价值链分析在企业战略管理中的作用

1985年,迈克尔・波特教授出版了他的《竞争优势》一书,提出了“价值链”一词。迈克尔・波特认为企业从事的经济上、技术上有明确界限的各项活动,它们是创造对买方有价值产品的基础,这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润,形成企业的价值链即是价值活动。

在处理企业与顾客和供应商的“三角链接”中以及分析企业的价值活动时,迈克尔・波特比较偏重于单个企业的观点。如何让企业在竞争中取得优势?如何用现代视角解释现代产业链的完整含义,笔者认为,可以概括如下:(1)企业在处理各种事务或者举办各类活动时一定要使各个事件之间密切联系;(2)每项事务或者活动一定能或多或少给企业带来一定的价值或者知名度;(3)处理好“三角链接”的关系对于企业的各项活动尤为重要。

在业内,英国学者肯尼斯・西蒙德关于“战略成本管理”一词的定义比较权威:“通过企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息”。

20世纪80年代末90年代初,国际上开始了对“战略成本管理”的研究,在国内,对“战略成本管理”虽然还没有统一的定论,但以发展持续竞争优势为主要目标、企业外部和内部信息收集为竞争手段,通过分析企业自身、行业市场以及竞争对手的财务和非财务、数量和非数量信息来发展和实施企业战略的现代成本管理体系已经被绝大多数企业所接受。

一、价值链分析与战略成本管理的关系

(一)战略成本管理中价值链分析的作用

企业的战略目标是取得持久的竞争力,而“战略成本管理”的核心价值就在于满足企业的持久竞争优势。“战略成本管理”的两个基本因素包括价值链分析和作业成本管理,两者相互作用,在企业的战略决策中发挥着不可替代的相互依存的作用。

(二)价值在价值链与战略成本管理中的意义

企业的目标是为顾客创造价值,而帮助企业提高竞争优势又是战略管理要做的工作,他们的关系是一种递进、一种类推。价值链分析就是在分析价值链的构成的每项价值活动的地位以及相互关系的基础上,对价值链上每项价值活动的成本及动因、占用的资产和盈利状况进行分析,发现并改进问题从而优化价值链。实际上就是“增加价值”的观念,以战略成本管理为基础的价值链分析方法,有助于提升企业的整体的竞争优势和核心价值。

(三)以企业的全局为对象

通常“战略成本管理” 把企业内部结构和外部环境综合起来,根据企业总体发展战略,以企业的全局为对象制定企业的发展规划。企业的“战略成本管理”一定要从企业所处的竞争环境出发,而价值链分析的基础就是对企业内部、企业所处行业和竞争对手的价值链进行分析。在实际运用中,企业的价值链分析与战略成本管理都应该注重全面性,价值链分析有助于企业洞察全局,从而制定企业的战略规划。

二、价值链分析的方法

(一)根据战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整,以降低成本、增加价值

价值链分析的前提是将企业分解成独立的价值活动。企业内部价值链分析的步骤包括:(1)确认单项价值活动应分摊的成本;(2)确认价值链中的单项价值活动;(3)找出企业内部各单元价值链之间的联系,评估单元价值链之间联系的协调性;(4)评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献;(5)采取改进活动。

(二)企业价值链和供应商价值链之间的联系

分析的目的在于降低成本、确立竞争优势、同供应商建立长期友好的战略合作伙伴关系。在产业价值链的整个分析过程中,企业不但要对供应商也要对自身价值链之间联合的合理性进行分析,同时还要了解供应商的盈利能力等,只有掌握了以上的信息,企业才能采取战略改进活动。另外,对企业价值链与购买商价值链之间的分析可以帮助企业与购买商建立起一种长期的战略关系,从而扩展企业产品在市场上的占有份额,不断增强企业的市场竞争力,同时形成稳定的销售渠道。在分析过程中,企业还要了解最终消费者整体的购买能力、支付能力,并对购买商的盈利水平进行分析,评估购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的合理性,并采取战略改进行动。

(三)竞争对手价值链

对竞争对手的价值链进行分析可以测算出企业同行对手的成本水平、构成、支出情况等,与自己进行全面比较,从而分析出自己与对手的竞争优势的优劣,达到利用不同的优势选择不同的战略,扬长避短争取更大的发展。

三、价值链分析法在企业战略成本管理中的应用

(一)价值链分析法的运用

企业的价值活动主要包括五种主要活动:外部后勤、市场营销、生产经营、内部后勤、服务。四种辅助活动:人力资源、采购、技术开发、基础设施。

(二)优化内部价值链活动

通过企业内部的价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进,从而降低成本的过程简称内部价值链优化。大体包括:(1)价值链的确定。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。(2)资源消耗的降低。当企业确定自己的核心竞争力以后,就必须考虑如何降低企业总的成本,减少企业价值链的资源消耗。(3)再造业务流程。要求企业打破原有部门职能的界限,尽量去掉企业经营中一些繁琐的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率,使企业各个业务流程的各个步骤按其自然的顺序来进行。

(三)企业的价值活动即成本行为,是从企业价值链来归集和分摊成本

以成本管理的视角看。管理者抓住企业成本的主要组成部分,那些目前所占比例较小,正处于增长状态且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能克服这一点。

(四)建立战略联盟,重构企业间价值链

不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些是企业的薄弱环节,有些活动是企业的优势所在,企业既可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势,也可以优化与协调内部活动。

综上所述,价值链分析作为企业的一种战略性的分析工具,战略成本管理的重要手段,可以从企业内部价值链、产业价值链和竞争对手价值链三个角度进行价值链分析。价值链分析可以运用到战略成本管理中的多个方面,帮助企业寻找、确定并保持竞争优势,实现战略目标。

(张晓玲,天津宁河人,开滦集团公司财务部会计科科长、高级会计师)