跨国并购中的人力资源整合策略

[摘 要] 19世纪末以来全球性的并购浪潮已经发生了五次,跨国并购的规模越来越大,然而企业跨国并购交易的结束并不意味着并购的成功,其中人力资源的整合问题就直接关系着跨国并购的成败。因此企业在跨国并购的过程中必须考虑人力资源整合会面临的一些问题,如不同文化之间的协调问题,人力资源队伍的稳定性问题,人力资源方面的政策问题等等。针对这些问题,并购企业要积极的采取措施,整合人力资源目标,稳定人才,构建新的企业文化,实现跨国并购的预期目标。

[关键词] 跨国并购 人力资源 整合 策略

根据贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究表明,从全球范围内企业跨国并购失败的案例分析,80%左右直接或间接的导源于企业并购之后的整合,而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见,企业跨国并购交易的结束并不意味着并购的成功,相反的,这表明企业开始进入真正的并购关键时期。而在企业并购后所需要进行的整合中,人力资源整合又占据了极其重要的位置。管理学之父彼特•德鲁克早在1981年10月15日《华尔街日报》的编辑导言中就提出了“成功并购的五条法则”:(1)收购必须有益于被收购公司;(2)必须有一个促成合并的核心因素;(3)收购方必须尊重被收购公司的业务活动;(4)在大约一年内,收购方必须能够向被收购方提供上层管理;(5)在收购的第一年内,双方公司的管理层均应有新晋升。显然,后两条法则都是关于人力资源的问题。

一、跨国并购后所遇到的人力资源整合问题

自19世纪末至今,全球已经发生了五次大规模的并购浪潮,其中第五次浪潮从1994年延续至今,虽然2008年由次贷危机引发了全球性的金融危机,但是跨国并购的势头始终不减,而且规模越来越大。中国企业跨国并购的浪潮始于20世纪80年代,从最初的少数一些企业的小规模并购,到90年代在全球范围内掀起了一股跨国并购浪潮,并以其汹涌澎湃之势席卷着美洲、欧洲、亚洲等地,至今不息。纵观全球范围内的并购案例,大多数都以失败告终,麦肯锡在2003年研究发现,只有23%并购成功的比例,而失败的比例却高达61%。深究其中的原因可以发现,并购后的企业在文化整合、人力资源整合、组织结构整合等方面都存在着一些问题,其中,人力资源的整合又是非常重要的方面。企业实现跨国并购后进行人力资源整合主要会面临以下问题。

1.人力资源环境整合面临着不同文化之间的协调难题

跨国并购彻底改变了企业组织内外环境,要使具有不同文化背景的人力资源为实现企业的共同目标而努力,必须对人力资源环境进行整合,然而巨大的文化背景差异将会使这项工作面临严重的困难。

人力资源环境的主要内容包括人力资源制度和企业文化。在人力资源制度整合方面,不仅要完成优势制度对劣势制度的替代,或者将各种制度融合成一个新的具有特殊适应性的制度体系,提供一系列兼顾员工利益与企业利益的行为准则,而且要搞好新旧制度的交替,既要防止出现制度真空,又要防止旧制度侵吞新制度的生命力。显然,文化背景的巨大差异将使对制度优劣的评价变得异常困难,在并购方屡试不爽的人力资源制度可能并不适合被并购方;同时,具有不同文化背景的人力资源对于相关制度的需求也不同。在企业文化整合方面,不仅要选择合适的目标模式,而且要构建一种具有兼容性的文化体系。同样,文化背景的巨大差异也会使企业文化整合工作面临多种困难,一方面,不同的文化背景有着不同的价值评判标准,各方都要维持自身文化传统,很难在目标模式上达成一致;另一方面,企业文化是企业所包括的所有群体共同特征的反映,而不同的文化会按照自己的逻辑强化人力资源的个体特征,使人力资源很难形成统一的文化体系。另外,巨大的文化背景差异加大了人力资源的沟通难度,降低了沟通效率,不仅不利于形成人力资源整体合力,而且不利于共同价值观、共同理想、共同行为习惯的形成。

2.人力资源配置整合面临着如何维持人力资源队伍稳定性的问题

跨国并购不仅会改变企业的组织结构,而且会改变人力资源的供给特征,因而必须对人力资源的配置状况进行整合,使企业人力资源与组织结构相匹配。企业跨国并购的参与方在组织结构方面存在很大的差异,而这些组织结构本身往往与特定的文化背景相适应,这构成了组织结构整合的最大难题。同时,对人力资源配置状况进行整合会涉及人力资源个体的切身利益,容易对员工的心理稳定性产生冲击,特别是跨国并购旷日持久、纷繁复杂更容易放大这种冲击,在这种情况下,员工会表现出忧虑不安、凝聚力涣散,也有可能会选择另谋出路。另外,人力资源配置整合必然涉及组织权力的重新分配,通常为了加强对被并购方的控制和领导,并购方往往会在权力分配中占有优势,而被并购方的高层优秀人才如果在权力分配中感受到处于完全的劣势,很可能会做出主动离职的选择,甚至会出现集体离职的举动,使企业面临人才流失和管理动荡的双重困境。因此,如何在人力资源配置整合中保持队伍稳定是一项非常艰巨的任务。

3.人力资源激励整合面临着公平性难题

人力资源价值的充分发挥与企业的激励约束机制紧密相关,而跨国并购则完全改变了激励约束机制的适用范围和条件。首先,跨国并购的主导方往往是实力雄厚的企业,并且在并购中会强化渲染良好的战略预期,这无疑会提高广大员工对于激励水平的期望值,而经济激励是其中的重要部分,但激励水平的提高往往意味着企业成本的大幅度增加,进而从成本约束上增加企业人力资源激励整合的难度。第二,跨国并购使来自不同国家和地区、不同民族的人力资源在同一企业组织中工作,而不同国家和地区、不同民族在经济发展水平、消费习惯、文化传统、等方面存在显著差异,如何让激励水平既充分反映这些差异,又能够体现公平性,是一件非常困难的事情。此外,如果这种无法充分体现公平性的激励机制与就业歧视、种族歧视等问题联系在一起,这种整合工作还可能遭受相关法律政策的限制。

4. 人力资源整合还可能会面临政策问题

由于人力资源的整合通常会对人力资源规模做出合理的调整,其直观的表现就是就业数量的变动,而很多国家的就业政策都是极其敏感而复杂的,因此企业在进行跨国并购的人力资源调整时必须要注意东道国的劳动法和就业政策。但是不同国家和地区的就业政策和法律又各不相同,所以这就给并购企业进行人力资源整合带来了难度。

二、跨国并购人力资源整合策略

1.制定人力资源整合目标

在跨国并购的准备阶段要对人力资源进行考察和主体构建,这其中包括制定新的人力资源战略性目标、规划人力资源整合方式和制定整合时间表等内容。在制定人力资源整合目标时要充分考虑不同文化之间的融合问题,评估并购企业和目标企业的文化相容性,进行文化融合重建,充分考虑并购后影响企业人力资源需求的因素,确定合理的人力资源规模。如果要进行大规模裁员,还必须要考虑目标企业政府的法律政策。

2.与员工保持持续有效的沟通

在企业并购的过程中,管理者必须与员工尤其是目标企业的员工保持沟通,及时新企业的人力资源战略性目标、人力资源整合方式和整合时间表等信息,使目标企业的员工了解新企业的目标和计划。当员工理解了企业并购的动因和效应,并且对自己今后在企业中的发展有了正确的定位之后,才能最大限度地避免并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为,才能维持员工与企业组织的心理契约,使企业组织目标和个人职业生涯目标有机的统一起来,降低摩擦成本,增加企业并购成功的机会。

3.稳定人才

在企业发生并购之后,一个普遍的现象就是人力资源的大量流失,这是一种正常的现象,但是这会给被并购企业的员工带来心理上的压力,使员工对企业的信任度降低,归属感降低,自我保护意识增强。企业要并购成功必须要留住关键员工,例如思科和通用一直将保留关键员工作为头等大事。并购发生后并购企业要与关键员工协商经济问题,并且尽快进行企业组织结构整合,确定管理阶层人选并安排员工进入合适的工作岗位,用优厚的激励措施和职位来稳定员工,尤其是关键员工。在跨国并购的过程中还要特别注意不同文化、价值观念、思维方式和信仰等都会对人力资源整合产生重要影响。对于跨国并购案,可采取文化嫁接策略,即可采取并购后的企业大部分高级管理人员由并购方担任,少部分由被并购方担任,其优势为可以融合不同的民族文化,有利于兼顾全球统一战略。只有不同文化间的融合才能真正减少文化差异带来的副作用。多元文化的交往互补有利于建立独特而有效的企业文化,给企业带来无限生机,充分发挥文化互补带来的优势。

4.培养跨文化管理人才

人才是企业发展的关键。跨文化管理能否得到有效实施,关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员。丰富的专业知识和管理经验,跨文化管理的实践,这是企业跨国并购成功不可或缺的重要因素。海外管理人员的选拔不仅要从母国外派,更重要的是要实行人才本土化战略,充分利用其对东道国市场、技术、文化和经营环境的了解,为企业的战略实施提供有益的帮助。

5.构建新的企业文化

企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式,包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一,它具有不可模仿性。每个企业应该说都具有各自的企业文化,对被并购的企业来说,原有的企业文化不会因为被并购而立即消失,它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此,并购中的企业文化整合可能是最难的一个环节。尤其是在跨国并购中,并购企业面临着截然不同的文化氛围,在这种情况下并购企业不能急于求成,立即把并购企业已有的企业文化强行在被并购企业推广,这样容易造成强烈的抵触心理。例如,日本石桥(普利斯通)轮胎并购美国火石轮胎就是一个文化整合失败的典型例子。日本公司把自己的管理方法、品质管制、报告系统强制应用在新组建的公司中,无视美日文化之间的差异性,最终导致了两败俱伤的悲剧。

三、结论

综合以上分析,企业在跨国并购中进行人力资源整合,必须在明确整合的目标的前提下,充分考虑并购企业与目标企业之间的文化差异,杜绝以自我为中心的整合方式,稳定住人才,尤其是关键人才,并且组建一支能够进行跨文化管理的队伍,构建起新的企业文化,才能在并购后达到预期的目标。

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