韩国下一代银行系统

那些正在进行、或不久将进行下一代银行系统建设的韩国的银行，应该暂时停下来，依下面的标准重新思考：

如果银行的战略因缺乏相关性或因过时而需要进行大幅完善，应该中止任何建设下一代银行系统的IT投资项目，直到银行的业务战略重新得到确立

如果银行在战略相关领域中，在下文提到的5项IT能力方面都很有实力，就无需斥巨资建设下一代系统

下一代银行系统必须保证为股东创造的价值为正值

在韩国银行业近年开展的IT项目中，最显著的一个趋势是大幅度提升其IT能力，通常被称为下一代银行系统（NGBS）。

如今，下一代银行系统一词已演变为银行界的一个通用名词，什么东西都可以拿来往里装，经常被认为是医治当前银行系统所有缺陷的灵丹妙药。虽然各家银行对其定义和实现的手段各不相同，但韩国的每家银行都应该暂时停顿下来反思一下，它们希望通过该系统达到什么目的、它们为什么需要这一系统以及如何来实现这一系统。如果不谨慎，下一代银行系统的实施努力将可能在无意中造成股东价值的巨大损失。

目 的

韩国的下一代银行系统必须以建设“以客户为中心”的IT能力为目标。促进竞争及盈利性业务战略的实现，要求银行系统须从目前的“以渠道为中心”、“以产品为中心”或者“以账务为中心”向“以客户为中心”转变（参见附文《什么是银行系统?》）。成为一家“以客户为中心”的银行，意味着银行需要从客户视角来反思IT能力，而不仅仅是从银行的视角将现有工作流程进行自动化。根据麦肯锡的经验，韩国的银行应该注重发展5项“以客户为中心”的具体IT能力：

1. 通过建设“终端到终端”流程、从客户获取及管理到服务中止及收费这一系列IT系统支持能力，大幅提高风险管理能力。风险管理还应该纳入不同风险情形下的实时监督和现金流管理。

2. 通过将目前的交易处理IT架构改造成以客户为中心、以价值为本的关系架构，培养以客户为中心的业务观。同时，建立综合的客户价值管理能力，包括完整的联系记录、客户周期价值分析和单个客户盈利能力。

3. 根据具体客户群价值定位开发替代渠道，以及跨多个渠道建立一体化流程和IT系统，建立一体化的多渠道能力，实现统一的银行业务体验。

4. 建立灵活、高效和参数化的产品制造体系，缩短产品的上市时间，以及通过开发第三方接口，促进银行产品以及理财、银行保险等非银行产品的外包。

5. 利用并优化现有的核心银行系统和后台业务，通过加强数据质量管理（如：合并多项数据源、清理源数据、创建主客户信息文件）和建立强大的管理信息系统（MIS）的能力（如：按产品、客户群、销售效率以及银行业务员和综合业绩管理核算各业务单元的损益情况）来实现。

为促进以上5项能力的建立和发展，韩国的银行还需要根据节约成本的服务水平协议法（或作为利润中心）将IT部门作为一个独立的业务单元构建，并通过成立IT投资理事会来管理IT项目投资（如：确保IT投资项目取得正的净现值），从而实现IT组织架构和管控的转型。

理 由

近年来，业务环境的重大变化迫使银行变得更具竞争力和盈利性。这些变化包括：监管条件的转变（如：放松管制、私有化）；市场结构的发展（如：整合、现代化、来自国外的竞争）；客户的日趋成熟（如：老龄人群对新型理财和银行保险产品的需求不断加大）以及新的技术、渠道选择（如：网上银行和手机银行渠道的整合）。所有这些变化都意味着，银行需要不断满足客户需求。然而，并非所有当前的银行系统都能达到这样的灵活性。

银行投资建设下一代银行系统的主要理由，是要将IT能力与业务战略衔接起来。这种衔接允许银行采取两大步骤：根据它们的未来运营模式（FMO）发展自身能力，主动估计下一波金融危机，并做到未雨绸缪。

韩国的银行要首先确定其未来运营模式，对其业务进行分散管理（如: 将各种业务按照独立的专门业务联合体来进行组织，确立多种业务定位）。这样做可以使目标客户群与差异化分销渠道相对接，同时将服务成本与客户群的盈利能力相一致。这是因为银行需要面向具体的价值群，针对各群体实施不同的战略，并且需要通过系统而又严格的成本压降来出色地控制成本，取得高额盈利。

韩国的银行还需要为今后可能发生的金融危机未雨绸缪。目前，还不清楚韩国何时可能遭受到另一次金融危机袭击，但没人怀疑，它正面临从地缘政治的不稳定到世界经济放缓等多重风险。如果又一次金融危机袭击了韩国，那么不幸的是，这次危机的强度、速度和长度都将超过1990年代末的那一次。为避免危机重演，银行的高级管理层必须密切关注危机的早期预警信号，为一旦危机来临时顺利渡过危机、摆脱危机阴影、持续发展做好准备。

金融危机开始时的头100天非常关键。银行必须通过实施并不断完善危机战略来决定其方向。银行危机战略的中枢是其关注现金、债务情况以产生最大现金流的能力。为方便对危机运作的实时决策，银行必须依靠一套融历史业绩分析和交易信息为一体的精密的风险管理系统。因此，银行拥有一个精密的风险管理系统作为下一代银行系统的主要成份至关重要。高级管理层形成对客户、产品和渠道的这种全盘观点，将使他们能够对危机管理局面进行合理评估，确定优先顺序，并作出正确决策。

方 式

推出下一代银行系统，提出了如何把现有系统向新系统转型的问题。

大幅改变IT（如：大改大修）对银行并不合适，因为潜在的成本和风险可能超过由此产生的利益。对下一代银行系统等项目的大改大修，通常会延缓业务利益的实现长达数年之久，因为银行在过渡到新系统的过程中相当耗时。

采用大改大修法的唯一情形是：由于维护成本高于新系统的开发成本，从而使目前系统不再具备生命力；关键的故障对业务已构成重大威胁。银行必须规划实现最终目标的最优化的过渡路径，要小心地在IT投资项目的时机选择和利益实现之间找到平衡。

根据麦肯锡与全球银行客户的合作经验，银行应该选择可控的IT系统过渡方法。可控的过渡方法将有助于根据业务要求逐步实施IT构件，并确保向新系统的优化过渡。这种方法还有助于在新能力的建立期间对当前业务运作的持续支持，往往能设计做到“自给自足”。在实际操作方面，开展下一代银行系统重大工程建设的银行应该牢记以下5大原则：

1. 确定业务和职能要求并进行优先排序：以利益、成本、风险的定量和定性分析开展完善的业务前景分析，确定其在版本升级的过程中推出的次序；

2. 确定目前遗留系统的局限与缺陷：使当前系统优化并做到透明化，确定IT投资最优化的顺序；

3. 研究实际的转型案例：确定“最佳做法”，并确保企业对组织变革的充分准备；

4. 制定务实的实施计划: 配以切实的里程碑和利益跟踪机制；

5. 平衡和优化能力的获取，如: 内部员工和外包的优化组合。

投资决策标准

通过近年开展的多个项目，我们归纳了3项关键的成功标准用以确定是否应该开展像下一代银行系统这类的项目。这些标准是在因战略目标不一致、选择的技术不恰当以及业务不充足而遭遇失败的众多项目的基础上总结出来的。那些或是目前正在进行下一代银行系统建设，或是打算不久就开展此类项目的韩国的银行，应该暂时停顿下来，采用下面的3项标准重新思考：

审视业务战略: 如果银行的战略缺乏相关性或已经过时而需要进行大幅完善，应该中止任何建设下一代银行系统的IT投资项目，直到银行的业务战略重新得到确立。

评估当前的IT能力：并不是韩国所有的银行都需要匆忙制定建设下一代银行系统的计划。如果银行在战略相关领域中，在上面提到的5项IT能力方面都很有实力，它就无需斥巨资建设下一代系统。银行应该利用目前的银行系统，有选择地加强对其业务具有战略性意义的那方面能力。然而，IT历史悠久的银行，往往面临着在IT各架构层标准各异的多元化的IT格局。如果银行目前的系统特性包括不加控制地应用系统普及、僵化的、以产品为中心的遗留架构、简陋的管理信息系统以及效率低下的风险管理能力，则通常需要通过实施下一代银行系统等IT重大投资项目来加强其IT能力。

确保股东价值：正如任何其它IT投资项目一样，下一代银行系统必须创造正值的股东价值。确保股东价值正值的一项实际方法，是确保下一代银行系统的总生命周期产生正净现值（NPV）或内部收益率（IRR）满足必须的最低指标。如果银行确定下一代银行系统的建设投资产生的净现值为负数，或者内部收益率低于要求的回报，它就不值得进行下一代银行系统的IT投资。（本文作者均系麦肯锡公司咨询顾问）

银行系统简介

基础银行系统

指银行中使核算和数据处理速度较手工处理速度更快和更精确的一套技术组合。这一系统的存在已有300多年的历史。从 Wilhelm Schickard在17世纪初发明机械计算机开始，到第二次世界大战期间用电子手段处理和存储纸质信息，银行就一直投资建设这些系统。各银行一直追求银行业务自动化，最终在1964年，以IBM推出System/360为标志的商业化成果而结束。该系统能用电子手段采集、处理和存储大量信息。

成熟银行系统

随着银行业在产品制作、客户服务和资金流动方面能力的不断提高，银行系统也日趋成熟。银行系统不断发展，逐步具备更高级的功能。后台业务自动化效益开始显现，分、支行的劳动生产率也得到了提高。以上因素一齐为降低银行的非利息支出做出了贡献，是银行实现盈利的主要支持条件。

下一代银行系统

由于银行业正面临前所未有的各种压力，银行系统需要继续发展以促进各银行实施下一代业务战略。各银行应该针对系统发展路径，对当前的银行系统状况进行评估，确定今后转型步骤的最恰当途径，最终确立接近以客户为中心的银行系统的定位。