员工能力,自生才能长生

D公司为国内大型民营企业，以家居产品的设计、生产、销售为主，采取“研产销一体化”业务模式。随着企业业务规模的不断扩大，公司日益意识到员工队伍能力的重要性，对人力资源队伍的规模需求和质量需求极为迫切。在这种背景下，公司制定了“输血与造血相结合”的人力资源管理策略，引入员工能力管理系统，建设员工能力平台，开发一支符合公司发展、与业务相匹配的员工队伍。之所以成功搭建这一系统，是因为离不开五个子系统的支撑。

目标导向的分层分类体系

从职能化角度来讲，人力资源管理主要以岗位体系为基础，通过明确各岗位的职责要求、任职者最低标准要求等内容，形成具有职能性和系统性的管理基础。在“战略性人力资源”管理系统中，更重要的是以企业发展战略目标为基本出发点，落实到具体的业务需求上，在此基础上形成不同业务线、不同等级的员工“分层分类”体系，夯实人力资源管理的第二个基础――能力基础。其前提假设是在企业业务不发生较大变化时，对员工的业务能力需求相对固定。其优势在于，只要业务相对稳定，员工能力可以不随企业组织架构变化而变化。

所谓员工分类，是指按业务线分类，并且是基于“专业”人才培养的需求而定。例如，在职能管理类业务中，企业需要的是“人力资源管理专家”，而非单纯的“绩效管理专家”、“薪酬管理专家”等，因此，“人力资源管理”可以划归为一条线。又如，在市场类业务中，营销、销售、商务的专业性相对较强，因此有必要细分为三类不同的专业线。总而言之，员工分类是基于企业人才需求目标导向而定。如图1，是D公司结合主要业务类型与特点，对员工的分类情况。

所谓员工分层，是指根据员工能力提升规律而定的员工能力等级，在某种程度上需考虑与岗位层级的结合。在通常情况下，员工能力提升主要沿用如下规律：从一个刚进入专业门槛的“新手”，到具备一定专业能力、可以独立胜任某项具体职能，再到可以带领专业团队完成任务，最终逐步成长为企业内某一专业领域的“权威”。例如，依据上述规律，可以将员工能力划分为初级、中级、高级、资深、专家等不同层级。D公司针对不同业务类别，划分了若干能力等级，并建立了不同业务类别之间的转换关系。如图2为销售岗位员工能力分层情况。

规范清晰的员工能力标准

所谓“能力”，是对不同类别、不同层级的员工有不同的侧重。通常来讲，对于基层员工，比较侧重于“知识+技能”；对于骨干员工，比较侧重于“知识+技能+经验”；对于核心员工，在其他要素基础上比较侧重于“素质”。因此，概括来讲，“能力”所包含的要素包括知识、技能、经验和素质。如图3是D公司员工能力层次需求情况。

从“从业者”的成长角度看，在进入专业门槛之前，首先要求具备的是该专业所需要的基础理论知识，在工作过程中更加侧重于实际操作技能的培养与提升；而对于具备一定专业技能的员工而言，经验积累的重要性相对突出；在员工到达一定核心层后，素质则成为选拔的关键依据。

员工能力标准建设，即是针对不同类别、不同层次员工，明确上述四个方面的核心要求，进而为员工能力提升提供清晰的参照和指引。

以上述能力标准结构为基本框架，针对各业务类别的各个等级，开发相应的能力标准。比如，图4为D公司销售类技能标准示例。

科学实用的能力识别系统

如何有效地评判员工能力，是企业在实际操作过程中经常面临的难题之一，这也是保证能力培养体系具有“实际操作性”的关键内容。随着近年来人力资源管理理论与方法的不断发展与创新，众多能力识别工具逐步引入到企业管理实践中，例如知识考试、技能测试、素质测评等。从理想状态上来讲，企业借助于现代化技术，可以建立完备的知识考试题库、技能测试题库、素质测评工具，并通过信息系统付诸实施，缺点是需要企业资源投入量较大。

为此，D公司主要从三方面确定策略：(1)对于知识标准认证，实行与高等院校联合开办培训班并通过结业考试的方式；(2)对于技能标准，引申为以“事”为导向――即技能更多地体现在工作业绩与成果上，通过绩效评价系统反映；(3)对于素质标准，开发素质测评模型并信息化，实现对员工的客观评价。在节约企业有限资源的前提下，实现了相对完整、有说服力的评价结果。

协调高效的能力开发系统

企业建立员工能力管理系统的主要目的，是要形成符合企业战略目标和业务发展要求的、具有一定人才梯度和人才厚度的员工队伍。因此，员工能力开发与培养是整个系统建设的核心。

D公司建立能力体系的主要目的是为员工职业生涯提供牵引和指示，并且更加强调员工能力的培养与开发。围绕能力标准，形成不同类别的知识地图，并建立相应的培训课程体系。如图5，培训I课程体系包括三个层面：通用知识(能力)是指企业各类业务均需掌握的内容i基础专业知识是指从事某类工作的人员需掌握的专业知识；专业知识是指从事某具体专业工作的人员必须掌握的专业内容；管理能力是指晋升到一定等级后需具备的管理技能与素质。围绕上述体系框架，D公司开发了相应的培训课程体系，并通过流程化、制度化和规范化，对能力标准体系建设付诸实施，取得了良好的效果。

此外，D公司为保障培训体系实施的有效性，实现培训培养与战略发展相结合、培训时间安排与工作进度相结合、培训l方式与实际需要相结合的基本要求，采取集中培训、远程培训、团队学习、传帮带、短期工作轮换、教练式辅导方法等多种学习、培训方式和组织形式。通过明确关键人才权责，深化他们对员工队伍建设的引领和培养作用。同时，围绕员工能力标准要求，加强培训资源体系建设，重点围绕培训内容、培训师资、培训设施、培训管理制度等四个方面开展，同时强化员工培养效果的评估与跟踪机制。

自生长才能长生。“以提升员工能力促企业基业长青”，正在成为许多企业的共识。员工职业生涯发展已经逐步取代薪资，成为对员工最有效的激励方式。

系统完整的配套管理机制

作为人力资源管理的基础之一，员工能力系统可以与选、用、育、留各个环节形成有效的对接，并且可以落实到各个人力资源管理职能上。其中，核心配套机制是员工职业生涯发展系统。

自生才能长生。

“以提升员工能力促进企业基业长青”，正在成为许多企业的共识。员工职业生涯发展已经逐步取代薪资，成为对员工最有效的激励方式。2011年一项调查数据显示，50％以上员工离职的原因是由于“在企业中没有足够的发展空间”。

D公司为进一步明确员工职业生涯发展，将员工的成长路径划分为三大类：专业专家型人才、专业复合型人才和管理复合型人才。在某一专业线中的“纵向”晋升，即为员工“专业专家型人才”成长路径；在多个相关专业线中的“纵向+横向”晋升，即为员工“专业复合型人才”成长路径；在专业线与管理线中的“横向”晋升，即为员工“管理复合型人才”成长路径。在员工职业生涯发展系统中，通过建立和完善员工职业生涯发展路径、基于能力标准的开发与识别，以及与之相配套的薪资调整机制等三个方面，让每一位员工清晰地了解：我要取得发展，可以往哪儿走，应该达到什么条件，如何培养和提升。