县供电企业的预算管理激励约束机制探究

中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)05-085-02

摘 要 构建科学的预算管理激励约束机制是保证预算管理成功实施的关键所在,作为县级供电企业,构建预算管理激励约束机制的基本框架,应从预算分解下达、预算考评与奖惩、预算管理中的信息沟通三个方面对预算管理的激励约束机制进行设计。

关键词 供电企业 预算管理 激励约束机制

一、预算管理激励约束机制的目标描述

(一)预算管理激励约束机制的理念

预算是企业对未来整体经营计划的量化,其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价,是一项重要的管理工具。为使该工具的发挥功效,必须有健全的激励约束机制,以刺激职工对预算工作的积极性。在市场经济下,人是经济人,其行为主要受经济力量的驱使,企业应用经济手段刺激职工工作的积极性;同时,人也是社会人,除了经济需要,人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要。预算工作的激励机制只有在与职工需求相协调的情况才能最大限度的发挥预算管理的作用。

(二)预算管理激励约束机制的范围和目标

预算管理激励约束机制的范围和目标是结合预算管理自身特点,建立起一套完善的、贯穿于预算管理始终的激励约束机制,使预算管理能够更好地发挥计划、协调、控制、业绩评价等作用,消除如预算目标不准、预算松弛现象频繁、预算控制力不足、预算流于形式等问题。

(三)预算管理激励约束机制的指标体系及目标值

激励和约束是一对既对立又统一的有机体:激励意味着给予预算管理有关部门和人员以物质和精神上的满足,以刺激其为达成预算目标工作,而约束则是运用经济、精神等手段抑制其对背离预算目标的行为。预算管理激励约束机制是否有效,应从以下给个指标进行评价。

1.激励和约束是否有力度。激励约束机制应起到以下作用:充分调动参与企业预算管理的人员的积极性和发挥其创造性的作用,顺利实现预算目标提供了物质和精神保证。根据要求的报酬与付出匹配的原则,对高质量的预算管理工作必然要求以相对高的报酬相匹配;同时,应有有力的措施约束背离预算管理目标的行为。

2.激励和约束机制是否使预算目标、部门利益、个人需求是否相融合,是否发挥导向性作用。

3.激励和约束机制是否从多个方面、多个角度去考虑,是否看到预算管理的动态特点和长远影响。

4.激励和约束机制是否公平、公正,权利和义务是否对等,责、权、利三结合原则能真正落到实处,预算决策、预算行为与预算结果是否得到高度的协调与统一。

5.激励和约束机制是否促进了部门间的协调与沟通,帮助各部门为企业的共同目标而协力合作,增强其行动和决策与企业目标的和谐性,促进企业资源的合理配置和有效利用。

6.激励和约束机制是否具可操作性,是否兼顾效率。

二、预算管理激励约束机制的主要做法

作为县供电企业,在省公司下达预算指标之后,预算管理激励约束机制的基本框架,可从预算分解下达、预算考评与奖惩、预算管理中的信息沟通三个方面对预算管理的激励机制进行设计。

(一)在预算分解下达环节,作为县供电企业的主要工作是部门预算目标值的合理确定

1.在确定预算指标值时,通过借鉴零基预算的基本思想和方法,并将成果型的预算目标同资源配置相挂钩,可以起到促使部门真实地报预算,降低预算松弛的作用。

2.部门预算目标值的确定过程,经历一个由上到下、由下到上的反复循环过程,充分发挥职工的参与积极性。预算目标的分解,不能由公司领导或者财务部门单方面地做出决定的,上级与业务部门要进行多次的协商。通过提高预算的参与程度来提高信息的共享程度,让业务部门诚实地报告他们的信息,充分发挥预算目标的激励和约束力。

3.预算指标应具有可控性。只有可控性预算指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果,以此类指标考核部门,才能真正反映其工作成绩,职工才会有公平感。

4.预算调整必须严格按照审批权限、规范程序调整。必须从制度上严格规范预算的调整权限,制约预算权力的行使,对预算调整的幅度和频率加以限定,无论哪一次层次上的调整权限都必须受到监督与制约。从根本上说,任何调整都需经过预算委员会的审批。同时,预算执行到年中应该允许进行一次调整,以适当的弹性来适应经营环境的变化。

5.作为预算管理的日常综合管理部门,财务部门要积极深入了解公司生产作业情况。业务预算与财务预算的脱节,部分原因在于财务部门和业务部门在业务沟通上的脱节。如,对车管所上报的车辆维修费用预算,财务部门应深入了解公司车辆维修的整个流程,包括:对修理厂是否进行了招投标或竞争性谈判,各修理厂之间的服务质量和收费高低是否进行对比选优,车辆报修的要求和程序、车内装潢的标准是否明确,车辆使用制度、派车制度是否合理、节约,费用报销的内控制度是否完善,本单位历史数据和兄弟单位同类费用开支情况,等等。只有做到对企业的业务流程、生产作业情况较深入的了解,才能有质量、令人信服的与业务部门进行交流,才能起到监督指导的作用,同时能取得业务部门的理解支持和提高财务部门的权威性。

6.预算项目科学归口管理。对成本费用的科学分类、合理划归管理部门是保证预算得以贯彻实施必要条件,否则将出现对某项费用项目的监管责任不清、难以监管的现象,所以,这就需要财务部门在充分理解成本费用项目和具体业务、具体部门之间的内在关系,将成本费用归口至对其能真正控制、能负责的部门,对其的归口分类应结合公司的部门设置、部门分工、公司领导的分工、费用报销审批流程、甚至是公司特有的管理文化。

(二)在预算考评和奖惩中,预算考评应遵循公平、可控和以企业战略目标为导向三个基本原则

1.严格奖惩考核,确保预算管理落实到位,在预算考核方面始终坚持“不迁就、不照顾、不讲情面”的原则。不仅做到预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也应对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,激励员工共同努力,确保企业战略目标的最终实现。

2.建立薪酬管理机制,实现报酬激励。围绕效益实绩,考核预算结果,兑现奖惩。考核报表必须分设“预算数”、“决算数”栏,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核,季度预考核,年度清算的办法,清算结果要坚决奖惩到位,使预算考核制度与经济责任有效的结合起来。在预算考核中,报酬激励就是指预算考核结果与责任中心的薪酬挂钩,预算考核的结果与责任中心所有成员的薪酬相关,责任部门内部责任划分由责任部门自己拟定,报公司预算管理委员会审批。对预算执行的考核不同的预算项目采用不同的考核细则,如电话费、办公费按节约(超支)金额的100%进行奖励(扣奖),其他可控费用根据不同情况分类考核奖惩(奖惩比率15%-50%),严重超支还要进行通报批评;维护材料、大修材料,实际执行时应满足安全生产的需要,但对预算偏差大、超额领用的,处以100―2000元的扣奖;预算分析不能按时报出、不能反映基本情况、揭示问题、提出措施的,扣奖金100-500元。

3.构建精神激励机制,实现精神激励。对预算管理先进的部门、个人授予“预算工作先进部门” 、“预算工作先进个人”荣誉称号,对落后的部门给予通报批评,同时将预算工作完成情况融入到部门负责人年度业绩考核当中,将个人的预算工作情况作为年度评先评优的条件之一。

4.注意考评指标的多维度和多元化,并对预算差异的原因做深入的分析,力求考评能够真正起到反映业绩。如,环境的变化可能要求预算执行者突破部门预算,对这样的预算差异,考核时要结合公司的总体目标,预算目标要服从于企业目标,对完不成预算的执行者应深入了解其原因。

5.分期考核,为了确保预算目标的实现并根据预算目标的动态实现情况给予预算责任中心以动态激励,预算的执行必须坚持“按季分解、每季分析、动态考核”的原则,季度考核主要考核完成进度偏差、执行情况分析、措施的提出与落实情况,对季度考核的结果要于下一季度首月兑现。

6.预算评价指标应体现各责任单位之间的协作关系,对于涉及几个部门的预算差异,应分清原因,以协调为主,避免发生破坏性冲突,考核要做到公平、公正,所有考核情况、考核理由应公开。

7.考虑公司的历史和现状,避免一个操之过急、过于严厉的考核,考核应由轻到重、逐步考核,让公司各部门有个适应的过程。从刚开始进行不扣钱的虚拟考核、一定范围口头批评,到后来逐渐变为通报批评、实际的奖金考核且金额逐渐加大,如此来减少刚开展预算考核面对的阻力。

(三)预算管理在事前、事中和事后都应该进行有效的信息沟通,并应该建立相应的信息平台

1.每季度的预算管理会议,一是进行信息反馈,实际与预算对比,纠正偏离目标的行为;二是沟通预算管理需要解决、协调的问题,提出加强预算的措施;三是对预算执行情况进行考核,在此之前,需要财务部门在充分调查的基础上提交考核草案,对部门之间有争议的考核意见由预算管理委员会做出裁决。

2.各部门指定兼职的预算员,负责与财务部的预算管理专职的及时沟通。财务部要主动要勤于与业务部门沟通,认真倾听业务部门的声音,充分了解业务部门的需求。可以采取个别谈话、专门调研、发放问卷等等,了解业务部门对预算管理的意见和建议。比如,对供电所的业务招待费支出预算的确定,预算管理人员应事先了解供电所所处的生产经营环境、乡镇政府的配合支持状况、青赔工作的环境等等,并根据售电量、电费回收等指标的完成情况,拟定出既履行节约、又能保证乡镇供电所工作正常展开的预算制度。

3.财务部门要多做宣传解释工作,取得部门、职工的支持。在当前经济形势不稳定、费用预算下降的情况,财务部门要严把预算控制指标,同时也要利用一切机会进行“三节约、过紧日子”的宣传,使职工逐渐理解财务部门的工作,并养成节约、杜绝浪费的习惯,可以利用会议宣贯、宣传报道、介绍节约经验、推广节约措施、考核等等方式。同时,财务部门本身表率也是宣传一种方式,在工作中做到从“节约一张纸”开始,到完善制度、完善业务部门办理费用报销的流程,提高办理财务业务的工作效率、节约人力成本。

(四)确保流程正常运行的人力资源保证

1.组建企业预算管理的组织体系,它由预算管理委员会、预算专职部门(财务部)以及预算责任中心(各业务部门)构成,各部门各司其职。

2.另外,公司对预算项目的归口管理部门(预算责任中心)给予充分授权,主要是对成本费用归口管理部门授予其控制开支的权利,要求其按照预算指标、实际执行情况,采取实时有效的控制措施,公司领导、各部门应充分尊重归口管理部门依规合理行使其权利。针对归口管理部门存在怕得罪人、怕不能得到理解支持而放松管控时,公司的管理层给予其及时的支持,鼓励并要求其按制度行事,并对其认真把关、负责的行为给予及时地表扬、奖励;协助其解释说明,争取理解;同时,归口管理部门拟出的考核措施、制度规范,公司领导给以充分的支持,以助其树立权威。

三、评估与改进

(一)激励和约束机制存在的问题

1.信息不对称的带来的问题,经理层、财务部、责任部门之间做信息共享不充分,存在预算松弛的现象,有时制定激励措施针对性不强。

2.对某项预算考核项目存在激励约束不足或激励约束过度的现象。

(二)改进方向或对策

1.尽快实施ERP,企业可以通过将预算管理和ERP进行集成的方式完成对预算管理信息管理平台的建立,通过ERP信息平台,是各级预算管理者掌握的信息量增大,在一定程度上会缓和信息不对称的矛盾。

2.针对激励约束不足或激励约束过度的现象,企业要致力建立预算管理的共同目标,应将预算工作完成情况纳入个人的业绩评价中,作为业绩平均重要项目。同时,还应对预算管理工作建立监督体系,可以由公司内部审计委员会牵头,由公司监审部负责日常对预算工作的审计,检查预算考核制度是否有严格执行;另外公司董事会、监事会应在不同层面加强对预算管理的监督,对公司预算工作提出评价或做出奖惩决定。