社会学视阈下大学组织的科层制管理模式

摘 要： 在知识经济时代，大学组织的科层制管理模式所带来的弊端已经显而易见并饱受诟病。文章用社会学视野下的科层制概念和理论，在分析大学组织科层制管理模式及现状的基础上，对如何借鉴并超越科层制体制提出几点建议。

关键词： 科层制管理模式 大学组织 社会学

从中国现代高等教育发展的百年历史来看，如今的中国大学组织在规模上远远超过了以往任何一个时代，科层化管理模式有加剧的倾向。尽管科层体制有其无法克服的弊端，但是，在中国现代化、城市化进程加快的社会大背景下，伴随着现代大学制度的建立，教育改革不断向纵深化发展，如何直面大学组织的科层化危机并对其进行改造引起了学者的广泛关注。

一、社会学视野下的科层制与大学组织

1.科层制：高效率的管理模式。

“科层制”这个词是蒙西尔・德・古尔耐在1745年首先使用的。在西方，科层制最初只是用来指政府官员，后来逐渐用来指一般的大型组织。德国的社会学家马克斯・韦伯认为，作为唯一能把众多的人进行有效组织的方法――科层制随着经济和政治的发展而扩展，它建构了科层制的一个“理想型”，就是社会组织按照职能分工不同，将权力和业务横向划分成各科，分科管理，各司其职；纵向划分成层，一级一级地分级管理，每一级都有自己的权力和业务范围，下级对上级负责而形成层级节制。这种“理想型”的科层制具有如下特点：

（1）有一个明确的权威等级。可以分为三层：最高决策层、中间管理层、基层作业层。组织体系就像一个金字塔，最高决策层处在上层的位置上，指令从上而下地延伸，上下级之间的职权关系严格按等级划定。

（2）有一套所有组织成员都认可的规则。在权威等级的三个层次上，有一套被组织成员所认可的规章制度控制着成员的行为，这是科层制管理的基础，这些规章制度保证了组织活动的常规性、稳定性和连续性。

（3）非人格化管理。在科层体制的组织中，所有成员都要摈弃私情，以组织制定的规章制度去处理工作，成员在组织内的任务与其在组织外的生活是有差别的，这种非人格化的管理特征是现代社会理性的标志。

（4）组织成员分工明确。科层制结构将为实现组织目标所必须的工作作为正式的职责分配到每个工作岗位，组织里的每个岗位都有与之相联系的、明确的工作职责，个体晋升以能力、资历等为基础。

2.大学组织：同质性与异质性相结合的社会组织。

社会学的早期创始人，法国社会学家奥古斯特・孔德，将组织定义为“普遍的社会同意”。韦伯认为组织是一个法人团体，是一个用规章制度限制外人进入的一个封闭的团体。美国社会学家库利在《社会组织》中将组织看作是“精神生活或社会生活的分化的统一”。以高深知识为基础，以培养和塑造高级专业人才为基本任务的大学组织就是个典型的社会组织，拥有社会组织的基本特征。但是，大学组织的学术性又使其不同于一般的社会组织，拥有其独特的特征。

（1）大学组织是一个松散的结构。因为大学是一个单位组织和学科组织相结合的学术组织，所以组织的目标不明确、管理手段和程序不清楚、管理中参与者的流动性强、组织对外部信息的把握具有不确定性，这就决定了松散性是它的主要特征。

（2）大学组织具有异质性。中国现代大学起始于1862年的京师同文馆，早期的大学非常简单，开设十多个讲座，拥有两百个左右的学生，管理并不必要，顶多由教授聘请几个管理秘书就可以了。进入新的历史时期，从1998年到2008年，全国普通高等学校的数量从1022所增加到了2263所，全国普通高校本专科大学生人数从340.88万人增加到了2021.02万人。量的不断扩大使得管理人员越来越多，功能的复杂化则对管理人员的要求越来越高，由此，大学内部产生了文化和职能迥异的两个部门：管理部门和学术部门，它们拥有不同的行为特征。大学呈现出明显的异质性特征。

二、当前大学组织科层制管理模式及弊端

1.当前大学组织管理模式的现状。

与一些非学术组织相比，大学组织是典型的二元矩阵结构，分为校、院（系）、教研室等，主要由学校和学院两个层面进行管理，一般来说系（室）在行政管理上不起作用。校一级的机构是学校的行政中心，主要负责学校行政事务，如制订学校总的发展规划和政策、人事任免与聘用、学校教学研究与改革，等等。院一级的机构是大学组织的中观层次，以学校制定的大政方针为原则和方向，以教学为中心，深化教学改革。系一级的机构在院一级机构的领导下，负责具体的教学、科研工作。科层制的管理模式使得三个层级的组织成员都有自己不同的岗位及岗位职责，每一个组织成员都在自己的岗位上按照一系列的规章制度履行自己的工作职责。

2.大学组织科层制管理模式所产生的弊端。

（1）大学内部行政权力泛化。

韦伯将权力的来源分为三种：一是传统型支配，二是克里斯玛型支配，三是法理型支配。由这三种来源所带来的权力又可以分为两类：一类是官方的和法定的权力，另一类是专业的或理性的权力。由大学各级行政部门所支配的行政权力就是这种官方的或法定的权力，来源于组织的委派或任命。由学术人员所拥有的学术权力就是专业或理性的权力，主要来源于专家学者的学术声望。一般来说，大学学术层次越高，这种二元权力结构的特征就越明显。在当前大学管理体制中，存在着行政权力的泛化，官本位思想泛滥，行政权力对学术事务的介入太多，学术权力在大学的地位没有得到充分落实的现象，突出地表现为学校的一系列发展问题基本都是通过党委常委会、校长办公会等解决，学校常设的学术委员会、学位委员会等很少在关乎学校发展的重要决策中发挥作用，他们没有独立的运作机制，很多都成了“摆设”和“工具”。

（2）侵害了大学的学术自由。

大学教师从事的主要是高深学问的研究，追求真理是其重要目标，学者的活动必须服从真理的标准，自由的气氛是学术研究最有效的环境。而科层组织讲求的是权力和职位的分等分级，不同等级之间有着严格的规章制度对成员进行约束。这样一来，大学科层制管理模式严格的管理与大学组织的松散型结构特征产生了矛盾，留给科学研究自由发展的空间很小，损害了大学自由的学术氛围，违背了大学学术自由的精神，影响了现代大学创新作用的发挥。

（3）导致的“寡头统治的铁律”使教育腐败问题频发。

韦伯的学生，德国社会学家罗伯特・米切尔斯在其名著《寡头统治铁律》中提出了一个非常有名的学术术语――“寡头统治的铁律”，以形容权力从底层到上层的转移。根据米切尔斯的观点，权力向顶层的流动不过是日益科层制化的社会的一个不可避免的部分，任何现代正式科层组织都将趋于集权化、官僚化和寡头化，最后为少数大众的“公仆”所控制。对应到大学组织，我们可以把这一概念中的“上层”理解为大学的行政管理者，“下层”理解为基层的教师和科研人员。因为科层制具有相当的稳定性，处在金字塔顶端的少数“公仆”，即大学组织的管理者，为了维持稳定性，保住其既得利益，在学校招生、学校学术研究与教育教学、学校资金运作与财务管理中都会出现权力寻租的腐败问题。如此一来，处于权力底层的成员为了不“吃亏”，只有通过两种途径维护自己的利益。一是“入仕”，加入到权力顶层中去，为自己争得资源分配的发言权；二是和权力顶层的成员搞好关系，争取在资源分配时有自己的代言人。这又会使这些基层教师和科研人员将相当多的精力投放在协调人际关系上，“近亲繁殖”现象就是一个典型的表现。

三、大学组织管理模式应借鉴并超越科层制

1.实现行政化管理向学术化管理的转型，理顺大学管理中的权力关系。

行政化管理和学术化管理是两种不同的管理行为，前者的管理是建立在科层制“理性”基础上的，而后者的管理则建立在自主、自由的“非理性”基础上。在知识经济时代，强调学术化管理，并不是彻底不要行政管理。事实上，在教育大发展的时代，离开有效的行政管理是不可想象的。但是，从大学的本质出发，大学管理必须遵循学术活动规律，正确认识行政权力和学术权力的关系，平衡两种管理行为。范德拉格夫在其《学术权力》中，将课程设置、招生考试、教师聘用、科学研究等广泛的领域，都纳入到了学术权力之中，所以，学术权力绝不仅仅是学术人员的权力。这一定义就要求大学组织的管理模式把学术权力交给学术机构，交给真正懂学术、热爱学术、支持学术的人，提升学术权力，对行政权力形成有效制衡，避免行政权力一股独大的局面。当然由于大学组织的复杂结构，行政化管理和学术化管理之间不可能泾渭分明。可以说，两者是相互矛盾又相互依存的，所以最为现实的办法是在二者的中间地带寻求更为稳妥的管理模式。

2.改革科层制权力的配置方式，决策下沉，充分调动院（系）的积极性。

自20世纪70年代以来，科层制的管理模式造成众多组织机构臃肿，官僚作风盛行，效率低下，改革势在必行。管理学界专家提出了“决策下沉”理论，“就是说调整组织结构，压缩层级、提高下属决策参与能力，将决策权传递给拥有相关知识的阶层”。［1］通过减少行政管理层次，裁减多余人员，采取决策转移的方式，提高决策的分散化程度，将更多决策权力传递给基层的院（系），从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。而社会学家布劳则提出了“有组织的多部门形式”，他认为“从效果上看，组织的多部门形式是将一个大型企业划分成许多小型企业，并在较低的管理层次上再现功能型组织最高管理层次的劳动分工”。［2］我们可以把这种“多部门”理解为院系级行政部门，加强院系的自，予以院（系）人权、财权、物权、信息权等，发挥教师尤其是教授在教学科研活动中的主宰作用，这与管理学上的“决策下沉”不谋而合。

3.借鉴学习型组织管理理念，促进大学自治。

早期的大学是“学习工作化、工作学习化”的状态，教师与学生共同学习，学习活动是维系这一共同体的重要纽带。但是今天大学组织的科层化管理模式却使学习变得越来越功利，大学变得越来越像工厂，流水线的生产讲究的是投入与效益，而背离了大学对真理的无条件追求的目标。韦伯“卡里斯玛”精神的呼唤和哈贝马斯的“商谈伦理学”都曾从不同的角度寻求科层制的人性化改造，我认为可以借鉴学习型组织理论，突破科层制的局限性，在科层制和学习型组织间搭建桥梁。

对学习型组织进行系统研究的是美国学者彼得・圣吉，他提出了著名的“五项修炼”模型，通过“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”这五项修炼来大幅度提高组织绩效。“现代大学组织往往过分沉迷于自身悠久的历史，逐渐丧失了‘自我超越’的精神气质。同时，由于学科制度化所导致的系科化使得现代大学里不同学科的学者逐渐走向分裂……同样由于这种‘心智模式’的阻碍，大学的成员之间往往缺乏‘共同愿景’，更缺少‘团队学习’和‘系统思考’”。［3］学习型组织的五项修炼，通过打破职能壁垒，增强组织自主协调性；重视人性化管理，释放创新和交流空间，促进知识共享，提升大学学术生产力；利用大学组织科层制的特点建设学习制度、知识管理制度等，将科层制管理的控制性转化为强化自主性的手段，最终达到管理人性化与制度化之间的动态平衡，促进学术自治的实现。

参考文献：

［1］尹廷.知识转移与科层制解构［J］.云南行政学院学报，2000，（4）.

［2］［美］彼得・布劳、马歇尔・梅耶.现代社会中的科层制［M］.学林出版社，2001.

［3］王建华.高等教育质量管理――组织的视角［J］.高教探索，2009，（5）.

［4］高见.大学科层化危机及其改造［J］.高教探索，2004，（4）.

［5］［英］安东尼・吉登斯.社会学［M］.北京大学出版社，2003.