商业银行开展私人理财业务的核心引擎

《银行家》：目前国内私人理财市场还很不成熟，原因可能是多方面的，您认为根本原因是什么？

唐庆春：虽然国内私人理财市场不成熟的原因很多，但主要根源在于主流金融机构。

第一，金融机构拥有的垄断利益使他们没有动力做更细致、更专业的私人理财服务，如商业银行巨大的垄断存贷利差。

第二，金融机构市场准入没有放开，金融市场没有处于充分竞争状态。只要能拿到牌照，开店就能活，更强化了金融机构坐吃垄断利益的优势。

第三，金融市场资产多元化程度还不够，私人存款占了全部银行存款的半数，占了家庭金融资产的80%。

随着市场准入的放开、市场充分竞争；存贷利差下降、垄断利益消失；私人资产多元化、存款来源减小，主流金融机构将被迫面向私人开展全面理财服务，靠优质服务、靠中间收入生存，私人理财市场就能够发展、成熟起来了。

《银行家》：既然如此，银行为什么还要大力发展私人理财业务？

唐庆春：真正的银行家、商业银行高级管理人员都意识到了上述变化的必然趋势及私人理财业务极其重要的战略地位。所以，现在商业银行都在大力推动以理财为核心的私人银行业务。

私人银行业务为什么要以理财为核心？原因是商业银行既是金融产品提供商，在当前阶段又是金融服务提供商。90%以上的私人客户缺乏全面的金融认知能力，当面临跨市场、跨机构、跨产品的MOP难题时，私人客户很难做出正确、科学的财富管理决定，需要金融理财师为其提供全面的解决方案。这就是现时兴起的“金融顾问式营销”，而不再是传统的摆地摊儿似的被动营销。

以“一卡通”的“一招先（鲜）”领先国内商业银行私人业务的招商银行为例，“一卡通”时代的特征是以招商银行的科技部门为创新动力源，引进香港的先进理念，以方便的“一卡通”技术手段承载传统银行服务，属于引导需求阶段。打造“理财型银行”的做法是以私人业务部门为需求创新源，以客户为中心、细分客户类型、发现客户需求，最终技术部门实现需求。这个转变在顺序方面的意义被大多数银行家和研究者所忽视。现在，招商银行的私人存款占总存款的50%，中间业务收入比例高、资产结构稳定，已经跻身于国内大银行之列。

《银行家》：您认为成熟的私人理财市场的表现特征是什么？

唐庆春：西方理财市场的今天就是我国理财市场的明天。在西方理财市场，已经存在一个庞大的理财师队伍，主流金融机构把核心资源集中于金融创新（产品设计）、资产风险管理和中间业务系统平台维护，而把终端客户的理财服务外包给理财师阶层。其原因是：

第一，理财过程存在三对矛盾，“高度理性与高度感性”、“贪婪与恐惧”、“享乐与忧患”。解决这三对矛盾都需要由理财师个人直接向客户提供面对面的个性化服务，前提需要取得客户的信任关系。

第二，理财师的成长本身存在巨大的瓶颈。并不是什么人都具备与客户打交道的天然素质；也并不是具有金融知识就能够取得客户信任，而社会经验、年龄气质、职业素养对取得客户信赖非常重要；一个理财师服务客户的时间、空间半径都非常有限。

这些问题说明了完成向终端客户的理财服务，需要大批的理财师队伍，而理财师队伍的建设时间长、成本高、服务半径小。当金融机构存在较大的垄断利益的时候，还能够自己建设一定数量的理财师队伍，但当竞争激烈、利润空间缩小时，靠自身的理财师队伍来开展终端客户服务已经不可能。早期我国的保险公司采用自建保险经纪人队伍的方式，后来逐步采取市场外包的方式。商业银行现在还有足够的利润来承担庞大的市场营销人工成本。即便是这样，在网点规模、人员规模上也并不能保证实现全面的终端客户理财服务，更何况许多销售人员并不具备理财顾问能力、也没有良好的业绩表现。

《银行家》：商业银行如何使用“理财公馆”财富管理系列、有什么现实意义？

唐庆春：“理财公馆”财富管理系列产品，包括“家庭财务管理系统”、“理财规划系统”、“财富规划师培训系统”、“综合财富管理系统”、“理财营销商务平台”等。这些系统的突出设计特点，充分考虑了主流金融机构理财业务部门开展业务的便利性、实用性、快捷性，适合“总行、分行、支行”多层次、分层次、集中分散等理财业务管理模式。

商业银行总行、分行、支行都可以采取购买的方式使用“理财公馆”财富管理系列产品。在管理上可以采取集中作业、分散作业、分级管理等灵活多样模式。由于财富管理系统是针对业务部门设计的应用性外挂服务系统，因此与商业银行核心业务系统没有必然的关联性，在安全性、便利性方面有很好的兼容性。商业银行根据自身的需要，也可以采取客户身份统一认证、客户系统内数据的交换、以及整合原有网上或系统上服务功能。

商业银行使用“理财公馆”财富管理系列，可以实现从传统以交易账户为中心向以财富管理为中心的“理财型银行”的转变，是商业银行发展私人银行业务的核心引擎。多账户管理、理财顾问服务、多产品组合管理是该系统的财富管理特色。该系统还融合了更多的增值服务功能、产品功能、资讯功能等，完全可以适应商业银行现阶段的理财业务需要。

《银行家》：商业银行如何使用电子商务平台、有什么现实意义？

唐庆春：在“理财公馆”核心系统的基础上，结合理财市场的特点、内在规律，电子商务平台采取“去中心化”策略，将理财需求客户、理财服务提供商（理财师、理财公司）和理财产品提供商（主流金融机构）放在一个平台上，以“理财顾问服务”和“理财产品”为交易对象，突破理财市场发展过程中的瓶颈，较好地解决了理财MOP现象。

商业银行使用理财电子商务平台是作为金融机构商户身份使用该平台。目前有三种合作形式可供商业银行选择：

一是初级合作，商业银行只以金融机构商户身份在电子商务平台上产品、服务信息，向“理财公馆”交纳少量年费。

二是中级合作，商业银行在初级合作的基础上，允许本行的客户经理、理财师成为电子商务平台的注册理财师，向客户提供理财顾问服务并达到顾问式营销的目的。

三是高级合作，在中级合作的基础上，利用电子商务平台和创业联盟制度，整合市场上已经存在的理财师资源，形成以本行理财师团队为管理核心、以市场理财师团队为理财顾问服务、产品销售核心的庞大新型营销服务体系，突破商业银行私人业务发展过程中的“双长双高”瓶颈（网站建设周期长、网点运营成本高；理财师队伍建设周期长、人员成本高）。其中以“固定成本变动化”为操作的核心思想，实现“有业绩才有成本”的成本市场策略。

商业银行使用电子商务平台，是一种先进的市场创新，摆脱了过去商业银行只依赖网点、有限员工、熟人关系进行营销的桎梏，超越时空约束，把服务向外无限延伸。同时，有效地利用了市场上的庞大理财师资源，实现向终端客户的理财顾问服务和产品销售。

《银行家》：“固定成本变动化”对商业银行有什么现实意义？

唐庆春：国内商业运行有两个巨大的成本负担，首先网点运营费，像北京地区一个支行每年的运行成本平均在600万～1000万元。其次人工成本，股份制商业银行平均人工成本在几十万元以上。如果商业银行的业务以批发业务为主，则人工成本占比较小，如果开展私人银行零售业务，则该成本比重非常大。原因是面向私人服务的特点是客户分散、单位客户业务规模小、每个客户经理（理财师）服务客户的数量有限等。如果开展理财顾问服务，进行顾问式营销，则理财的成本会更高。

庞大的固定成本成为商业银行大力、快速发展私人银行业务的瓶颈。“固定成本变动化”就是把经核算的固定成本与业务计划目标进行比例管理，将成本转化为销售佣金，利用市场上理财师队伍进行“大理财、大市场”营销，产生业绩的同时才产生成本，确保成本支出的有效性，而且保证了理财师队伍、营销半径的持续扩大，减少网点、员工因素的约束。

商业银行实现上述目标的最有效途径是使用“理财公馆”电子商务平台和创业联盟制度，在市场队伍与商业银行之间建立有效的防火墙，并且保证团队的自我复制、快速生长、规模管理。