整合、创新与新整合

就产业发展而言，充分利用国际经济格局正在重构的有利时机，进行产业再整合是国有企业切入战略性新兴产业的最优路径。

战略性新兴产业，起于战略，终于产业。在当前国际金融危机余波未平，国际经济格局发生重大变化的环境下，为我国国有企业培育和发展战略性新兴产业带来空前的发展机遇。

就产业发展而言，充分利用国际经济格局正在重构的有利时机，进行产业再整合是国有企业切入战略性新兴产业的最优路径。

培育和发展战略性新兴产业可以分为国家层面和企业层面来观察：在国家层面，培育和发展战略性新兴产业是要使我国产业在金融危机后国际产业分工中抢占制高点；在企业层面，培育和发展战略性新兴产业就是要提升我国企业——尤其是发展战略性新兴产业主力军国有企业——在与跨国公司竞争中取得竞争优势。

在新一轮国际产业竞争中确立竞争优势，我国国有企业可以有三条路径：

第一条路径是以突破核心技术为主要手段做制造。

像过去十年一样，国有企业专注于做制造业，通过技术研发做物美价廉的产品。做产品要靠“天时”。中国在世界工厂中做产品，具有明显成本优势。但现在环境下，在国内从事高技术产品制造有三道关口横亘在企业面前：第一道关口是产品设计研发和品牌建设，这些方面需要对内大规模资本投入，对外和国际巨头正面竞争，但在国内知识产权的不成熟环境下，就算抢得工业制造先机的企业，跨国公司却可以知识产权占有工业品利润的绝大部分，大型国企如海尔、格力在这条路上都走得异常艰辛，新进入国企的困难可见一斑。第二道关口是制造，十年以来，随着全世界产业转移，中国的制造业取得了飞速进展，但是这只是过去的故事，现在的情况是，国际金融危机之后，“中国制造”的原料成本、人工成本、资金成本、土地成本、环境成本节节攀升，如果没有全产业链的管控和高低搭配，仅仅寄希望依靠低成本取得竞争优势已经几乎不可行。第三道关口是销售，国外销售渠道几乎被几大巨头瓜分完毕，而且随着2011年8月第二波金融冲击之后，欧美内部需求将走入长期相对缩减的格局，国外市场增量不大，依靠外销打开市场，越来越困难。国内市场呢？经济结构和收入分配格局处于调整之中，短期处于内需不振的状况，国内销售渠道，从传统的大卖场到淘宝和京东，八仙过海，各显神通，从好的方面说是活跃，不好的方面是渠道运作远没有国外市场可控，风险很大。如此看来，国有企业把进军制造业作为战略性新兴产业发展切入点，抢不到先机，没有“天时”之利。

第二条路径是服务，生产业带动制造发展作为战略性新兴产业切入点。

做服务要依靠“地利”。在北京、上海、广州这样的已经基本进入前现代化的超大大城市做服务业是可行选择，充分利用国内尚未启动的服务市场需求大做“总部经济”。但是对于以此为路径切入战略性新兴产业的国有企业而言，做服务也面临三个问题：

一是面临人才瓶颈和品牌关联度的困局。如果说做产品拼的是资本，做服务拼的更主要的是人才，并且需要在多个行业进行关联。服务业的特点是市场细分得非常零碎，每个细分市场的容量受制于人才储备，可以拓展的空间受限，而且进军战略性新兴产业的国有企业往往在服务业摊子铺得很大，故事讲得很精彩，但人才不够，和主业关联度不足，优势无从发挥。

二是目前我国服务业容量有限。如果国有企业改弦易辙，实行集中投资，专门做和主业相关的生产业，轻资产运作的结果是脱离国情——即我国正处于工业化后期，服务业并没有能够真正从制造业分离出来——产业发展成为无本之木。其他问题还包括目前国有企业大多数制造能力优势不明显，市场规模受制于国内收入分配格局，如果不能迅速铺开一定的规模，无法透过规模消化成本，也就无法透过规模集中收益。对于战略性新兴产业而言，掌握制造环节不仅是必要的而且是必须的，必须实现制造业规模的迅速扩张，逐步培育生产业。

三是服务业受地域限制比较明显。相对于做制造业，进入服务业对国有企业而言局限太多。国内几个超大城市组成的点，尤其是北上广，有大量的现实需求和潜在需求，在金融危机的今天，在最具有投资价值的国家里，多元化投资，四处撒网，有“天时”和“地利”之便，赚个盆满钵满，作为国有企业自然不是太大问题，但如果有雄心做像GE一样的，既实现国家战略又基业长青的老店，铸就一段商业传奇，显然仅仅这样分散投资，小打小闹还远远不够，需要更上一层楼才行，这条路就是做行业的标准。

第三条路径是做行业标准，做行业的整合者。

全世界最具有竞争力的公司，从苹果到NBA，类似三步上篮，核心竞争力无一例外建立在三个步骤上：第一步是掌握整个行业的标准，并成为这个行业标准的制定者和输出者。第二步是结合资本的力量，整合行业的制造和服务，做整个行业整合者。第三步是在行业整合基础上，不断衍生新的产品和服务，实现产业扩张和服务升级。最新一起案例，2011年8月美国谷歌公司并购摩托罗拉就生动诠释了什么是整合者的力量。

就战略性新兴产业来看，美国苹果公司的商业优势核心并不是灿若星辰的产品，不是苹果的营销策略，也不是苹果的眼花缭乱的技术组合，而是苹果公司牢牢掌握着美国IT市场的标准，在成长过程中不断结合资本的力量整合整个美国甚至世界IT产业的标准和服务，不断复制技术、复制商品、复制营销模式，苹果公司做得专，也做得大，竞争力无可撼动。其中苹果公司整合行业的核心要素就是知识产权，“不以规矩，不能成方圆”，有了这个法宝，进行人才和资本的整合，商业优势才能最终确立，这也是我国国有企业切入战略性新兴产业的有效路径。

实际上，1998年之后，我国国有企业，尤其是央企已经经历了区域、产业和资本整合，央企的竞争力大大增强，在组织、运行机制和技术创新方面为下一步发展战略性新兴产业奠定了良好的整合基础。在全球产业分工格局正在发生变化的背景下，如果我国国企，尤其是央企换一种思路，在新的发展阶段，在新兴产业中整合行业标准、品牌、资本和管理人才，做战略性新兴产业的产业标准的制定者、输出者和行业的整合者，有了这样的路径，央企才能逐步实现“做大做强”的战略目标。

到2015年，战略性新兴产业形成健康发展、协调推进的基本格局，对产业结构升级的推动作用显著增强，增加值占国内生产总值的比重力争达到8%左右。

到2020年，战略性新兴产业增加值占国内生产总值的比重力争达到15%左右，吸纳、带动就业能力显著提高。节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造产业成为国民经济的支柱产业，新能源、新材料、新能源汽车产业成为国民经济的先导产业；创新能力大幅提升，掌握一批关键核心技术，在局部领域达到世界领先水平；形成一批具有国际影响力的大企业和一批创新活力旺盛的中小企业；建成一批产业链完善、创新能力强、特色鲜明的战略性新兴产业集聚区。

再经过十年左右的努力，到2030年，战略性新兴产业的整体创新能力和产业发展水平达到世界先进水平，为经济社会可持续发展提供强有力的支撑。