国有施工企业人员培训与开发的问题与对策刍议

摘 要：知识经济时代，企业间竞争异常激烈，人力资源已成为企业竞争的焦点。因此，只有不断增加人力资源的投资，加强员工的有效培训，使人力资本持续增值，才能够增强企业竞争力，实现企业战略目标。

关健词：培训与开发 问题 对策

中图分类号：F241.33 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）07-240-01

一、引言

21世纪，人类社会已进入知识经济时代，企业竞争的焦点正从资金、技术等传统资源转到人力资源。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续发展的能力，只有不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，只有不断增加对人力资源的投资，加强员工的培训开发，提升员工的素质，使人力资本持续增值，才能够增强企业竞争力，实现企业战略目标。同样，国有施工企业要想在日趋激烈的竞争中立于不败之地，也必须抓好员工的培训与开发。

二、国有施工企业培训与开发的意义

人员培训与开发是人力资源管理的重要内容，是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施的有目的、有计划地系统培养和训练的学习行为，使员工不断更新知识、开拓技能，改进态度，提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。搞好国有施工企业人员培训与开发具有以下意义：一是培训与开发有利于提高国有施工企业员工的能力与素质。对于新员工来说通过企业提供的各种培训，可迅速地了解工作环境、组织文化以及新岗位所需要的知识和技能。对于现有员工，培训与开发可以帮助他们适应变化。二是培训与开发有利于提高国有施工企业的劳动生产率，从而提高企业经济效益。三是培训与开发有利于满足国有施工企业员工实现自我价值的需要，使他们在精神上有成就感。四是培训与开发有利于国有施工企业营造优秀的企业文化，是企业制胜的法宝。五是培训与开发是国有施工企业员工最大的福利。可以使他们在本来的职业生涯中得到更高的工作回报。

三、国有施工企业人员培训与开发存在的问题

1.员工培训的目的性不强。据调查，有些国有施工企业老总喜欢赶潮流，上面推广某种管理，马上就办一期某种管理培训班，而并未考虑这种管理适合不适合本单位，本单位哪个层次的管理人员适合参加这个培训，而是强调下属单位要保证参加培训人数，使得下属单位为了不影响工作，派了许多无关人员参加培训。结果是培训班办了一期又一期。从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，其实是没有目的性的，效果并不理想。

2.员工培训的形式单一、内容滞后。目前国有施工企业员工培训仍以老师讲学生听的讲课方式为主，采用理论与实践结合的授课方式较少，因而难以达到教学互动、学生主动参与。另外，授课内容大部分以过去用到的一些较简单的事例为主，有些内容甚至已经淘汰，没有从发展的角度考虑国有施工企业在目前或未来面临的管理或技术及业务方面的问题着手，使得培训难以达到目的。

3.社会和企业尚未形成员工参与培训激励机制。我国员工在职培训大都冷冷清清，主要原因是职工接受在职培训，培训结束后，没有正规学历，接受培训往往不能与劳动报酬持钩，即使有培训证书，也大都局限于培训企业内部有效。一旦离开培训企业，由于缺乏权威的资格证书，别的企业不予承认，也无法与报酬挂钩。且员工培训不像学历教育一样得到普遍承认，在预期收益不能得到更好的保障，甚至有时需要以付出部分工资为代价的情况下，员工接受在职培训的积极性自然不高。

4.培训效果缺乏考核。很多国有施工企业经常把培训当作一次性任务。一旦培训课程结束，培训任务也就完成了，不对员工的培训效果进行考核，不重视培训结果。

5.人力资源培训机构的选择欠妥。目前人力资源培训机构鱼龙混杂，市场化与非市场化运作、正规机构与非正规机构、学历教育与能力培养并存，且大部分沿袭计划经济体制。有些培训机构进行上岗培训时培训教材课程都一样，仅是发的上岗证不一样，使得学员在此培训的基本权益也得不到保证。

6.企业员工培训缺乏严格的评估机制和监督机制。培训工作的关键是讲求实效，为此必须建立对于培训效果的评估和监督机制。然而，很多国有施工企业在培训时并没有进行严格的评估考核，没有注重对于培训效果的有效应用，培训结束后，也没有健全的效果评估系统，只要参加培训就能通过，学与不学都一样，形同虚设。

四、国有施工企业解决培训与开发存在问题的对策

1.根据需求确认培训内容及目标。国有施工企业要想提高培训效果，首先，要进行培训需求分析。如分析企业发展战略是否需学习一些新技术，能否通过培训员工提高工作绩效，是否有新员工入厂或企业内部员工岗位变化等。其次，根据企业的培训需求分析制定出切实可行的培训计划，从而确立具体培训内容及目标。

2.注重实效、创新培训模式。在培训方式上，采用不同性质不同水平的培训，并根据不同专业、不同部门、不同层次、不同岗位确定具体多样的培训主题，体现不同深度，增强培训的针对性。

3.人才培训要与激励机制相结合。国有施工企业应根据自身的实际情况建立与培训挂钩的激励机制。如对一些工作表现出色、业务能力强但文化水平不太高的生产、管理骨干送大学深造，使培训本身作为一种奖励。另外，对参加培训并合格的人员应与工资及晋升等挂钩。如有预算员上岗证的员工要与无上岗证的在工资上应有所区别，有造价员证的薪酬要高于有预算员上岗证的，有造价师证的工资要高于有造价员证的，并给予不低于市场价的补助，以免人才外流。如有职务空缺，可优先考虑积极参加培训并合格的员工。

4.加强员工培训效果考核。每次培训结束后都应对参加培训的员工进行考核。看他们是否积极参加学习，是否考试合格等，对每个员工的情况做好记录，从而为绩效考核提供依据。

5.把好人力资源培训机构的选择关。对于取证的培训，人力资源管理部门在选择培训机构时应尽量详细了解其教材、授课老师、授课方法等情况，进行择优选择，对于本单位有教学能力的可从本单位挑选合适员工任老师，采取最佳授课方法自己组织培训，从而使培训效果最佳。

6.加强培训效果评估。目前很多国有施工企业已认识到培训的重要性，但员工培训后能力获得了哪些提高？企业效益增长多少？培训整个过程的投入是多少？如果不明确这些问题就不知道培训体系的实施是否有效，因而企业在培训之后应对培训效果进行评估，这样才有助于改进培训工作。培训评估有多种模型，一般采用柯克帕特里克（kirkpatrick）的培训评估模型，即从四个方而进行评估：（1）观察学员的反应。看看学员是否喜欢该培训课程，对培训师及培训设施等有何意见等。（2）检查学员的学习结果。如观察学员在培训前后知识技能等方面有多大程度的提高等。（3）衡量培训前后的工作表现。（4）衡量公司经营业绩的变化。

五、结束语

国有施工企业要想充分发挥培训对企业的积极作用，就必须对员工培训的方式和理念进行有效的管理与不断创新。有效的员工培训与开发不仅能够促进组织目标的实现，而且能够提高员工的职业能力，拓展他们的发展空间。因此，国有施工企业要想使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来，就必须将培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，从而结成紧密的利益共同体，实现企业与员工之间的双赢。

参考文献：

金延平.人员培训与开发.东北财经大学出版社，2010

（作者单位:太原市市政工程总公司 山西太原 030000）

（责编：若佳）