全面预算管理在化工企业的应用

中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)05-083-02

摘 要 全面预算管理是现代企业进行管理控制的有效手段之一,它通过人、财、物的优化配置,以较低成本来实现经营目标。本文从全面预算管理的含义、作用说起,阐述了其在化工企业的具体应用及注意事项,对化工企业的全面预算管理具有借鉴意义。

关键词 全面预算管理 化工 应用

一、全面预算管理的含义

1.预算的定义

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。

2.全面预算的定义

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算是一种管理工具,也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测资金需求和利润。

全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员,包括公司所有的业务部门与职能部门。

二、全面预算的目的及作用

全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面:

1.是企业进行战略管理的重要工具

全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划,它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。

通过全面预算的编制,将有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对公司战略的理解。

全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。

通过编制公司全面预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备。

2.是进行绩效管理的重要依据

全面预算是公司实施绩效管理的基础,是进行员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。

3.是企业资源优化配置的途径

全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模,可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

4.是有效降低经营风险的手段

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。

全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

5.预算管理与成本控制息息相关

通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分,通过对于这些因素的预测,并配合以预算报告与绩效奖惩措施,可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时,企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施,加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系,全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

三、化工企业预算管理组织体系的建立

以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体,也是模式运行的主体,它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成预算管理委员会。

预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位,是由企业的董事长或总经理任主任委员,吸纳企业内各相关部门的主管,如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说,预算管理委员会是最高管理机构。

预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测,审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议,是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。

在一个企业内,一个责任中心可大可小,它可以是一个销售部门、一条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个个人,也可以是分公司、事业部,甚至是整个企业。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点,可将其分为三种:成本中心、利润中心和投资中心。

1.成本中心及其职责

成本中心是成本发生单位,一般没有收入,或仅有无规律的少量收入,其责任人可以对成本的发生进行控制,但不能控制收入与投资,因此成本中心只需对成本负责,无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种:标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是产品稳定而明确,并且熟悉单位产品所需投入的责任中心。通常,标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。费用中心,适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行政管理部门,如会计、人事、劳资、计划等;研究开发部门,如设备改造、新产品研制等;以及某些销售部门,如广告、宣传、仓储等。

从一个成本中心来看,变动成本大多是可控成本,固定成本大多是不可控成本,然而,这种划分并不是绝对的,还要结合有关情况按成本的习性作具体分析。再从成本的发生同各个成本中心的关系看,由各个成本中心直接发生的成本,大多属于直接成本,其可控因素居多;由其他部门分配来的成本,大多属于间接成本,其可控因素居少。

2.利润中心及其职责

利润中心是既能控制成本,又能控制收入的责任单位。因此它不但要对成本和收入负责,也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次,同时具有生产和销售的职能,有独立的、经常性的收入来源,可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配,也可以决定产品销售价格、制定销售政策,它与成本中心相比具有更大的自主经营权。

利润中心有两种类型:一种是自然的利润中心,它直接向企业外部出售产品,在市场上进行购销业务。例如,某些公司采用事业部制,每个事业部均有销售、生产、采购的职能,有很大的独立性,这些事业部就是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心,它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。例如,纺织厂的纺纱车间将纺出的纱以内部转移价格出售给织布车间,纺纱车间就可以被视为利润中心并称为人为的利润中心。再如,企业内部的辅助部门,包括修理、供电、供水、供气等单位,可以按固定价格向生产部门收费,他们也可以被确定为人为的利润中心。

3.投资中心及其职责

投资中心是指不仅能控制成本和收入,而且能控制占用资产的单位或部门。也就是说,在以目标利润为导向的企业预算管理中,该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责,而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此,只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲,常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自,它作为企业内部最高管理层,拥有一定的资金支配权,在调配资金余缺时,应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。投资中心的具体责任人应该是以厂长、经理为代表的企业最高决策层,投资中心的预算目标就是企业的总预算目标。

四、全面预算执行中应该注意的问题

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。但在具体推行过程中,还应注意以下问题:

1.要采用适合本企业的预算编制流程,如一般化工企业预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算委员会;最后,预算委员会审查各分部预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

2.预算内容要以成本费用及现金流量为重点

成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功,可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动运行的保证,否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时又要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3.预算管理工作要有坚强有利的决策和执行人员

开展全面预算管理,是企业强化经营管理,增强竞争力,提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。

4.预算管理的推进要重视预算的编制,更要重视预算的执行

在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真,基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算,可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心,本末倒置,预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重,是影响预算管理效果的重要环节。

5.建立健全的预算考核及激励机制

每月、季度应对各预算责任主体的执行情况进行考评,并对预算执行中存在的问题进行分析,针对发现的问题在下一个周期中要有解决的方案。对于预算执行情况良好的主体,要实行一定的激励措施,对于预算完成较差的主体,则应该建立相关的惩罚机制。只有这样,才能使全面预算管理令行禁止,达到预算管理的最终目的。

参考资料:

[1]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例.经济科学出版社.2004.4.

[2]李国忠.企业集团预算控制模式及其选择.会计研究.2005.4: 47-51.

[3]王化成,佟岩,李勇.全面预算管理.北京:中国人民大学出版社.2003.

[4]焦熠堂.试论油气田企业的全面预算管理.中国总会计师.2009(7).