民营企业全面预算管理实践研究

一、民营企业全面预算管理存在问题分析

(一)全面预算管理的计划水平有待提升

随着国家对于非公有制经济重视程度的不断提升，民营企业的发展规模与速度也与日俱增。然而由于民营企业旧有的制度惯性，传统的企业管理体制并未因之发生结构性改革，导致全面预算管理体系存在一定缺失，使全面预算管理与实际工作之间产生了资金配给不到位、企业建设项目未进入全面预算管理体系等矛盾冲突。在某些民营企业的常规管理中，一般将工作的重心集聚到企业经营上，由此降低了对于全面预算管理的重视程度。很多财务分管领导及职能部门，在工作理念与思路上，缺乏全面预算管理意识与科学的全面预算管理管理理念。例如在财务预算过程中，基本依赖于相关工作人员的主观判断，诸如套用去年数据进行简单计算等编制方式，全面预算管理数据的真实性、客观性、全面性就会受到削弱。因此，在现阶段的民营企业全面预算管理工作中，计划水平较低的现实情况对企业全面预算管理的执行产生了不利影响。

(二)全面预算管理的执行体系有待完善

全面预算管理的实效性是企业管理追求的目标，其不仅意味着企业各项资金收支得到合理运用，而且代表着企业管理工作的科学性。根据企业发展实际，民营企业为了追求全面预算管理平衡，在具体操作中会将对收入与支出进行人为性的调整，通过扩大支出减少收入等办法，对全面预算管理的内容体系进行调整。这样的处理办法，虽然使全面预算管理的“账面”形式表现良好，但是却在一定程度上违背了财经制度，使全面预算管理数据失真，导致了企业在年终的时候全面预算管理数值与实际的数值产生差异，不利于企业全面预算管理的有效执行，削弱了企业全面预算管理的权威性与严肃性。

(三)全面预算管理的过程控制有待优化

全面预算管理体系是根据企业发展情况，而形成的刚性财经体系。只有根据全面预算管理科目与内容，严格予以贯彻，全面预算管理的目的与效果才能得以实现。然而，在全面预算管理执行过程中，控制的有效性存在一定缺失。从某种程度上，部分民营企业的全面预算管理制度形同虚设。为了方便调用资金，随意改变全面预算管理体系内容，改动全面预算管理资金流向，对全面预算管理内容的科目与内容进行合并与缩减，导致全面预算管理执行过程严重脱离实际，造成了全面预算管理执行的困难。同时，在当前民营企业的建设中，由于盲目扩建，导致不可预见的发展项目经常出现，并且预算结果仅仅作为企业的宏观经营参考，其从规划、指定与实施没有与管理层的业务开展具体情况实现有机统合，也就是说民营企业管理层，特别是部门执行层不但较少将预算纳入到日常业务体系中，反而将预算当做一个开放的资金框架，使得全面预算管理经常处于不断调整的状态之中，而这无疑削弱了民营企业年度全面预算管理的管理刚性，降低了民营企业全面预算管理的执行效果。

(四)全面预算管理的信息水平有待加强

推进全面预算管理会计信息化建设是企业在信息技术时代面临的一项重大挑战，是一项全新的技术课题。然而在很多企业，由于缺乏全面预算管理的经验与专业人才，导致很多企业的全面预算管理信息化水平较低，脱离自身会计信息化的建设目标。在现实管理中，出现了盲目跟风上设备但是闲置不用，财务工作人员信息素养较低，难以适应会计电算化管理的现实需要等问题。如果不妥善加以解决，将会对民营企业全面预算管理效率产生负面影响，不利于提升信息化背景下的全面预算管理质量。

二、民营企业管理实效性改进对策分析

(一)加强领导层对预算管理的重视，明确全面预算管理目标

领导层应充分认识到全面预算管理体系的系统化建设已成为当务之急，在实施中应从以下三方面进行，即管理决议、组织制定、执行监控三个方面设置预算管理层面。在具体实施中，决议层能够决定企业的发展方向，因此必须具备明确的指导方针，有利于下层进行执行。组织制定层是全面预算管理编制、协调、管理的主要层面。执行监控层则以指导方针为基础，通过上述两个管理层面，在实际执行中对控制结果进行分析和反馈。同时，领导层在全面预算管理目标的制定中，应当对企业经营现状做出充分调研，与国家政策高度契合，对全面预算管理目标进行细化分解，根据民营企业的发展阶段不同制定出长期或者短期目标。需要提起重视的是，由于民营企业内部机构具有不同的业务性质，所以在全面预算管理目标的制定中不能盲目模仿，需要以企业发展的实际进行全面预算管理编制，将其划分出清晰的执行内容和执行步骤，同时对其执行模式也管理功能做出明确界定。

(二)提升执行监测水平，推动管理的精细化建设

在全面预算管理执行过程中，需要对其进行有效化监测，由于个人情感因素，经常会在监控过程中出现人为问题，如果对这些问题掉以轻心，则容易出现不可挽救的后果。只有实施有效监测，才能使全面预算管理执行更有保障。在数据精准性的要求上必须严格执行既定标准，只有这样才能实现民营企业的良性发展。如果在实际操作中出现问题，监测层需要即时向上级报告，并积极采取应对措施。全面预算管理监测的最终目的是实现民营企业获得更为可观的经济收益，因此对于全面预算管理外项目支出要严格监测其流向，并以书面形式进行调整记录。民营企业内部全面预算管理具有紧密衔接性，处理对全面预算管理进行执行和监测外，还需要具备硬性监测指标对监测质量进行评价。在精细化考核基础上，全体教职人员将被同等对待，考核内容不但包括全面预算管理编制的进度以及执行成效，同时也要体现出决议层的目标正确性。无论的激励制度还是约束制定的实施，都是以民营企业的最大化收益为主要目的。

(三)全面提升全面预算管理意识，实现业绩考核与预算管理挂钩

全面预算管理并没有固定模式。在全面预算管理中，不但要建立相应的管理制度，还需要更新管理理念，因此，需要工作人员对全面预算管理更为清晰、客观的认识。在全面预算管理意识的建立中，要强调其系统化管理优势，确定其战略化管理地位，施行人本化管理，实现最大价值化。民营企业的工作人员必须明确全面预算管理的重要性，实现全面预算管理数据的量化管理，用具体数字表示全面预算管理执行情况。不能凭借主观臆断对全面预算管理执行进行判断，要利用双向沟通模式实现全面预算管理信息的有效传递。在实事求是基础上，客观理性对待全面预算管理目标，通过严格审核后才能进行全面预算管理审批，以企业为核心采取更为人性化的业绩考核机制，并考核结构与工资方法、职位升迁等内容进行挂钩，调动全体人员预算管理的积极性与主动性，实现民营企业全面预算管理的有序发展。

(四)着眼管理现状，完善技术支撑

随着信息技术的发展，企业会计发展的内外部环境有了重大变化。因此，围绕信息强化企业的发展思路，推进企业会计工作的信息化水平成为各项工作的关键。在具体实施中，应瞄准企业会计信息化的现实动态、阶段特征与发展方向，搭建起与“条块相间、以条为主”的企业会计体系，强化多层次用户结合，实时管理的运作模式。比如，从纵向维度上，可以形成会计系统的一体化联动，横向上，将保险、会计、结算等会计业务进行整合性的共享；立体上，与其他业务部门实现内在衔接。在做好基础性工作的同时，适时进行企业信息化建设提速，寻求重点业务突破口，整合业务发展流程，降低发展时间间距，按照“小步快走”的发展思路，加快发展进度，实现企业会计信息化的跨越式发展。

三、结束语

全面预算管理是民营企业管理的重要内容，全面预算管理执行力水平关系着企业管理效率的提升。因此，民营企业在紧抓企业经营这个中心工作不放松的同时，提升对于企业全面预算管理工作的重视程度。着眼全面预算管理工作存在的现实问题，从优化管理体系等多个方面采取针对性的举措，形成系统、全面的全面预算管理制度，提升全面预算管理的信息化水平，才能提升全面预算管理的执行刚性，促进民营企业发展效益提升。

作者：吴晓克 单位：浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司