如何创建全球性大学

摘 要：斯蒂芬·图普（Stephen Toope）教授于2006年3月受聘为加拿大不列颠哥伦比亚大学（The University of British Columbia，UBC）第12任校长，并于2011年7月开始其第二个5年任期。1994年，图普教授荣任麦吉尔大学法学院历史上最年轻的院长。图普教授是国际法专家，他关注的学术领域有国际公法、法学理论、人权、国际争端调停和家庭法。图普教授曾担任加拿大国际法委员会的主席，目前还担任加拿大高校联合会（AUCC）主席。文章系图普教授于2013年12月29日在中国国家教育行政学院就“如何创建全球性大学”进行的演讲，由本刊编辑部翻译整理。

关键词：全球性大学；吸引人才；国际合作；战略计划

尊敬的女士们、先生们，各位高校领导们：

十分荣幸能为大家做本次演讲，我的演讲题目是“如何创建全球性大学——以UBC为例”。UBC已有百年的历史，在近25年间，它从一所地区性大学成长为全球知名的国际性大学。我将就这一期间UBC创建全球性大学的方法和举措进行简单的介绍。虽然加中两国的文化不同，但是在吸引优秀人才、开展国际合作等方面存在很多共同之处。

一、吸引人才和国际合作

是建立国际一流大学的两个要素

建立国际一流大学有两个要素：一是人才，二是国际合作。就像对于学校硬件设施的投资一样，大学需要在招募杰出的教职员工、录取优秀的学生方面进行投资。产生最大社会经济效益的大学和研究者都是那些在基础学术领域排名最高的，而吸引顶级科学家和工程师的最好方式是打造一个学者们乐于加入的良好的研究环境。

全球的大学都在彼此竞争，想要争取到最好的教授和最好的学生。我觉得中国的大学是比较幸运的，因为他们具有很好的学生基础，中国学生可能是世界上最勤奋好学的。那么，中国面临的挑战是什么呢？就是吸引配得上教这些学生、配得上学校声誉的高水平的教授。

我想再次强调，钱不能解决所有的问题，要留住和吸引这些优秀的教授，最好的办法就是让他们掌控自己的研究进程，减少大学中的等级制度，并且让他们和同样优秀的同事共同合作，这是吸引和留住人才的关键因素。

关于实现国际合作，我给大家提一个非常具体的建议，就是让我们的学生起到桥梁的作用，让他们到其他国家的大学的实验室和研究机构进行交流，等他们回到本国之后，就可以把他们在国外学到的经验带回到UBC的实验室和研究团队，我们可以在此基础之上加强教授之间的交流合作。比如，我校与重庆有一个非常重要的合作项目，就是设在重庆儿童医院的“中加儿童发展和老年痴呆症联合转化医学研究中心”。这个项目由加中双方共同出资，我的同事宋伟宏教授是这个研究中心的负责人。

此外，我们还要确保我们的教职员工和学生都有参与国际交流的机会。学生的交流可以是大学内部的，比如让他们与本校的国际学生接触；也可以是大学外部的，比如让他们到其他国家的大学进行学习。

二、UBC战略计划的制定与实施

我们刚刚谈到的是建立国际一流大学的两大要素，下面我要谈的是各位作为大学的领导，如何确保大学能够在国际上有影响力、大家能够切实做的事情是什么。我要重点谈的是营造一个强调计划性和挑战性的文化氛围。所谓挑战性，就是不断质疑我们的计划，这样才能打造优秀的大学。下面我想简单地谈一谈我们是怎样创建这些计划，以及如何实现这些计划，计划的目标是什么。

（一）如何为大学制定计划

UBC战略计划的主题为《地点与承诺》（Place and Promise），这是什么意思呢？首先，我们非常强调UBC所处的地理位置。我们处于北美的西海岸，面对着亚洲，也是环太平洋地区的成员，因此我们要加强与整个地区的合作，同时我们也对本地区以及国际社会做出了承诺，要以国际视角来衡量我们所做出的改变。

我是2006年来到UBC的，在2007年的时候，我就意识到UBC应该制定一个计划，以使她变得更优秀，产生更大的国际影响力。那如何制定这个计划呢？

第一步，UBC做的第一件事就是广泛的咨询。我们采取了群众问询机制，通过大学的官方网站一些问题，在接下来6个月的时间内向整个社区开放，请大家回答。通过这个途径，我们能得知在人们眼中，对UBC最大的期待是什么，UBC最重要的事情是什么，以及怎样完成这些重要的事情，从而得到非常可贵的建议。令我欣慰的是，在短短的6个月时间内，有数千名的学生、教职员工、校友、市民回答了这些问题。

第二步，我们为改革计划制定了几个方案，然后把这些方案拿到主管学术和教职员工的理事会，同时让财务部门对方案进行财政方面的审核。通过对方案一遍又一遍的修改，在2009年，这两个部门最终达成一致，确定了一套方案。

我想强调的是，我们这个计划从开始网上问题，到最后公布，耗时两年。同时，大家可以看到，我们的计划是与财政预算紧密相连的。如果我们的计划想要成型，那么一定要有相应的财政支持。对此，UBC基本上是把自己的财政计划重做了一遍，以建立战略计划与财政计划之间更为清晰的联系。

（二）计划的层级递进

第一是高层次计划。一是大学的总体愿景，即我们工作的目标是什么；二是价值导向，即我们想向社会传达怎样的价值观；三是承诺，即我们对社会许下的是什么承诺；四是目标实现，即我们怎样采取行动来完成目标。

第二是中层计划。高层次计划当中的每一个承诺，都要得到中层计划的支持。同时，我们在大学整体计划的基础上，还制定了院系计划。我们需要把大学的整体计划推进到院系层级中，因为许多非常关键的决策都是由院系做出的。

实际上，这个过程需要我们进行大量的思考。我们用了很长时间才提出UBC愿景。我们思考的是UBC的特色是什么，我们要强调的是什么。

（三）总体愿景体现UBC三大特色

学校整体愿景体现出UBC的特色之一，就是打造一个绝佳的学习环境。听起来这是理所应当的，但是我们强调的绝佳学习环境并不仅仅服务于学生，而是让我们整所大学的每一个成员都有机会学习，包括学生、教职员工等。也就是说，UBC不仅仅是一个教学机构，还是一个学习机构。

愿景中体现出的UBC的另外一个特色，就是国际化的视角。UBC的办学目的之一是让学生和教职员工成为世界公民。UBC不仅仅要为加拿大服务，也要为整个世界服务。

愿景中体现的第三个特点是，致力于推进民主社会的可持续发展。我认为，大学有责任思考全人类面临的最困难的问题，以及推进民主社会的可持续发展。

我所说的不是让大家照着这个模子设置大学的愿景，而是希望大家思考自己大学的特色是什么，自己能做哪些其他大学做不到的事情。UBC的特色可能是由学校的地理位置、历史和专有特长决定的。因此，大家也要思考，我们的大学要成为一所什么样的大学。只有考虑明白这个问题，才能制定有效的计划。

（四）国际性优质学府的三大价值导向

当我们考虑清楚UBC想成为什么样的大学、UBC的特色是什么之后，就要考虑我们想在大学内部，以及想向全社会传达什么样的价值观。我们有很多价值观，在此不一一细说。我想强调的是，如果想成为一所国际性的优质大学，其中的几个价值观是必须追求的。

第一是学术自由。如果想成为国际一流的学府，就要有充分的学术自由。学术自由不仅仅包括言论的自由，更包括进行独立的思考、追寻学术问题的自由。学术自由也意味着大学教授要承担起责任，他们的学术自由是建立在丰厚的知识基础之上的，他们必须是各自研究领域的专家，那样才能追寻学术上的自由。

第二是追求卓越。如何追求卓越呢？途径之一就是，我们对资源分配和学术财政支持的决定必须以同行审查为基础，而不是看管理者的个人喜好。如果我们不以同行审查为基础来决策的话，那么我们的资源和财政所支持的可能并不是那个领域当中最优秀的人才，这样我们的研究成果只能沦为中等，不能成为卓越。

我要强调的最后一个价值观，就是为大众服务。UBC是公立大学，其资金都来源于公众，因此我们的研究成果一定要让公众受益。

（五）承诺既有共性又有特性

大学有三个承诺是最重要的，也是每一个成功的研究型大学应该遵守的，它们是教学、研究和社区服务。我们的每一个承诺都有其具体目标，比如帮助学生和教职员工成为国际公民、推动民主社会的可持续发展，这些目标与其他研究型大学的目标类似。不过，UBC有自己独特的目标。

我们能做出什么样的承诺，让UBC与其他大学相区别呢？

第一，跨文化理解。什么是跨文化理解？UBC觉得自己有责任，让来自不同文化背景、有不同价值观体系的人，能够很好地沟通和交流。为什么强调跨文化理解是UBC的特色呢，不是所有大学都强调跨文化理解吗？这是由我们大学的现状决定的。UBC约有50%的学生的母语不是英语或法语。UBC的学生来自世界上180多个国家，其中很多人来自亚洲国家，有中国血统的学生比比皆是。作为一个国家，加拿大想获得未来的成功的话，也要履行责任，让来自不同国家的人都能够找到途径，进行更有效的沟通与合作。

第二，可持续性。可持续性不仅仅是我们价值观的一部分，也是我们一个重要的承诺。为什么要做出这样的承诺呢？原因有很多，首先是由我们的地理位置决定的。我们有两个校区，一个在温哥华，一个在奥肯那根，都是非常美丽的城市。学校非常重视环境和社会发展的可持续性。因此，UBC有责任通过推进可持续性发展，让世界变得更美好。

（六）问责机制严格衡量目标实现情况

我们如何来衡量是否完成了计划中的承诺呢？

第一，汇报机制。每年我都要向理事会做报告，向他们报告我们是怎样达成这些承诺的。我们高级管理团队中的每一个成员也要向我做年度报告，说一说他们是怎样在自己的责任范围内促进这些承诺的达成的。

第二，公众问责机制。在UBC的官网上，你们可以看到我们对全社会公布的年报，这个年报详细说明了大学是怎样做出行动来实现承诺的。老实说，向公众公布信息，对于大学的管理者来说，是非常有压力的。但是，如果我们想将我们的大学建设成为更好的大学，有更强的国际影响力的话，这些都是必须要做的。我们要把信息公布给学生、教职员工，以及我们所在的社区，让他们理解UBC的目标是什么，我们的计划进展如何。如果我们不向社会公布这些信息，就不能为教职员工和学生树立一个很好的榜样，因为教职员工和学生也要对自己的研究进展和学习成绩负责。

综上所述，如何把我们的大学从地区性大学建设成为国际性大学，我谈了三个要点。首先是吸收并且保留住人才，这既包括教职员工，也包括学生；其次是建立机制促进国际合作；最后是建立一个既有计划性又有挑战性的文化氛围。下面我们来谈谈一些细节问题。

三、如何为教职员工和学生创造学习型环境

要创造这样一个环境，关键就是改变我们对学生和教职员工关系的理解、对教职员工和学校关系的理解。为教职员工提供一个学习环境，很重要的一点就是改变我们传统的观念，改变关于教育的传统观念。为了改变教授在讲台上讲、学生仅仅在底下做听众的情况，我们启动了一个“灵活学习”的项目，其中包括“慕课”学习。

UBC邀请许多世界一流专家来研究学生的学习模式，旨在为学生创造更好的学习环境。这些专家研究学生大脑的运作模式，以及年轻人的学习方式。我们的学习材料不仅仅局限于课堂之中，局限于教室之内，学生可以在网上获得各种学习资源。那么，在课堂上做什么呢？教师应该和学生交流、讨论，指导他们，而不是单单进行讲课。“慕课”潮流是世界性的，在未来的二十年中，所有大学都要考虑这方面的挑战和变革。与此同时，我们要对教职员工进行培训，让他们更好地理解这种新型的关系。

另外，我们还要为教职员工提供更好的继续教育和职业发展机会，让他们能够在大学内部找到更好的工作。举个例子，UBC的计算机技术人员，我们没有让他们从属于某单一部门，而是建了一个宏观的体系，让所有的计算机技术人员都在该体系下进行工作，因此他们不但可以处理各个部门的工作，还能在大学内部找到更好的工作，而不需要跳槽到其他大学或企业。

这就是我要强调的：创造一个学习环境，让大学的每一位成员，不仅仅是学生，还有教职员工，都能够进行持续性的学习。这种持续性学习的潮流，不仅仅局限于大学校园，一些大企业，比如谷歌，也在积极地创造这种持续性的学习环境，而不是设置障碍，阻碍员工的进一步发展。

四、中国大学应当如何推进跨文化交流

中国大学应如何促进跨文化的理解呢？这方面我并不是专家，大家比我懂得更多，但是我认为最为重要的一点，也是最具挑战性的一点，就是中国大学要吸引留学生。现在中国做得很好的一点就是让中国学生走出去，毕业之后再回来为祖国作贡献。让我引以为豪的是，UBC约有1900名中国学生，另外还有很多学生是华裔。中国大学的当务之急就是把外国学生带到中国校园内，这样的话，中国学生即使不出国，也能在校内有国际化的交流和体验。

UBC和许多其他大学都面临这样一个问题，很多学生没有勇气去那些母语为非英语的国家学习。UBC鼓励学生走出去，去那些母语为非英语的国家，比如说中国。目前，中国的大学在推进跨文化理解方面已经做出了很多努力。在这里我有几点建议：一是中国大学的一些课程可以用英语授课，让国际学生的学习更加方便和舒适；二是正如中国大学所做的那样，要积极建设国际学生宿舍，国际学生非常关心自己住在哪里；三是要建立多元化的模式，留学生到中国学习能参与的项目要多元化。

最后再补充一点，我们可以为国外教授创造机会，让他们到中国访问，即使是短期的也非常好，因为教授只有亲自到过中国的大学，才知道中国的大学发展有多么好，机遇有多么好，这样他回到本国后，才会向学生传达这样的信息，让本科生和研究生更想来中国学习。

五、如果我们不能理解教授的使命，

就不能成为优秀的校长

大学校长首先是一所学校学术使命的象征。我初到UBC时，非常希望大家叫我校长或者博士、教授，这样做的目的就是想让大家知道，作为大学的校长，最重要的是做一个学者。如果我们不能理解教授的使命、职责和作为，不能理解学生的感受，就不可能成为一名优秀的校长。因此，我在UBC当校长，仍然在继续我学者的角色。比如说我会邀请很多学生在我家吃早餐，和他们交流感受，同样我会邀请那些年轻的研究人员和学者，跟他们交流最新的研究进展。

当然，我并不是每天都在搞学术研究，我不得不承认，与学生、青年教师交流，基本是象征性的，但是这种象征意义在大学内部非常重要。现在，我每天更多地是在做行政管理，思考大学的未来，制订计划，以及如何通过行政管理达成计划。

做好大学的行政管理，要依靠两个体系。一个体系是院系的体系，一般而言院系的领导都是教授，他们在担任院系领导的同时，也在开展自己的研究，可能还会兼顾教学。我们要依靠他们来推广大学的学术使命。另外一个体系是专业的行政管理人员，可能是人力资源，金融或者是信息技术等领域的管理人员，他们更多地负责行政管理，对学术的关注较少。作为校长，我必须将这些专业的行政管理人员和大学的学术目标更好地联系起来，如果他们的工作促进了大学的教学、科研、跨文化交流等，我们就会给这些行政管理人员颁发激励奖项，这样就能把非教学的员工、管理者与大学的学术研究人员等更好地连接起来。