企业推行全面预算思考

总结回顾天铁冶金集团有限公司多年来推行全面预算管理情况，使我们深深地体会到不断深化全面预算管理的过程就是不断完善企业内控制度的过程，有利于企业转换经营机制，提高运行质量，增强企业竞争能力，促进企业发展。 一、推行全面预算管理是建立和完善企业内控制度的需要 天铁冶金集团有限公司(原天津铁厂，以下简称天铁)地处太行山腹地的河北省涉县，行政上隶属天津市，是国家重点冶金企业之一，年生产能力为铁300万吨、钢350万吨、钢材260万吨。集团总资产为120亿。有全资及控股子公司10个，其中5个在天津。 1994年初，天铁生产经营一度陷人困境，产品成本居高不下，资金极度紧张。在这种情况下，公司董事长、总经理刘志嘉同志敏锐地提出，(邯钢)倒退法并不完全适用于天铁，天铁要根据自身特点走出一条自己的路来。首先提出了“学先进、找差距、抓管理、上水平”的工作思路，为推行全面预算管理指明了方向。 全面预算管理是将企业的目标及其资源的配置以预算方式加以量化，是企业整合生产要素，优化配置资源的重要手段，是企业战略与短期经营目标合理衔接的工具。全面预算管理还以明确的数据体现了所有者、企业管理者、债权人等涉及企业内外各种关系人的利益，与企业内控制度的三个层面都有密切的联系，科学的预算管理是企业解决决策层、管理层、执行层和监控层等不同层次冲突的有效手段。 天铁从1996年开始推行全面预算管理，分为两个阶段:第一阶段为以成本为重点的预算管理。从财务计划到预算管理，意味着发生了两个重要的变化:一是财务计划只是生产计划的附属物，是生产计划基础上的简单的加减乘除;而预算是以市场为导向，以企业效益为中心的计划的定量说明，预算是灵魂。二是原来只负贵报销、算账的财务部门受到重视，管理需要会计信息支持的观点得到认同。 第二个阶段是全面预算管理阶段。从2000年开始，我们在推行预算管理的过程中逐步认识到为了利润目标的实现，预算中仅仅关注利润或收人、成本指标是不够的，必须把预算关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(经营预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。从生产经营领域扩展到资产经营领域(资金经营预算)。通过几年的摸索天铁形成了生产经营预算、资产经营预算和财务预算三位一体的全面预算管理模式。 二、天铁预算管理的运行模式 1.预算管理机构的设置 天铁预算管理机构的设置，与企业法人治理结构建设相适应，体现了相互制衡的观念，充实了企业内控制度。(l)董事会领导下的预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构，负责制定集团的经营战略方针。(2)预算管理办公室(设在财务处)在总经理的领导下，根据预算委员会下达的总体经营目标，负责组织编制年度财务预算草案。(3)设置价格委员会，负责制定并实施供销价格和内部转移价格的政策。(4)设立考核委员会，负责业绩考核，制定和实施奖惩制度。(5)设立审计委员会，组织内部审计部门对预算的编制、执行、评价(考核)结果进行审计，将审计意见报送预算管理委员会和董事会。(6)资金管理委员会负责审核资金预算，平衡分配资金。(7)专业预算管理办公室、各职能处室(含履行部分管理职能的厂矿)按主管范围编制分解专业预算，如销售预算(销售处)、生产预算(生产处)、投资预算(计划处)、工资及附加预算(劳人处)和大中修预算(机动处)等。各基层厂矿为预算执行单位，负责本单位综合预算的编制并组织实施。 2.天铁全面预算管理的主要内容 天铁全面预算主要包括生产经营预算、资产经营预算和财务预算三类:生产经营预算是根据反映企业计划期间(一年内)发生的各项生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产成本预算、期间费用预算和各专业预算，专业预算包括生产预算、采购预算、工资及附加预算等。 资本预算是企业在计划期间内进行资本性投资活动发生的预算，它包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。财务预算是指在计划期间内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，它包括资金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。 3.天铁全面预算管理主要运行方式 (l)自上而下再自下而上的编制程序。预算管理委员会根据董事会制定的集团公司经营战略、方针和目标，每年9月份向预算管理办公室下达下一年度预度指导意见书。预算管理办公室(财务处)接到意见书后，立即召集各专业预算机构，以市场为导向，以销售预算为前提，编制公司的各专项专业预算。以专业预算为基础编制公司的综合预算草案。综合预算草案编制完成后，由预算管理办公室制定标准化表格共350多张下发到各单位。横向分解到各职处室，纵向分解到分(子)公司—车间—班组乃至个人。预算草案再经个人—班组—车间—分(子)公司—专业预算机构讨价还价，平衡整理后形成预算草稿，经职代会讨论通过，报预算委员会批准执行。批准后的预算方案交审计和考核委员会备案。这个过程必须在每年12月中旬完成。 (2)建立预算指标执行体系全面预算管理的关键只能在于事中控制，天铁集团为建立和完善预算执行体系，首先建立和完善了预算指标的核算体系，形成了公司—厂矿—车间—班组四级核算网络，建立日核算、旬分析、月总结制度，有效地对预算指标实行了动态控制。 为了引导企业管理行为长期化，追求企业战略目标的实现，建立了预算调整制度，各预算执行单位要根据年度预算编制季度和月度预算，每季度末调整年度预算流动执行，冶金企业季节性较强，一般4月份进人旺季n月份进人淡季，是我们重点调整预算的时间。主要是把固定预算改为滚动预算，使预算管理随时能够适应企业实际情况的变化，即能够确保企业目标的实现。预算的执行属于预算管理的事中控制职能考核评价属于预算的事后控制。#p#分页标题#e# (3)建立预算指标考核评价体系，强化了企业的激励机制核算体系的完善，为企业考核评价体系提供了准确的依据。没有严格的考核制度，预算管理就会流于形式。考核委员会加大了经济责任制中预算指标考核力度，使各基层单位的利益与集团利益挂起钩来，个人利益与企业利益挂起钩来，严格的经济责任制考核起到奖优罚劣，强化激励机制的作用。 (4)建立预算指标措施保证体系，既分解指标，更分解责任所谓措施保证，就是制定详尽的保证预算指标完成的可操作性管理措施、技术措施和工艺措施。 预算指标分解，实际上分解的是一种责任，要确保预算指标的完成，没有强有力的措施保证是不行的。成立价格委员会保证内部市场的公平。审计委员会确保了预算指标编制分解的公平，数据的真实可信和考核的公正公平。预算委员会还要求各二级单位在编制预算的同时，要编写完成预算的保证措施。特别是预算管理与技术攻关的结合，预算管理与企业挖潜活动的结合，推动了企业技术和管理的进步，完善了措施保证体系，调动了广大职工当家理财的意识 三、天铁全面预算管理的实施效果 1.天铁预算管理推动了企业治人治理结构完善 天铁在推行全面预算管理过程中，特别注意处理好与企业法人治理结构的关系。1999年天铁改制完成后，在完善法人治理结构方面做了大量工作。推行全面预算管理推动了企业法人治理结构的完善，成为协调所有者与管理机构的重要工具。预算管理委员会在董事会的领导下，负责制定公司经营战略、目标和方针，处理企业长远目标与短期目标的关系。预算管理办公室负责把预算委员会“大政方针”形成具体方案分解落实到企业各个层面，业务上受预算管理委员会的指导和约束，行政上对总经理负责，审计委员会既对董事会又对监事会负责，负责预算编制、执行、考核的审计。审计处在审计委员会的业务指导下，主要对预算执行过程进行审计，对总经理负责。因此预算管理推动了企业法人治理结构的进一步完善。 2.天铁预算管理在一定程度上体现了“分散权责，集中控制”的经营思想 国内外企业集团发展中都不同程度地存在一个问题，一方面企业集团(甚至跨国公司)可以提高企业的规模经济效益和市场相对垄断地位，另一方面庞大的经济组织，在权责分配上形成一个矛盾，权力过度集中则造成决策上的巨大风险，内部组织缺乏主动性，分散权力则又陷人管理混乱甚至失控状态，也就是中国企业的“一放就乱，一收就死”的局面。 天铁在企业改革和发展过程，也在一定程度上采用了“分散职权，集中控制”的经营方式。随着天铁企业规模的扩大，公司领导针对企业公司权力集中、决策链太长，而内部各单位市场反应能力差、工作被动的特点，先后采取了一系列改革措施，企业的经营体制，实行了分散责权，集中控制的管理方法。 解散供销处:①成立运销一体化的运销处，负责产品销售和运输，增强了销售部门的市场反应能力。②把主要原材料(备件、低值易耗除外)的采购权交给各二级生产单位，实现了一体化管理。各二级单位取得采购权，解决了原来的“扯皮”现象(供应部门与生产单位)。原料集中采购，分散管理，把少数人控制的经营权变为由多数人来管。谁使用谁采购，使采购成本与制造成本的管理结合起来，一方面提高了二级单位的市场意识，另一方面二级单位直接采购减少了中间环节，增强了生产单位的主动性，提高了采购质量，降低了原料资金占用，最终达到了降低成本的目的。 为进一步理顺内部市场，天铁对辅助单位实行模拟法人经营，调动了辅助单位工作的积极性和主动性，促进了辅助单位真正实现扭亏为盈。 分散责权，必须加强控制，否则就会形成“诸候割据”的局面。全面预算管理正好成为集团公司对各二级单位的重要控制手段，集中的资金管理权，保证了财务预算对各单位(各子公司)资金控制权(这是关键)。生产经营预算的下达与执行(含监控)，保证了二级单位在“合法”范围内从事生产经营活动，使它们始终围绕集团经营指标运作，不敢为局部利益损害集团整体利益。 预算管理本身也是一种分散责权，实行民主管理一种有效方式，预算的编制体现了大家的意愿，预算的执行，“剥夺”了许多人的特权(尤指资金管理上的特权)。预算管理推行是对企业责权的一次重新分配。实行预算管理，企业领导本身就是一种巨大的勇气和崇高的人格。 3.注重预算管理对人行为的影响，推动了企业文化建设 天铁是国家备战备荒的产物，在一个偏僻又崎呕不平的山沟里，建成了一个大型钢铁企业，是天铁人吃苦水、睡窝棚、用小车推出来的，用钎镐干出来的，天铁的每一分财物都凝聚了天铁几代人的血汗。特殊的生活与工作环境，艰苦奋斗的人生经历使两万多天铁人与企业形成一个水融的命运共同体，他们以厂为家，对企业的责任感和使命感非常强烈。企业文化与预算相互作用规范了职工的行为，完成预算指标成为人们的一种自觉行动，企业文化的影响是推行全面预算管理的重要保证，而预算管理又是体现企业文化的一个窗口，它又在一定程度上推动了企业文化的完善。 天铁全面预算管理不仅建立了科学的指标预算体系，把经营目标化整为零落实到企业生产经营过程。而且特别注重责任预算管理体系的建立，形成了全系统、全方位、全过程的控制网络。通过责任预算指标的分解，使企业预算指标与人的行为连接起来，各个层次的责任主体以责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行过程中的偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。 4.推行全面预算管理产生出好的经济效益 #p#分页标题#e# 推行全面预算管理，使天铁1996年走出困境，1998年初见成效，2000年、2001年、2002年三年效益连创历史最好水平。2000年、2001年、2002年公司原辅助材料采购成本分别下降了8000万元、4700万元和3300万元。2003年天铁集团实现销售收人146亿元，实现利税突破10亿元，各项经济技术指标均创历史最好水平，可以说全面预算管理在天铁集团硕果累累。为天铁集团调整产品结构、实现“二次创业”的宏伟目标打下了坚实的物质基础。 在推行全面预算管理的过程中，我们充分认识到全面预算管理是实现集团公司整合的基本手段，是完善集团内控制度的重要方式，是建立集团理财管理模式的有效工具。全面预算管理作为内控制度的重要组成部分，推动了企业现代企业制度的建立，完善了法人治理结构。天铁推行全面预算管理借鉴了国内外许多有效的经验，经过几年的完善和发展，深深打上天铁自身的烙印，特别是全面预算管理与企业自身管理特点和企业文化的有机结合，逐步发展成为具有自身特色的企业管理模式。