产品选择 有“法”可依

很多人甚至是专家级别的人士都在宣扬选择产品的标准是看产品本身的市场前景，甚至大肆渲染如何去发现市场需求。其实这是一种误导，起码是容易引起误解的片面结论，因为厂商与商双方合适才是最重要的。

对于经销商而言，在努力全面提升自身企业的市场运作和把控能力以及尽量在选择产品时注意与自身渠道相容以外，选择产品一定要有相关的“技术”。

在战略管理中有一个著名的波士顿矩阵，我们不妨稍事修改应用在经销商对产品的选择上。通过这个矩阵，至少可以给经销商带来四方面的启发：

1、清醒认知产品的市场位置

要从产品的市场位置出发考虑营销策略：对于“明星”类产品，寻找经销商的可能性已经不大，不必太多考虑；对于“瘦狗”类产品，则完全没有必要投入；至于“幼童”类产品，这是未来的利润增长点，需要推广和培育；而“金牛”类产品，则可带来现金流，是信心的增长点，但未来渺茫。根据这个模型制定经销商自身的战略和稳定心态大有裨益。

2、针对自己的优势选择产品的类型

不难看出，“幼童”类产品需要的是推广经验和眼光，如果自己是“能力型”经销商，应该利用这个机会完成实力的原始积累和模式的建立，为进入“能力＋实力型”经销商奠定基础。作为“实力型”经销商，适合选择“金牛”类产品，充分发挥自身优势，并适度选择“幼童”类锻炼队伍，尽早实现进入“能力＋实力型”经销商。

3、选择不同产品时的谈判策略

对于经销商来讲，选择“幼童”类产品关注的是未来，与厂家谈判的重点应该放在成果保护和共同培育方面；选择“金牛”类产品关注的是利润最大化，可以放弃区域而换取厂家的费用支持以保证最大化的既得利益。

4、针对自有资源进行产品的种类和资源分配

对于一个成熟的经销商，其产品类别结构应该是：卖着“金牛”、推着“幼童”、搂着“明星”。往往幼童和金牛是发现的，而明星是自己培养的。刚刚起步的商贸型企业，如果具备一定的实力和能力，以3个产品种类比喻：1个“幼童”和2个“金牛”最为合理，而在资源比例上，幼童和金牛为1∶1最合适。

试用两个典型案例对上述原则加以说明。

案例一：一位出身于著名家电品牌的分公司经理自主创业后，和几个朋友共同投资100万元搞起了厨卫小家电。产品有两个，一个是“幼童”类产品，而另一个却是“瘦狗”类，其结果可想而知。

建议：迅速清仓“瘦狗”类产品，补入“金牛”类产品，此时“金牛”类的显著特征是产品成熟、品牌成熟，诸如格力、美的、飞利浦小家电等。

案例二：一个以“幼童”类产品起家的商贸型企业，几年中将全部资源均投入到这个产品上，享受了“明星”类的回报后，产品进入“金牛”类阶段，此时，增加了另外一个“金牛”类产品，然而与厂家谈判时却采取了“幼童”类策略，双方进入僵持阶段。

建议：调整对增加的“金牛”类产品的谈判和运作策略，修正心态，放弃区域的保护思想，下游渠道的选择应以自身优势为依据，靠销量换取利润。同时，增加一个“幼童”类产品的，增加产品线的后劲和保持原有的推广优势。

当你的品类结构出现2个幼童、1个明星、2个金牛时，祝贺你，你是一个成功的经销商！