我国OEM企业升级的动态分析框架与实证研究

[摘要]金融危机的背景下，我国OEM企业升级面临巨大的压力。企业升级是一个持续、动态的过程：内外部因素影响企业的升级路径选择，升级路径选择影响企业的升级效果，企业升级效果反作用于影响因素，进而影响后续过程。我国OEM企业只有认清现阶段所处的国内与国际位置，在自身资源与能力许可的范围内采取适合自己的升级路径。并通过企业升级实现企业利润与能力的提升，从而在新的起点为下一次升级做准备，保持企业的持续发展。

[关键词]OEM　企业升级　影响因素　升级路径　升级效果

[中图分类号]F270　[文献标识码]A　[文章编号]1000－7325(2010)01－0063－07

一、问题提出

中国是一个外贸大国，改革开放30年来，加工贸易一直在我国，特别是沿海地区的经济社会发展中发挥了重要的作用。2007年，我国加工贸易额达到9860.5亿美元，占对外贸易总额的45.3％。而三来一补、加工订货等加工贸易多以OEM的方式进行。OEM是original equipment manufacturing(直译为“原始设备制造”)或original equipment manufacturer(直译为“原始设备制造商”)的简称，也叫“贴牌生产”或“代工生产”。那些接受委托进行生产的企业也简称为OEM企业。目前国内有多个产业都已经开展了国际OEM，为国际知名企业进行代工生产，范围涵盖家具、服装、纺织、玩具、日化、家电、IT等劳动密集型产业或高新技术产业的劳动密集型环节。应当看到，OEM的产值在我国经济总量中的比重很大，但是其业务活动的增值较低。以广东经济运行情况为例，在高新技术出口产品中，70％以上的产品为国外或港台地区在粤企业生产，关键核心技术和设备如CPU、集成电路、通用软件等主要依赖进口，大部分制造业仍属中低技术和传统产业。由于没有品牌，OEM企业只能依靠低廉的劳动力赚取微薄的利润，最典型的例子是我国生产出口到美国的芭比娃娃，市场零售价高达9.9美元，生产企业仅分得0.35美元加工费。

由于天生对外界具有较强的依赖性，抵御风险的能力较弱，加之技术含量较低、利润空间狭窄、产品附加值低，一些OEM企业在微薄的利润中艰难生存。而始于2007年底的金融危机更是加剧了我国OEM企业升级的压力，一批企业应声而倒，大量员工失业，全球价值链低端的OEM企业在面临外部环境动荡时所表现出来的低风险承受力令人堪忧。然而有些转型升级成功的企业提前做好了准备，走在同类企业的前列，因而能够在危机中生存下来，甚至逆势成长。

OEM企业在实现了一定的资本和技术积累后，其升级发展会受到哪些因素的影响，将选择何种路径及产生怎么样的效果都成为众多学者关注的焦点。特别是对于传统制造业的但由于受到研究角度的限制，学术界对于企业升级的研究往往局限于企业升级的某一方面，而忽略企业升级内部作用的过程。因此，本文试图将OEM企业升级的动因、战略及效果相结合，进行整体考量，提出OEM企业升级的影响因素、战略与效果的动态分析框架，并选取了传统制造行业中的典型代表――家具业作为研究对象，运用此框架进行分析，探讨OEM企业升级的动态规律。

二、OEM企业升级的文献综述

(一)关于OEM企业升级影响因素的研究

企业升级是一个企业或经济体提高迈向更具获利能力的资本和技术密集型经济领域的能力过程。而企业创新能力演进的三个关键阶段分别代表价值链上的“制造”、“研发”和“销售(品牌)”环节，因此企业升级可以看作是企业创新能力不断提升的过程，影晌企业自主创新能力的显著因素同样会对企业的升级表现出显著的影响。目前研究OEM企业创新能力影响因素的文献较为丰富，主要是从外部影响因素和内部动因进行分析。

从外部影响因素来看，随着新兴地区经济的进一步发展，原料价格和当地员工的工资水平也将会大大提高，低端制造的弊端就开始显现出来，跨国公司可能像当初从东南亚移向中国大陆一样将生产基地转移到别的发展中国家，如果那时再寻求升级将为时已晚，所以环境的变化使我国OEM企业面临升级的巨大压力。此外，政府的推动作用也是企业升级的一个重要影响因素。

从影响企业升级的内在动因的角度来看，与合作企业的良好关系有利于低端制造的企业“干中学”和“用中学”的开展。原长弘等(2008)运用数理分析，建立贴牌企业进行自主创新还是继续贴牌的决策模型，并通过不同选择的收益对比，发现“干中学效应”对贴牌企业的战略选择有重大影响，组织的学习能力建设比单纯的资金积累、规模扩大更具有战略意义。毛蕴诗、莫伟杰(2007)在对文献回顾的基础上，总结出企业升级的内部动因包括企业家精神与品牌意识、关键资源、关键能力与合作企业的关系等。

(二)关于OEM企业升级路径的研究

对于许多新兴工业国家(地区)的企业来讲，实现升级的路径是由简单的委托代工制造(OEM)到研发设计(ODM)，并最终建立自主品牌(OBM)，但对于每个企业个体来说，在进行实际的创新和升级过程中，又会根据企业的具体情况而采取不同的操作策略。Hobday(1995)对从OEM到ODM再到OBM的转换进行了全面的分析，发现从OEM转向ODM的证据比从ODM转向OBM转换的证据更多。Lee和Chen(1998)认为，在激烈霓争环境下，自主品牌和代工同时并举司以分享产能和降低成本，提高竞争力，完全集中于某种业务活动不会好于OEM／ODM／OBM模式同时并行的业务活动。

运用外包理论进行分析也是研究OEM企业升级的重要角度。Bair和Gereffi(2001)根据外包体系中供应商的技术水平和产品附加值的不同，将外包分为几个层次：OEM、ODM、DMS(Design＆Manu-facturing Service，设计、制造、售后服务)、EMS(Engineering&Manufacturing Service，工程、制造、服务)等。Sturgeon和Lee(2001)指出价值链模块化系统所带来的制造业重组已经深深嵌入到全球化过程中。在合同制造商能力不断强化的过程中，主导厂商外包的预期也进一步增强，形成了合同制造商和主导厂商的共同成长与演化。合同制造商也逐渐从OEM、ODM向DMS和EMS等高级形态演进。陈宏辉、罗兴(2008)认为，虽然“创牌”是众多企业发展的终极目标，但“贴牌”战略是当前我国许多制造型企业基于其核心能力构成状况的理性选择，不断推进企业从单纯的OEM、ODM模式向DMS、EMS和OBM模式转化。才会促进我国制造型企业持续增长。王海燕、周元(2007)认为，可由“传统贴牌”过渡到“新型贴牌”，并逐步形成自有品牌，新兴贴牌是在生产过程中所使用的技术拥有部分或全部知识产权。一些学者通过对台湾企业升级过程进行研究，基于垂直整合的高级代工帮助台湾半导体产业实现升级。毛蕴诗、吴瑶(2009)总结了企业升级的7种路径，分别为替代跨国公司产品，技术跨越，技术累积，多重技术领域的嫁接，OEM-ODM-OBM，以产业集群、园区为载体等。㈣吕宏芬和余

向平(2006)提出了比较完整的我国OEM企业战略转型的路径，如向ODM、OBM转型，反向OEM，或者多元化拓展，一体化向上游拓展等。朱海静、陈圻和蒋泪波(2006)认为，OEM企业升级有以下三种途径：一是走技术路线，即从OEM转型到ODM，甚至DMS、EMS等高级形态；二是走品牌路线，即从OEM与ODM相结合转型到OBM，或直接从OEM转型到OBM；三是基于技术关联性的OEM多元化，进入更具增值潜力的行业。但从技术升级的角度来看，OBM并不是企业升级的终点，技术标准成为企业竞争的更高阶段。成为行业标准的企业，可以通过授权与其他公司结成联盟，从而进一步获取附加价值和提高市场占有率，或通过拒绝授权或调整授权标准来排挤竞争厂商。因此，成为产业标准的企业在自主创新中获得先机，因为这些公司在自己标准基础上开发的产品通常更具有优势。旧综上所述，企业升级路径可以归纳为：从OEM到ODM、EMS、DMS的代工升级，品牌建立层面的OEM-OBM-标准或OEM／ODM／OBM的混合模式以及进入新行业、新市场的OEM、反向OEM等。然而这些对企业升级路径的研究并未指出企业应当参考何种因素来选择适合自身的升级路径。

(三)关于OEM企业升级效果的研究

现有文献对OEM企业升级效果的研究主要是从核心竞争力、动态能力和全球价值链的角度出发进行研究。从核心竞争力的角度研究企业升级，一是关注企业所具备的而其他企业难以复制的、为最终消费者提供所需要价值的能力，具有适用性、价值型和难以模仿性；二是关注动态能力的研究。动态能力是指企业组织长期形成的学习、适应、变化、变革的能力，强调企业必须努力应对不断变化的环境，更新发展自己的能力，而提高和更新能力的方法主要是通过技能的获取、知识和诀窍的管理、学习，通过动态能力的发展实现企业升级。

而全球价值链(GVC)的分析更多的考虑了企业所处的环境以及企业与企业之间的关联，是在全球网络的视角下，研究国际分工、区域经济发展、产业升级和企业升级问题的理论，也是目前国外学者研究企业升级的主要理论依据。Humphrey和Schmkz(2000、2002)从价值链的角度出发，明确了企业升级的四种模式：(1)工艺流程升级(process upgradin曲，通过对生产体系进行重组，更有效率地将投入转化为产出，从而实现工艺流程升级；(2)产品升级(product upgradin曲，引进更先进的生产线，比对手更快地推出新产品或改进老产品，增加产品的附加值；(3)功能升级(functional upgradin曲，获取新功能或放弃现存的功能，比如从生产环节向设计和营销等利润丰厚的环节跨越，从OEM到ODM再到OBM的转换常常被视为功能升级的路线；(4)跨产业升级(inter-seetoral upgrading)，也就是说企业将用于一种产业的专门知识应用于另一种产业，这是一种在东亚地区普遍存在的升级方式。Kaplinsky和Morris(2001)也认可了这四种产业升级类型的划分，他们通过实例研究发现，很多产业在升级过程中表现出一种相近的阶梯式发展路线，认为在一般情况下，企业升级是从工艺流程升级开始，然后逐步实现产品升级和功能升级，最终到价值链的升级，不过中间也有跨越、甚至是倒退的情况。

三、OEM企业升级的影响因素、路径、效果的关系及动态分析框架

到目前为止，国外对OEM企业转型升级的研究尚未形成一个独立的体系，且侧重于研究OEM企业成长的一般轨迹。相对国外学者而言，我国学者对OEM企业升级的研究起步较晚，但表现出极大的关注和热情，这也与我国OEM企业生存发展现状有关。我国珠三角、长三角地区的OEM企业既是推动当地经济发展的重要引擎，又成为制约产业结构转型升级的重要因素，这些都为国内学者研究OEM企业升级提供了充足的动力和丰富的素材。影响因素、路径以及效果是研究企业升级的重要问题，但在学术研究中往往将这三者独立进行讨论，而较少考虑相互之间的作用和影响，其应用价值也受到局限。企业升级是一个持续的、变化的动态过程：内外部影响因素作用于企业升级路径，升级路径选择影响企业的升级效果，升级效果又将反作用于影响因素，从而影响整个后续过程，开始下一次升级。这一循环的作用过程的研究对企业升级具有重要的现实意义和实践指导价值，而相关学者对此方面的研究却较为缺乏。本文根据上述的文献回顾和分析，以影响因素、战略和效果作为重要的维度，概括出企业升级的动态分析框架，如图1所示。

对以上分析框架的解释如下。

(一)OEM企业升级受到内外部因素的影响，且内部因素是企业选择升级路径的首要参考

外部因素主要是指竞争环境和政府推动作用等，内部因素则包括企业的关键资源、关键能力等，特别是企业家精神与品牌意识。对影响因素的研究，现有理论多是从近期外部环境变化的角度分析企业所面临的困境，而忽略了企业自身的对升级的愿望及其所拥有的内部资源与能力。面对急剧变化的世界经济局势，摆在中国企业面前的只有三条路：第一种就是转移阵地，即企业把生产基地转移到劳动力成本更低的地区去，利用成本优势来获取利润，在我国的台湾地区很多企业选择这种方式，将制造工厂迁移到人工成本更低的大陆地区；第二种是企业升级，这不仅包括企业产品的升级换代，以获得更高的产品附加值，也包括企业向价值链两端延伸的升级，即从单纯制造移向上游的研发和下游的品牌推广：第三个选择是维持现状并最终被市场所淘汰。所以企业升级是一个长期积累而形成的，仅仅是外部环境的触发并不足以促使企业升级，实现企业升级还需要企业内部具备相应升级的条件，因此从内外部因素的角度考量企业升级是有必要的，且内部因素是企业作出升级路径选择的首要参考。

(二)OEM企业的多种升级路径可同时存在或跨越，且不同升级路径对企业内部资源与能力的要求不同

国内学者以长三角和珠三角企业为研究对象，讨论了企业升级的多种途径。国外学者将企业升级的路径概括为工艺流程升级、产品升级、功能升级与跨行业升级。具体来说，从代工升级的角度上看，OEM企业通过提高企业的技术实力，从单纯的制造阶段(OEM)转移到设计阶段(ODM)，并将服务纳入代工的范畴，升级到EMS或DMS，获取更高的附加价值，如我国台湾地区的半导体企业。在这个阶段企业需要具备较先进的生产技术和设计、开发实力，在企业升级的初期，企业家的推动也发挥着重要的作用。从品牌建设的角度来看，企业通过早期OEM实现资金和技术的积累，开始从事ODM，并在此过程中了解市场环境，提高知名度，最终实现自主品牌，或是由于品牌的强烈诉求，一些企业则跨越了ODM阶段，直接进入OBM，并通过提高产品的知名度，打造国家乃至世界的标准，占领全球竞争的制高地。这一阶段需要企业掌握关键核心技术(包括研发、营销、生产等)和品牌。从OEM多元化的角度来看，OEM企业可以通过进入其他更具潜力的行业，生产出新产品，提供新服务，乃至创造出新的

市场，或是通过反向OEM提高企业实力。反向OEM是指有较强实力的OEM厂商收购外国委托方公司，并继续为其做代工生产，从而利用委托方原有的销售网络、分销渠道或品牌，提高自身国际竞争力的一种方式，如台升国际集团和万向集团等。这一阶段除了需要企业拥有较强的资金和生产实力外，也对企业的战略灵活性和企业家的战略眼光提出了较高的要求。OEM在选择升级的过程中可以同时采取多种路径，或是跨越升级的某些环节直接进入到较高的阶段。

(三)OEM企业的升级效果受到企业升级路径的影响

从GVC的角度来看，衡量企业升级效果的指标分别是过程升级、产品升级、功能升级和跨产业升级。升级层次依次提高。企业选择不同的升级路径以及处于不同的升级阶段都将对企业的升级效果产生影响：工艺流程和产品升级中，企业所实现的主要是基于生产的核心能力的提升；功能升级中，实现提升的主要是基于研发设计和营销的核心能力；而在跨产业升级中，则可实现上述能力的提升。

(四)OEM企业的升级效果影响企业的关键资源与能力，进而推动企业的下一次升级

OEM企业在升级中所获取的关键资源与能力，是从研发、营销、生产等方面对企业核心能力的提升，也将通过企业的内部因素作用于企业的下一次升级。如企业核心竞争能力的提高将会影响企业的战略目标，并促使企业在形成品牌之后朝向全球标准的方向发展。

在企业升级的动态分析框架中可以看出，影响企业升级的内部因素和外部因素会对企业路径选择产生影响，升级路径的不同将带来不同的企业升级效果，企业升级效果又将反过来影响企业升级。因此，企业升级是持续、动态的演进过程。

四、升级实证研究：反向OEM模式与混合模式

(一)反向OEM――台升国际集团

台升国际集团是一家跨国企业集团，分布在美国、中国、香港、台湾等国家和地区。集团旗下成员包括美国的环美家居(Universal)、雷格西营销公司(Legacy)、克雷夫沙发厂(Craft Master)三家美国公司，威利斯甘比尔(Willis＆Gambier)一家英国公司，以及中国的东莞台升国际、台升实业有限公司(嘉善)两家制造公司。台升国际集团于2005年以“顺诚控股(00531-HK)”在香港证交所上市，市值15亿美金，为亚洲第一自有品牌的家具集团公司、全美前十大家具集团公司。而这家企业在东莞投资之初也只是一家为美国公司提供代工生产的家具制造工厂。经过十多年的发展，台升国际集团在OEM中积累了资金和技术资源，并以此作为强大后盾，一次次收购美国大型的家具品牌企业，通过反向OEM实现国外品牌与国内制造的垂直整合。台升在每一次升级成长中获得的关键资源与能力为下一次升级打下了坚实的基础，推动企业持续发展。

(二)立足国内外市场的OEM／ODM／OBM混合模式――富宝沙发制造有限公司

富宝(沙发)制造有限公司成立之初也是一家主要从事OEM业务的企业，但在2005年家具出口形势出现下滑时，富宝敏锐地觉察到了外部环境的变化，果断地做出战略调整，将销售的重点由出口转向内销，在国内主推自主品牌Frandiss，实现国内的OBM。但企业仍然会为国外家具企业代工，通过与国外先进家具企业的交流，富宝可以掌握更多的家具设计、生产技术以及管理等方面的知识，从OEM升级到ODM。

目前，富宝已在全国拥有200多家专卖店，基本上覆盖了所有的一、二级城市，在国内成功建立品牌后，富宝还积极参与国家家具行业标准的制定中。富宝较早的转型使其在金融危机到来之际并没有像其他一些家具出口企业那样停工停产，相反，富宝预计2009年实现销售收入同比增长20％。但富宝并不满足在国内拥有自主品牌，2009年富宝制定出“立足中国市场、扩大国际贸易”的战略方针，计划在国际市场中实现OBM，提高企业的国际竞争力。台升国际和富宝沙发的动态升级过程见表1。

五、启示与未来研究的方向

提高企业竞争力，推动OEM企业升级以缩小与先进国家的差距，是所有后发国家(或地区)的共同目标。对于我国OEM企业来说，企业升级的路径不可能遵循发达国家的模式，因为最先进的技术往往是掌握在后者的手中，我国OEM企业没有必要也不可能参与到原始技术的开发中；作为新兴经济国家(或地区)的台湾、韩国等地企业虽然也是以OEM起步，但它们的升级模式也不可能完全在我国企业身上得以复制，因为每个国家(或地区)的发展阶段、市场环境等都存在差异；企业自身资源能力的差异、企业与企业之间所处的行业、发展阶段的差异也让同属于OEM生产方式的企业适用于不同的升级路径和模式。

从OEM起步，到最终实现OBM，台升国际和富宝沙发选择了两条不同的升级路径。台升国际作为台资企业，资本实力雄厚，生产能力强大，企业在出口外销的过程中不断积累技术和资本。在企业家郭山辉国际化视野的引领下，台升抓住时机斥巨资完成反向OEM收购，直接获取了国外成熟的品牌、技术、人才和市场，使企业走上了OBM的发展道路。富宝沙发作为民营企业，资本实力相对较弱，但是企业家精神和品牌意识同样主导了企业升级的过程。企业家黄进宝提出与外资企业差异化定位的思路，注重自身技术创新，凸显后发优势。富宝在国内市场率先实现OBM，并在国外市场保持一定量的OEM代工，通过接触最新的行业动态和技术标准，提升自己的能力。在良好处理国内外两个市场互动关系的基础上，富宝走出了一条OEM／ODM／OBM混合发展的升级道路。因此，我国OEM企业只有认清现阶段所处的国内与国际位置，在自身资源与能力许可的范围内采取适合自己的升级路径，并通过企业升级实现企业利润与能力的提升，从而在新的起点为下一次升级做准备，保持企业的持续发展。

在不同的内外部因素的影响下，企业选择不同的升级路径，不同的升级路径下企业产生不同的升级效果，升级效果通过间接地改变企业内部环境，从而引导企业向更高的层次升级。OBM不一定是OEM企业升级的唯一方向，代工升级也为台湾企业带来了国际竞争力；OBM也不是OEM企业升级的终点，争夺国家乃至世界标准制定的话语权是企业下一阶段的重要目标。所以，对企业升级的研究也是一个变化而持续的过程，今后可能的几个研究方向分别是：(1)以我国OEM企业为研究对象，通过实证研究，分析我国企业在出口转内销的影响因素及路径；(2)通过典型案例分析，探寻新兴经济地区企业持续升级的动力及能力；(3)金融危机下企业的适应性与灵活性。