成也整合 败也整合

不管是三星的垂直整合模式，打造一条纵向的产业体系，还是英特尔占据制高点以点带面的整合方式，都存在着产业链的整合风险

《财富》2010年度全球500强排名，三星以1089亿美元的年营业额大幅领先索尼公司的777亿美元，这已经是三星连续六年超越索尼了。

如今，三星全球第一电子品牌的形象，早已深入人心。而早在2002年4月2日，美国纽约股市消息，三星电子当日市值以496亿美元，历史性地超越索尼480亿美元的市值。至此，三星已成为全球电子领域的新王者，而其垂直整合的发展模式，也为众多企业所推崇。

然而，三星会长李健熙却表现出一如既往的冷淡，并且当即告诫所有部门：不要进行过分的宣传活动；不要以公司为骄傲自满的资本；不要在聚会时夸夸其谈

是什么造就了三星这一系列的辉煌？

三星成功于垂直整合

1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。

1999年，“三星电子”成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去。同时，看清了未来的电子产品将向数字化方向发展，进而推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼，还沉醉在自己工业技术的高贵之中，而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美。

看清了数字化趋势之后，接下来的问题是，如何发挥产品的综合优势？李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。

三星借助这种模式，在电子业领域成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字――垂直整合。于是，“垂直整合”成为三星商业模式行走全球的名片，进而引发诸多企业纷纷效仿。

从目前来看，三星的垂直整合模式无疑是非常成功的，众多企业将其立为效仿的标杆。但是，垂直整合是否会是三星的终极模式呢？

三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。这种拉长战线的打法，必定强烈考验着企业的内部协作与后勤补给能力。特别当产业出现转型的时候，如果企业不能完成契合式的转变，很可能面临四分五裂的局面，重走苹果在个人电脑上的老路。

英特尔的“黄粱一梦”

在“阵地战”的战场上，一些有远见的企业发现，只要占据某个“战略制高点”，便能掌握整场战争的控制权。这个“制高点”是什么？是能够控制整个产业价值链的最核心的部件。

众所周知，PC业有个特殊的公司――英特尔，由于它掌控了PC的“大脑”CPU，整个PC业的成本走势、价格走势和产品走势，主要都由它主导。英特尔CPU的价格、广告补贴、供货时间都直接决定了PC整机厂商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC厂商的利润与市场份额。

英特尔的样本，给我们最大的启示就是，真正有远见的企业，它不再做完整的终端产品，而是只做其中最核心的部分，控制了核心部件便获得了整个产业的话语权。但是英特尔曾借以实现复兴梦想的“通用建构模块计划”（Common building block program，以下简称“CBBP”），也就是业界所谓的“白牌”本本计划，遭遇挑战，近日启动的万人大裁员，更是让业界喟叹不已。

2005年，英特尔就开始着手实施其图谋已久的“白牌”计划，将结合OEM、ODM、光驱制造商和面板生产商，联手统一笔记本电脑零部件规格，而由这些零部件组装的笔记本将以“白牌”的形式上市。这一战略计划，被英特尔称之为通用建构模块计划。

毫不夸张地说，如果英特尔这一战略计划得以实施的话，那么英特尔将成为笔记本产业链的整合者和微处理器标准的制定者。这样一来，无论是芯片巨头AMD，还是PC厂商戴尔、惠普和联想等，都会受到英特尔的制约，在英特尔的阴影下苟活，吃英特尔留下的残羹冷炙。这实际上也是英特尔之所以不惜一切代价力推CBBP的原因所在。

英特尔的计划无疑是美好的，但PC产业链巨头们也不是傻子，面对可能被英特尔置于麾下的风险，大家并没有甘愿入瓮。显然，英特尔的“白牌”计划能够实施的前提是获得OEM、光驱制造商、面板生产商的首肯，并且还须得到广大品牌机厂商的鼎立支持。但现实是支持英特尔的企业并不多。

具体来说，对零部件制造商是较为有利的，因为他们可以借此扩大规模，降低采购和制造成本。当然，也不排除在这种情况下降低零部件业的门槛，使得大批新军强势介入。而对于品牌厂商如戴尔、联想、惠普来说，这样的整合必将使它们失去多年来费尽心机打下的品牌，因为一旦确定标准，只有笔记本档次的差别，同样的档次就没有了质量的差别，一个著名的品牌不可能仅靠包装的差异化来确立。微星笔记本产品经理张伟就表示：“CBBP计划起码目前看来还没有我们想象得那么好，对笔记本的销售不能起到太多的推动作用。”

事后，英特尔也意识到CBBP推广的复杂性超过英特尔预期，于是又制定了新的战略计划。

了解作者更多观点，请登录中国管理传播网：省略.cn/