为第一核心内容。当发生危机事件时，由于饭店的不注意沟通，势必会造成信息不能够准确的传达，从而造成各种谣言，混淆公众视听。

缺乏危机后的恢复机制。对饭店而言，在危机之后如何使饭店在危机中受到损失的部分恢复到危机前的状态异常重要。它关系到饭店是否能够起死回生，再铸辉煌。饭店应该如何建立危机评估系统，找出结症，做出矫正，都是非常重要的部分。

饭店危机管理的措施和方法

树立正确的危机意识，深化培训工作。危机意识是危机预警的起点。饭店员工要将危机的预防作为日常工作的一个重要环节。危机的预防要通过全体员工的努力，这样才能有效的防止危机产生。同时饭店要建立好新员工上岗培训制度，要求新员工掌握工作中基本的危机处理办法，比如火灾发生时会报警、会灭火、会疏散客人等。并把这一项作为上岗前考核的一项重要内容。此外还要加强对员工的职业道德的教育，提升员工的自身修养，使每一位员工都能够树立正确的危机管理意识。

完善管理制度，强化危机管理。首先要建立危机管理组织，可以成立专门的危机管理小组，形成智囊团，研究面临危机时的组织应变能力，分析和预测最有可能发生的危机情况，对可能发生的危机进行预处理。其次要健全信息监测系统，出现某一问题时，应立即跟踪调查并尽快解决。同时要充分调查了解饭店产品在宾客心目中的存在价值和形象信息，比如质量好坏、价格高低、服务态度以及改进意见等等。进行自我诊断和评价，找出饭店产品和服务中不足之处，积极采取措施予以改进，减少或消除危机发生的诱因。

提高危机应变能力，开展培训和演习。对员工进行全员的危机管理培训，提高员工对危机的应对技能。例如内部沟通系统和应急反应计划、如何与宾客、媒体等群体沟通等等。饭店可针对某一危机类型进行仿真训练和演习。

全员参与，群防群治。饭店的全体员工在日常工作中，都应该密切注意，细致观察，及时发现各种事故苗头，及时上报处理。比如员工发现形迹可疑人员在店内徘徊时，要主动上前以是否需要服务为由进行询问。对一时确定不了的情况一定要及时报告上级或是安全部门。

危机管理范文第七篇

彭金涛

嘉宾：

王微／危机管理专家，清华大学继续教育学院主讲教授，数家大中型企业风险与危机顾问。

蒋中文／中国中材国际工程股份有限公司副总裁，董事会秘书。

薛俊东／中远航运股份有限公司董事会秘书。

蒋建武／南京大学商学院博士，美国亚利桑那州立大学访问学者。

廖晓／广州铭略管理咨询有限公司总经理，战略研究中心主任，权威战略转型专家。

主持人：无论是在白领云集的高档写字楼里，还是在人群聚集的普通大街小巷，“国美事件”俨然成为时下人们讨论的主要话题之一。人们在为黄光裕唏嘘的同时，也在为国美惋惜。作为民营企业，企业家往往与企业坐在同一条船上，企业家命运与企业命运共荣辱。尤其是在整个国美系，其资本运作、投资决策等大多是黄光裕本人做出的，而供应商及社会舆论也把黄光裕个人品牌当作国美品牌的重要组成部分。因而，从某种程度上，黄光裕出现危机就等同于国美出现危机。但直至现在，我们从公开途径看到国美对此次事件的回应仍旧是相对滞后的，甚至是消极的。发生危机事件后，国美和大多数其他组织一样，沉默、辩解已成为其处理危机的一般程序。但最近国美业绩下滑、股市暴跌、供应商断货等迹象，却显示着这种处理程序早已过了妥善处理危机的最佳时机。我们再来看一些企业在危机管理方面的案例。

案例回放：

因三聚氰胺事件而粉身碎骨的三鹿公司在兼顾产品质量尚且无暇的时候，偏偏后院又起火，网上流传出其公关公司涛澜通给其支招的一封信，内容如下：由于目前由于处于北京奥运会期间，政府在加强对食品安全等负面新闻的干预，对于三鹿奶粉的结石事件出现了好的转机，但不能过早松懈。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的公关战役。主要策略有三，一是安抚消费者，1至2年内不让开口；二是与百度搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权（目前已投放120万，集团只需再协调180万与百度再签署框架，享受新闻公关保护政策）；三是以攻为守、搜集行业竞品“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需――末了还写道“因时间紧，望各位领导能尽快决策，抢占危机公关的最佳时间。”

结果和理想相去甚远，公关公司颇费思量的危机公关工作并没有把三鹿从危机中拯救出来，如今三鹿品牌已再难翻身。不仅如此，“三鹿公关门”更是把以往公众形象一向较好的百度牵连其中，特别是在“毒奶粉”事件面前，百度搜索被质疑缺乏公正性，以钱为本、收费删帖的种种迹象引起公众的极度愤慨。在继央视曝光百度搜索竞价排名传播虚假信息事件后，百度一度陷入前所未有的危机之中。

主持人：2008年，我们的企业在艰难的大环境下，暴露出不少问题。同时我们也看到，企业在危机面前是多么手足无措。伴随着这些问题，我们也应该提出一个概念，那就是中国已经进入危机管理时代。

在公关危机管理中，有一项测试企业应对能力的指标叫做“执行力”，用来指称企业在实施预设的危机管理计划能够达到的实效。通常执行力越强的企业，应付公关危机的能力就越强。然而，如果片面地强调执行力而忽视策略本身的科学合理性，企图用危机公关的手段来消除危机，或者来代替危机管理，就是相当错误的。危机公关与危机管理的关系是怎样的？企业应该如何进行危机管理？这些问题，我们交给专家和企业家来解答。

王微：用公关的手段代替危机管理，危险！

危机管理与危机公关的理念有着本质的差距。危机管理是立足于消费者、公众角度对事件本身进行有效管理，使企业在危机事件中损失降到最低。进行危机管理的主体是企业。

但“公共关系危机”，顾名思义，面对的当然是大众，但“危机公关”思路领衔后，企业出发点将精力用在摆平媒体、摆平事件当事人、甚至摆平政府上，这种传统的兵来将挡、水来土掩的思维将企业自身置于大众的对立面上，除了加剧企业与受伤害的民众间的矛盾外，对事件的解决没有任何积极意义。尤其是消费者，在重大事件面前是根本无法靠“摆平”来抚平创伤的，反而会更伤更痛，企业无异于亲手把自己推到一个舆论反对的风口浪尖，因此这是一个危险的信号。

同时，任何危机的成功处理都是有条件的，危机公关夸大了对危机进行事后处理的作用。未雨绸缪在任何时候都比亡羊补牢高明，在事件发生后介入危机公关只能说是迟到总比不到好，出手总比坐以待毙强。任何危机处理需要具备四个条件、一个时机：一个好的预警机制、一个信息畅通的团队、一个正确的策略、一个强大的公关关系；严重的产品质量危机错过了72小时，一般是难以救药的。

企业自身在发现错误后，应当学会的是积极主动地采取应对措施，而不是被动地等待媒体曝光后再进行“危机公关”。试想如果出现第一例结石奶粉时，三鹿就把精力用在真正处理产品质量和安抚消费者上，而不是企图不惜代价把负面影响压住的话，事情就不可能发展到无可挽救的地步。消费者是不会原谅犯错后进行危机公关的企业和企业家的。

蒋中文：上市公司在危机管理中应注重与投资者沟通

谈危机管理，一是讲什么是危机，一是讲遇到危机时如何有效地进行管理。只要是正常经营的企业都蕴藏着爆发危机的可能性，危机是每个企业都会发生的。

我们公司从事国际市场水泥工程总承包服务，80％的收入来源于国际市场，一个项目正常情况下需要2年时间，从接到合同的那一天起直到项目完工，任何一个环节都有可能出现意想不到的问题，从而给企业带来危机。在今天国际国内经营环境面临巨大不确定性的情况下，公司遇到危机的可能性进一步加大。

比如，我们公司从事国际市场这么多年来，对市场一直持谨慎的态度，与客户保持着良好的关系。公司在今年3月份签订了世界水泥工程史上最大的单一订单，价值30多亿美元，公司预收了前7条生产线10亿美元现金，公司在披露这一重大合同时将可能遇到的风险做了较为充分的揭示，让投资者进行充分判断。全球金融危机对尼日利亚水泥需求和融资成本带来重大变化，11月，业主突然提出变更合同，尽管按合同规定业主要赔偿公司相关损失，但作为一个上市公司在这个时候如何应对这一危机呢？

如果在一个非上市公司，大家坐下来依据合同、根据双方友好协商的氛围处理即可，同时处理好与分包商的关系。而作为一个上市公司，首先我们要在第一时间将这一带有不确定性且要经过较长时间谈判才有结果的不利情况告诉投资者，公司以提示性公告的形式进行披露，期间通过电话和现场方式与投资者进行沟通，当公司与业主达成新的协议后公司及时进行公告。在这个过程中，由于公司从一开始披露做出提示，到事件发生后严格按照要求进行披露并与投资者沟通，就取得了较好的效果。

作为一个上市公司，强化信息披露，加强与投资者沟通，争取理解与支持是危机管理的基本对策，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。所以，在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)。

薛俊东：加强对企业风险的识别和控制

中远航运作为一家从事国际航运业务的船公司，对危机的认识和处理有着自己独特而深刻的认识和理解。中远航运运营着将近一百艘船舶，经营着7条主要的国际航线，航线遍及全球大部分地区。受全球政治、军事、经贸、法律、气候、油价、汇率、海盗等诸多因素的影响，而且作为公司员工主体的远洋船员，更是长年工作在船舶上，给公司的管理增加了极大难度。也正因为如此，中远航运在长期的运营和管理过程中，逐渐建立和完善了一整套面对危机发生时的应急处理机制，从组织、领导、决策机制到应急处理的科学流程，都有着具体而且操作性强的制度和规定，正是因为有了这些保障措施，才使得中远航运的各项生产经营得以正常进行。

中远航运十分重视企业的危机管理，认为防范企业危机的根本在于加强对企业风险的识别和控制。早在2004年初，公司针对上市后的新形势，研究制定了中远航运企业风险识别与控制的相关制度和决策机制，从源头上防范和控制风险的产生或者扩大。例如中远航运始终将规范经营和规范运作作为控制企业风险的根本，将企业的社会责任和道德责任作为公司立足之本，让类似国美事件、百度搜索排名事件以及“毒奶粉”之类的事件，在中远航运身上失去生存的土壤和条件。

尽管如此，作为一家企业还是可能会面临着各种突如其来的危机，特别是媒体的炒作和关注，中远航运也不例外。如奥运前夕，我司“安岳江”轮在从事国际正常贸易运输过程中，受到了西方政治势力的严重干扰，国际媒体大肆炒作，国外知名主流媒体多次要求到公司采访报道。我们根据公司相关规定，启动应急应对程序，认真研究国际贸易和国际海运的法律法规，通过法定渠道，坚决表明我们的立场和看法，起到了清流正源、避免国际媒体混淆视听的作用。

中远航运作为国际航运企业，经常会面对来自国际上各种各样的危机和压力，但我们始终坚持依法行事，最大限度保证公司以及全体股东的合法权益，维护国家和公司的良好声誉和形象。如2007年5月8日，中远航运乐宜轮在芬兰装货时，当地极端组织FSU（芬兰海员工会）要求公司船员与FSU签署符合芬兰法律的CBA（集体劳动合同），否则立即以罢工形式抵制装货，该组织声称，在2003－2005年期间，曾经成功抵制4艘五星旗船，无一幸免，国内航运公司更是谈FSU而色变。作为中国船公司和中国船员，面对西方极端势力的强权政治和无理挑衅，中远航运敢于面对事实，在错综复杂的国际环境下，冷静思考，积极应对，寻找合法途径，坚决采取法律手段，向芬兰赫尔辛基地方法院申请禁止令，使乐宜轮获得了当地法院批准的禁止令，成为今后芬兰法律的一个重要案例，对以后类似事情起到很好的借鉴作用。中远航运不仅仅赢得了官司、维护了公司利益，更是树立了在国际航运界的良好声誉和形象。

蒋建武：信息时代，危机管理从“救火”走向“制度”

随着全球传媒的发展和信息流动程度的提高，任何一个企业在其经营与运行过程中都不可避免地会遇到各种危机，危机已经成为一种“常态”。尤其是2008年在中国出现的一系列重大事件，如三鹿奶粉事件、国美操纵股价事件、百度竞价排名人工干涉搜索等问题，已使越来越多的企业认识到，加强企业危机应对工作势在必行，“应急预案”从一个生僻词逐渐变成了流行语。但我们也发现，不同企业面对危机的态度也存在差别。有的企业积极应对危机体现出大家风范，变危为安，转危为机；有的则遮遮掩掩，事态扩大，一败涂地。

一般而言，当一件突发性的重大事件发生时，会出现社会心理学所称的群体异常反应：群体恐慌谣言四起公信丧失人人自危。面对这种危机发生时的群体心理特征，常见的有两种危机处理方式： 一是封闭型处理。在危机发生后，先尽可能封锁消息，然后进行封闭式调查分析、总结处理，待一切完成后再向公众公布。目前的情况是媒体形态空前发达，传播方式空前普及。对任何危机事件，想要做到完全封锁消息，事实上已无可能。在这种情况下，企业的沉默等于是把事件的描述权、评论权拱手让人，听凭各种谣言甚嚣尘上。等到企业再确凿消息时，人们在各种传言的轰炸下多已丧失了判断真伪的能力，企业的信誉会受到极大的影响。

因此，当前信息时代，如何适应全球化传播环境的变化提高危机管理意识，如何巧妙利用危机公关重塑企业形象，如何使企业对外信息披露更安全、突发事件处理更有效，已成为亟待解决的重要问题。要有效处理危机，应该注意：

1. 建设健全的组织。企业必须从战略高度对危机加以重视，设立以企业高层（副总以上级别）挂帅的危机委员会，企业的公关部也不能仅仅发发新闻稿，而应该随时监控关于企业和品牌的各方面消息。

2. 本着诚恳的态度。纵观成功的危机处理案例，企业基本都是坦诚面对公众的，而那些试图欺骗或是蒙混消费者的，结果基本都是损失惨重。在中国人的传统观念里，勇于承认错误的孩子一般都是好孩子，因此，一旦发生危机事件，企业应该告诉社会和消费者真相，以求得社会公众的谅解。

3. 强调快速的反应。在很多时候，危机犹如洪水猛兽，来势非常迅速，企业如果不能在第一时间做出反应，往往就会错过处理危机的最佳时机。在国外，企业普遍建立了新闻发言人制度，甚至10人以上的中小公司都设有兼职新闻发言人。而在国内，新闻发言人制度则相对滞后。

总之，“隐患险于明火，预防胜于救灾”。同样，在企业的危机管理中，防范危机胜于处理危机，因为危机防范是成本最低廉的危机管理方式。企业危机管理任重而道远。与其被动地补漏堵缺，倒不如防范于未然，从战略高度对危机加以重视。

蒋中文：危机管理的成功因素

对我们企业来说，一般遇到的危机有：公司重大合同或项目出现重大变更或重大损失、利润全面下滑或局部下滑、高管等重要技术人才流失、公司及其员工的违法行为（大案、要案）、受到监管部门处罚、被提起重大诉讼仲裁、重要的债务人出现危机、国内外宏观经济政策环境发生不利于公司的重大变动、媒体不良消息不利言论等等不一而足。

危机形式可能多种多样，但都具有一些共同特征，首先是具有突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。我们无论如何也不会认为一个业主借贷了10亿美元、几十人与我们谈了近半年时间的合同会有变更的可能。企业经营的内部外部环境及企业管理者主观判断都有可能突然带来意想不到的变化；其次是具有破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响；第三是具有急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失和不利影响。在时间有限的条件下，决策者必须做出快速决策。危机的迅速发生引起了各方的关注，企业必须立即进行事件调查与对外说明，公开披露。小道消息所产生的负面影响不仅会给公司造成的危害更大，还容易在市场上给公司的股价造成大幅波动。

企业产生危机后重要的是如何做好危机管理，作为一个上市公司首先要做到临危不乱、快速反应把握主动权，及时披露和沟通;其次要从长远利益出发，化解危机。事实上，在危机中，机会无所不在。成功的危机管理需要关注三方面的因素：

首先要树立危机意识。根据预防第一的原则，企业应建立包括危机意识在内的企业文化，促进企业全体人员树立正确的危机管理理念，牢固树立风险意识，将危机意识转化为员工的共同认识和自觉行动，将危机预防作为日常工作的组成部分。

透明公开的态度，将有利于获得公司内外的团结和信任。

其次要有制度化的危机管理方案和流程。危机管理不但包括危机防范意识，更重要的是指企业的经营理念。良好的公司治理结构、完善的内部控制和高效的管理体系是预防和化解危机的重要保证。

企业应当根据实际情况建立适合自身的危机管理制度、危机管理体系，应当包括领导机制、预警机制、反应机制、控制机制、事后总结、评估与改进机制等。

第三是高层领导的重视和直接领导。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木、反应迟缓，缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机，危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。

我公司在发生沙特SPCC保函索赔这一从未遇到的重大事件时，公司认为其直接损失有可能达到上年净利润的40%，有可能给公司带来巨大损失，而且发生这一事件的原因复杂。挽回这一局面的难度和重要性不言而喻。在事情发生后公司总裁直接带队前往境外与业主进行沟通，公司上下全力以赴进行全方位的配合，应对危机。尽管目前这件事仍然没有最终定论，但业主毕竟能与公司坐下来一起沟通，为此事及项目的后续工作提供了和谐的氛围。所以，在危机管理中，主动行动起来是最最重要的事，被动应对是必须避免的。

对于上市公司，危机会给公司的股价带来不利影响，影响客户和投资者对公司的信心，进而影响公司的长期投资价值。对危机的有效管理有助于企业在业内、客户、员工和股东面前树立稳定、可信的形象。

廖晓：企业过冬与战略危机管理

危机管理是对危机进行事前、事中和事后的控制活动。但是危机管理的事后观非常普遍和流行，也就是所谓的“救火”。比如美国的次贷危机发生后，随着雷曼兄弟公司申请破产保护，AIG陷入财政危机濒临破产，美国批准7000亿美国救市就是所谓的“救火”式危机管理。

救火式危机管理是下策，管理的本质是预应而不是反应，最好的危机处理是进行危机管理的事前控制，特别是因为内外环境的不稳定带来的战略危机更是如此。我们需要加强战略危机管理。

加强战略危机管理不代表你可以预测所有的突发事件到来，无论你的环境监测系统多么先进和制度化。关键一点必须把内外环境的扫描加以制度化和上升到公司最高层的桌面。要分析环境变化中一些因素是根本性的还是一般性的影响，隐含的风险是系统性风险还是非系统性风险，对目前企业的战略将产生多大影响。比如次贷危机带来对出口导向型企业的冲击，很多内贸型企业反而不以为然，认为次贷这把火不会烧到自己身上，他们没有分析次贷危机将迫使外贸型企业转型做国内市场，在本来就已经产能过剩的国内市场跟内贸型企业竞争。另外，外贸型企业的破产裁员会加剧市场需求的萎缩，从需求面导致国内市场更加困难。

危机管理范文第八篇

【关键词】管理；组织；发展

【Abstract】 A management system is the framework of processes and procedures used to ensure that an organization can fulfill all tasks required to achieve its objectives. For instance， an environmental management system enables organizations to improve their environmental performance through a process of continuous improvement. An oversimplification is "Plan， Do， Check， Act". A more complete system would include accountability （an assignment of personal responsibility） and a schedule for activities to be completed， as well as auditing tools to implement corrective actions in addition to scheduled activities， creating an upward spiral of continuous improvement. But there is also a downward spiral to this system. There are many signs that suggest that there is something wrong in an organization and this may lead to a crisis. When top level managers’ start buying expensive toys and handing out large bonuses instead of working on the company’s real goals and strategies we know that something is not right. Changes in top level management might not the best option or solution when the company is at risk. Companies have to work very hard to maintain customer satisfaction and product diversification but not to start new products that are out of the reach and traditions of the company. This way the company will avoid running into problems they thought as solved.

【Key Words】Management； organization；development

The shortest definition of a financial crisis is lack of money. Whether it will be our money， our client’s money or our supplier’s money. But we will take a look at this issue some other time. Now let’s look at the symptoms that lead to a crisis situation in an organization. Peculiarly these symptoms were recognized after a special research was made by the， “Guess who？” the American Banking Association. Oddly enough we ask the question why these guys aren’t reading what they paid for.

Here we will look at the “Concerning symptoms in the management system”.

1.Remarkable changes in the behavior， routine and way of life of key company personnel.

It is just like marriage. I read it in a ladies magazine under the title “It he cheating on you？” The key word here is remarkable. In some situation it can be interpreted like a change of behavior. New and expensive clothes， cars， yachts， business trips abroad， ever so expensive hotels and so forth. This is a direct quote from the author of this enquiry. I am nor making this up. And something very curious， pay close attention to changes in attitude of the family members of the key staff. This will give you ever more accurate information.

2.Inability of key senior management staff to formulate clear goals and overall company strategy.

This is due to the fact that senior management doesn’t have the required management experience and training. It is possible that there is a strategy and overall mission written somewhere but placed in a drawer somewhere which means that it is inexistent in practice.

3.Family and marital problems of key figures.

Let’s not dig to deep， its all clear. Interestingly thought these problems are equally relevant regardless of the size of the company. The conclusion ion this case is that family types should not run large corporations. They have proven that they make very bad decisions.

4.Lowering the client’s emotional commitment.

I did not understand it at first so let me explain. It is all about an evident change in the behavior of our most precious clients and/or the biggest group of loyal clients. Not only are they buying less from us but they are not attending company events， they are not present at company presentations and are not attending product promotions. A clear indication of such actions among our clients is when they intentionally avoid contacts with us.

5.Changes in top level management of the company.

An abrupt change always creates problems， conflicts and tensions among the staff. The key word here is rejection， but because I am not able to find a practical example I will stop here.

6.Changes in the structure of the key specialist.

Many times we have commented on this problem and we will do it again. Every organization is supported by 10-15% of its personnel. This is the key workforce in an organization. These are the people than we need to protect and cherish. We all know bout the “butterfly effect” that waved its wings over Europe and caused a typhoon in the Philippines. The key figures are the chaos butterflies but with enormous wings.

7.Return of problems we thought as solved.

Here is a very interesting and practically useful obsession. Here is something very interesting and practically useful. Read it again and think about it. You are smart； since you made all the way to point 7 you can understand the meaning.

8.Sharp and unexpected attempts to start a new business.

We all what to try something new， especially if it looks lucrative， profitable， prestigious and interesting. And most certainly when we know nothing about it. Be aware of key phrases such as： “We are a flexible company and we are always looking for new opportunities”.

Let us stop here at the Chinese favorite number， eight. It brigs luck， prevents infinity and it definitely looks like a worm with an mixed up identity.

【参考文献】

危机管理范文第九篇

关键词：政府危机管理；公共政策；制度

春节前，一场近半个世纪以来罕见的冰雪灾害袭击了我国中南部地区，不仅给中国经济社会造成了巨大损失，也暴露出政府部门在危机管理中存在的问题，考验了中国政府处理危机的执政能力。政府作为公共事务管理者，如何科学有效地进行危机管理，制定相应的公共政策，已直接关系到政府的威望和效率，也影响着国家的稳定和发展。

一、政府危机管理与公共政策概述

（一）政府危机管理。“政府危机管理是指在政府管理国家事务中，针对突然发生的如地震、流行病、经济波动、恐怖活动等对社会公共生活与社会秩序造成重大影响的事件，组织相关力量在监测、预警、干预或控制以及消解危机性事件的生成、演进与影响的过程中所采取的一系列方法和措施。”[1]危机管理不仅强调对危机反应的管理，还包括对事前预防和事后恢复的管理。它是一种有组织、有计划、持续动态的管理过程，是针对潜在的或当前的危机，在发展的不同阶段采取一系列的控制行动，以期有效的预防、处理和消除危机。

（二）公共政策。公共政策是国家机关、政党及其他政治团体在特定时期为实现一定的社会的政治、经济和文化目标，所采取的政治行为或规定的行为准则，它是一系列谋略、措施、办法、条例等的总称。公共政策是目的性很强的活动，它是为解决某一具体政策问题而制定的，必须付诸实施。

（三）政府危机管理与公共政策。公共政策制定是政策决策者以一定的理论原理和价值观念为指导，对已确认的政策问题进行科学策划、统筹安排、做出对策，使其转化为行为规范的过程。政府危机管理是针对突发事件的管理，它可以及时有效地处理危机，恢复社会稳定。在政府危机管理中，政府可以通过提高公共政策制定的科学性及其良好绩效，不断提高政府管理水平，有效处理危机。

二、当前我国政府危机管理存在的问题

早在2003年SARS之后，中国就在加速突发公共事件应急机制建设，各级政府制定了有关自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件的应急预案。2007年11月1日，国家突发事件应对法正式实施，明确我国要建立统一领导、综合协调、分类管理、分级负责、属地管理为主的应急管理体制。但这次雪灾所暴露出的问题表明，目前我国的应急体制并不乐观，在面对复合性突发事件时政府的危机管理能力还有待进一步提高。

（一）政府危机管理机制不完善

政府危机管理机制包括预警预防、应急反应、评估恢复三个阶段的机制，其中预警机制和快速反应机制是两项最基本的制度。目前，我国没有建立专门的预警机制和预测机制，不能将危机的前期控制过程纳入各级政府长远的战略目标、规划与日常管理中，危机的信息预警能力不足，以致政府处理危机事件时比较被动。另外，对危机事件的快速反应机制也不能完全适应危机管理的要求，主要表现为应急反应迟缓，跨部门协调动员机制不顺畅。在各级政府之间应急管理职责的划分、应急响应过程中条块部门的衔接配合等方面，还缺乏统一明确的界定、尚未完全形成职责明确、规范有序的分级响应体制。

（二）政府危机管理机构不健全

我国现有的政府危机管理系统主要依赖于各级政府的现行行政机构，危机爆发时，一般是针对特定危机，由中央政府或省级政府、有关部门设立临时机构。这种临时性机构不能对危机准确预测和预警，加之缺乏政府危机管理专业人员以及缺乏对危机事件的处理经验，严重影响了危机的处理效率。此次发生在南方各省的自然灾害表明，我国现行的以部门为龙头的突发事件应对组织机制存在很大问题，各级政府下属的应急办公室只是一种协调性机构，还不能真正具有统一组织、指挥和协调各种突发事件应对工作的能力。在应对突发事件时，还存在以部门职能为中心的部门主义倾向，缺少单一的应急指挥组织管理系统。

（三）应急预案缺乏情报学支撑

应急预案应该是情报学基础上的研究成果。应急体系的建立和运作，可以视为一个复杂的信息系统和情报分析系统，缺乏情报学基础就会导致信息不畅，难以作出科学的决策。此次雪灾也暴露出在处理公共危机时信息不畅，部门和地方应急机制不够协调、部门与部门之间缺乏有效沟通的问题。1月25日京珠高速公路之所以出现严重大堵车，与各方通车信息混乱有关，致使许多不知情的车辆进入湖南后无法出去。

（四）政府和公众危机意识淡薄

长期以来，人们的安全观一直固守传统的国防和外交安全，而忽略了经济、生态、信息、文化和公众安全等方面的安全问题。政府部门对全社会防范风险和应急管理处置的教育、培训和演练工作不够，社会危机意识、风险防范意识、自救互救知识和能力、主动参与程度都十分薄弱。早在全国降雪的初期，1月份时，有些地方还在赞叹瑞雪兆丰年，没能对大雪成灾有预期，更没有将雪灾与全国春运结合在一起全盘考虑，加之五个关于自然灾害救助的国家应急专项预案中，并不包括雪灾，所以导致了这一复杂性的全国性灾难。

（五）政府危机管理投入不足

由于我国政府在危机管理中缺乏危机意识，没有对危机的来临做好科研、组织、人力、物力、信息等各方面的准备，在公共管理服务方面的投入严重不足，特别是应对危机事件的公共财政支出存在许多问题，导致在危机出现时，各级政府不得不临时集中各类资源，临时研究。

三、我国政府危机管理中的公共政策制定

在一个国家的社会生活中，危机不可能绝对避免，但却可以管理控制，以减少危机的发生数量，把危机带来的损失降到最低。现阶段，我国正处于危机多发期，政府要加强危机管理就必须对其全过程实施控制管理，在危机预警预防阶段、应急反应阶段、评估恢复阶段分别采取相应措施，健全各方面的制度和机制，努力构建全方位的危机管理系统。

（一）预警预防阶段

从危机管理的目的和效果来看，危机预防比危机处理更重要。加强危机的预警和预防，就能最大限度的减少和避免危机的发生，并预见可能发生的危机，采取有效的应对措施。

1.建立危机预警机制和应急救治机制。各级政府必须将危机管理寓于日常的制度建设和管理之中，建立完善的符合本地实际的危机预警机制，明确各部门的工作职责，建立快捷、通畅、及时、准确的沟通渠道，树立正确的危机意识，未雨绸缪，防患于未然。

2.建立统一的危机处理指挥机构和协调机制。我国目前正在推进的“大部委制改革”的思路，很适合改革现行突发事件应对组织体制的要求。可考虑设立集中统一管理突发事件应对工作的具有大部委性质的“应急管理委员会”（或者“应急部”），设立常设性、专门性的危机预警部门，对危机事件进行正确的认识和把握，制定长期危机管理计划，加强各级政府、各部门之间的协调能力。

3.建立危机管理教育、培训系统。政府、学者、科研部门应通力合作，加强对政府危机管理的研究，为危机管理提供理论基础和依据。要加强对政府官员的危机教育和危机处理培训以演练，增强干部危机管理的能力。此外，政府还应通过社区、学校等机构加强对公众的反危机宣传和训练，普及有关危机知识，提高民众应对危机的能力。

4.加大政府危机管理的投入力度。各级政府应该根据公共风险来决定财政支出，合理地调整公共财政支出范围，专款专用，确保应对复杂危机事件的正常运转。

（二）应急反应阶段

危机出现后，政府运用所有资源开展危机救治，及时启动应急预案，采取有效措施，遏制危机的发展和升级，迅速解决危机，恢复社会的正常秩序。

1.迅速启动应急反应机制。政府应依据相关法律规定，采取多方面非常态管理措施，积极查找危机产生的根源，加大政府干预的力度，制定和执行带有强制性的政策，及时化解危机。“在社会面临危机的时候，由政府出面的有效组织、协调和调控是迅速控制危机，将危机损失降到最低程度的最重要保证。”

2.及时公正地信息。正确引导媒体进行公正的报道，将危机事件所涉及的公共信息及时、全面、准确地向公众披露，避免社会的恐慌，稳定公众的信心。要建立公共危机沟通机制，建立新闻发言人制度，通过召开例行的新闻会，公布信息，提高政府工作透明度，满足公众的知情权，并告知公众在危机事件中的注意事项。

3.加强政府与社会的合作。整合各类社会资源，发挥非政府组织和公众的参与作用。在危机处理的过程中，社会公众参与、尤其是非政府组织充当志愿者参与，将对危机事件应急救助起到重要作用。

（三）评估恢复阶段

危机消除后，各级政府应认真分析危机产生的原因，及时总结经验，吸取教训，并科学地评估各种应对危机的预案和危机处理措施，不断加以改进和完善。

1.重塑政府形象。当人们度过危机后，政府应做好危机后的沟通工作，向公众承诺今后的措施，表达政府的诚意，安抚公众的恐慌心理，恢复公众对政府的信心。

2.强化责任追究。在应对重大突发性危机事件中，各级政府要建立政府官员承担与职权相应的政治责任、行政责任制度。当政府公务人员不能履行或背弃责任时，必须受到相应的行政惩处。

3.建立评估机制。政府应聘请有关方面的专家和学者组成危机评估小组，进行有关方面的技术鉴定、事故分析和财产损失等方面的评估工作。对危机处理全过程工作进行评估，总结经验教训，分析存在问题，提出解决方法，为以后危机管理做好充分的准备。

总之，面对错综复杂、难以避免的各种突发危机事件，作为承担公共事务管理者和公共安全责任者角色的各级政府，必须制定出最有效的公共政策，以最快的速度、尽最大的努力化解各种危机，保障国家、社会和公众的安全。

参考文献：

[1]张维平.关于政府公共危机管理[J].电子科技大学学报：社科版,2006,(4).

[2]刘刚.危机管理[M].北京:中国经济出版社,2004:84.

[3]林爽.我国政府危机管理存在的问题及其对策[J].哈尔滨学院学报,2007,(8).

[4]鄢龙珠.完善我国政府危机管理体系的几点思考[J].福州党校学报,2005,(6).

[5]中国现代关系研究所危机管理与对策研究中心.国际危机管理概论[M].北京:时事出版社,2003.

危机管理范文第十篇

关键词：企业；品牌；公关；危机；管理

我们的时代是一个科技大进步和信息大爆炸的时代。处于当今复杂多变的商业环境中的企业，在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机的同时，也不得不面临更多的挑战：一方面，科技进步增加了企业各项产品的内在复杂性，从而使得企业更难以把握自身产品潜在瑕疵可能导致的产品责任；另一方面，企业的品牌经营处在一个活动透明度日益增大的时代里，信息充分披露并在全球范围内迅速传播，企业危机已不再像以前那样仅为少数人所知。这一切使得企业小的失误都将酿成轩然大波。在此情况下，企业如何摆脱危机的威胁，减小危

机带来的损害，并从中发现机会，对企业的管理者来说一直都是个很大的挑战。

一、企业危机管理上存在的主要问题

就国内企业而言，尽管有85%的老板、总裁相信危机不可避免，但是大多数企业没有危机管理机构和危机公关机制。据有关机构调查，在危机面前，企业在管理上存在的主要问题有以下方面：

第一，人事危机是企业经常面临并且会对企业造成严重影响的主要危机之一，但是企业在对人事危机的重视程度以及应对人事危机的主动性上都有所欠缺。

第二，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但是他们的危机识别能力普遍较弱。

第三，企业管理人员在追求管理功能和绩效上的短期效应，有潜伏危机的可能。

第四，企业平时的决策模式和决策时的危机意识与企业当前的危机状态间有一定关联。因此，企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素，形成完整的创新管理体系，应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。本文从危机管理出发，对企业管理机制、组织、方法等方面探讨企业管理创新问题。

第五，企业危机管理在技术上没有很好的保障。

二、企业危机类型

企业危机按内外原因划分，一般有两大类：企业外部环境变化引起的危机；企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的成熟应对方案，一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌，“苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的国际企业受到很大影响。

危机管理具有不确定性、应急性和预防性3大特征，企业危机按性质分类包括以下方面：

第一，形象危机。形象危机是本质危机，它是由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行而造成的。遭遇形象危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大。“三鹿奶粉”事件中企业不负责任的行为，导致企业破产，对于国家的形象和政府的公信力都带来了极大的伤害。

第二，经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。由于主要是内部危机，外部影响较小，因此只要处理得当，一般可顺利度过危机期。

第三，信誉危机。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。

第四，媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。这类危机应在第一时间加以处理，反客为主，变被动为主动，是处理媒介危机常见的方式。

第五，突发性危机。这是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，造成巨大损失的危机。如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都属这类危机。

三、企业成功化解危机的案例

企业能正确面对危机，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机，是个值得深思的问题。对比登陆中国的洋品牌的危机意识，跨国公司的危机管理系统比我们要健全得多。

2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息，康泰克立即停止生产，成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和，同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后，新康泰克在市场上大获成功，康泰克以胜利的姿态度过危机。

1993年百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。一时间，许多终端经销商将百事可乐纷纷下架。百事可乐公司在第一时间采取了及时、迅速、果断的危机应对措施：通过新闻界向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，并给予她一笔可观的奖金；邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性；买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像；百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实。由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。

类似的危机事件还发生在20世纪80年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。有报道称：芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒，死亡人数更是从最初的3人增至25人，后演变成2000人（实际为7人）。事件爆发后，泰诺94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机，泰诺7人危机管理委员会迅速展开了一系列措施，才得以挽回局面：在全国范围内立即收回泰诺止痛胶囊产品；真诚地与新闻媒体沟通，传播真实消息，其中包括对企业有利的消息和不利的消息；积极配合美国医药管理局的调查，在5天内对产品进行抽检，公布检查结果；为泰诺止痛药设计防污染新式包装，以美国政府新的包装规定为契机，重登舞台。由于公司在泰诺事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关，在随后的一年时间内，泰诺产品再次占据了市场的领先地位，赢得了受众的信任。

战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机得到发展甚至反败为胜，对于任何一个企业来说至关重要。

四、企业危机处理对策

企业在营销发展过程中，随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机，这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度，缩小危机的影响范围，从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业，都将危机管理作为企业管理的核心内容之一，并且都建立有比较完善的危机管理机制，并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环，并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。

从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”3种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。发现和控制爆发点，关键在于敏感、迅速和平时资源积累。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌，保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层和萌芽状态，避免火势蔓延、减少损失和处理成本。

若企业危机已经冲破各道预防防线而爆发，企业应在极短的时间内扭转被动局面：准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通；迅速而果断地做出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性；在控制危机事态发展，缩减破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行；根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。

每个企业遇到的危机，几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演，原因在于大部分企业不重视，不研究，不善于从其他企业的危机中吸取教训。其实，别的企业的危机就是本企业最及时的预警，他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”，要善于对外学习。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，使企业变得更加成熟和强大。

参考文献：

从危机管理看企业管理创新[EB/OL]h.省略/c655d893. 2007-10-07.