网络型组织结构与模块化创新

[内容摘要]随着经济全球化进程的加速和信息技术的普及，企业组织结构正在经历着快速的变化，并由此推动了组织创新能力的迅速提高。其中，以模块化创新效应最为显著。本文从组织起源的问题出发，通过对组织和组织结构内涵的界定，将组织结构划分为企业内组织结构和企业间组织结构两个大类；在比较不同组织结构差异特点的基础上，揭示了它们的创新特征，并提出四种创新效应；最后，从模块化理论的角度集中剖析了网络型组织结构的模块化创新效应。

[关键词]组织结构；创新效应；模块化

一、引 言

关于企业组织和企业组织结构研究主要分为两类：一类是从经济学，特别是制度经济学、产权经济学的角度展开的研究，探讨的主要是企业的产生、企业与市场的关系、企业的边界以及企业的经济绩效等问题；另一类则是从组织理论、管理学、经营学等领域对企业管理、企业组织结构设计、企业信息交流和扩散机理等方面的研究。这些研究对于人们认识企业的内涵都具有很好的启发意义。近年来，围绕提升企业竞争力、企业核心能力等问题，上述两类研究开始趋于融合，并开始将创新作为一个主导性概念引入了分析框架之中。

与此同时，一场以模块化为主题的大讨论正在激烈地进行着，它迫切地告诉我们：在数码信息处理与通讯技术爆炸性发展的形势下，我们必须要全方位地重新审视“现代化的分工”，即模块化。[1]模块化不仅涉及“产品设计”、“产品结构”，也涉及到“组织形式”、“组织间的信息传递方式”以及“组织和技术体系的创新”等多个方面。并且，学者们通常认为，一旦涉及到模块化问题，组织的模块化就是一个非常新颖的问题。[2]

基于此，本文试图从组织结构演变的角度出发，通过对组织结构的重新划分，建构出一条“组织结构――知识积累――组织创新――组织绩效”的研究路径。其中，将重点放在网络型组织结构下的模块化创新效应问题上。

二、组织结构演进

从广义的角度划分，企业的组织结构应该包括在新技术、新制度推动下，经济组织之间交互融合下的衍生组织结构――企业间组织结构(参见表1)。

(一)企业内组织结构

现代企业组织结构有效运作的条件是权威性的关系合同。其中，科层的典型契约恰好就是这种权威性关系合同的集中体现（陈凌，1998）。企业科层组织内运作的特点是强制，即下级按照上级的指令或规则来完成自己的职责，这也在客观上决定了企业内各部门具有较低的独立性和较高的妥协性特征。尽管西方企业的管理通则是组织结构要常变常新，但以“管理层级制”为特征的企业内组织结构始终是以等级指挥链为基础的，横向分工始终处在以直线组织的纵向分工为基调的框架内。虽然实践的检验证明，U型（职能型）、M型（事业部）以及为加强横向联系而创造出的专职整合员制度等企业内部组织结构对大批量生产模式具有很高的组织绩效，但在飞速发展的信息技术和日益细分及快速变化的市场竞争环境条件下，它们已显得无法适应。并且，这种靠上司权威命令的做法，是不能提供密切的、持续的跨职能沟通和同伴之间的协调。

(二)群落型组织结构

在经济全球化的背景下，在价值链分解理论的启示下，许多在市场竞争中占据主导地位的大企业，通过授权经营或者技术指导等方式，将自己一些非核心业务、附加值较低的零部件生产业务委托给其他小企业。原来由一个企业完成生产经营的所有功能，现在由多个企业共同完成；企业产品的生产经营不再局限在一个企业的组织框架之内，而是被推广到世界范围内，形成了全球生产价值链。很明显，这个由大、小企业共同组成的系统是兼具市场调节和（企业）计划管理的新型组织结构。一方面，大企业的主导地位表现为市场上的控制力，这是其能够进行授权、技术指导的关键；另一方面，小企业依附大企业的，多数情况下这些小企业与大企业有一定的历史渊源，关系比较紧密（青木昌彦，1994）。同时，小企业之间要遵循市场法则，尽管小企业的业务对大企业具有较强的互补性，但这些业务更多情况下并非只由一家小企业来完全，“面对面竞争”（伊藤、松井，1989）既成为大企业筛选小企业的主要手段，也是确保小企业行动自由的制度前提。从结构特征上看，这种企业间的组织结构具有半开放性，并表现为非正式的、扁平的层级化，这实际上就是模块化原理在企业组织设计中的具体运用，但所形成的组织结构充其量只是准模块化组织结构。

(三)网络型组织结构

网络型结构是近年来发展起来的一种组织形式。它是人们目前探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。因此，在既非市场又非等级制度的组织模式中，网络型是一种独特的经济组织模式。它代表的不只是一种将源于更传统模式的因素结合起来的杂交或不完全形式，而是带来了比市场联系更持久而分散、比等级制度更互惠平等的组织绩效（Powell，1990）。台湾学者施振荣（2001）也认为：具有联网性质的组织结构不仅最大程度地降低了总部（主导公司）的固定成本，而且也最大程度地激发了联网企业的积极性和创造力。[3]本质上讲，在这个组织架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识雇员的类型来进行的。他们可以单独工作，也可以暂时或永久性在项目工作组中去完成某一件事情。劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有任何正式监督的状况下进行。它的最大优点是适应性，主要适用于环境变化非常快、并且不确定性较大的情况。它能够针对外界环境激烈变化，及时迅速地做出反应。

从运行机理上看，网络型组织结构不是依靠合同、授权、资本运作等方式形成的，它所依靠的是设计规则的吸引力，并且，这种设计规则在广义层面上包括技术标准、文化认同等。从结构特征上看，网络型组织结构内各个联网企业具有独立法人资格，它们在遵从统一内部规则的前提下，彼此之间展开激烈的“背对背竞争”（鲍德温，克拉克，2002），相互之间的妥协程度低，通过市场竞争机制来决定自身的存亡；但另一方面，它们可以不通过主导企业（总部）自行决定彼此间的合作。因此，从模块化理论的角度看，如果说群落型组织结构是准模块化组织结构的话，那么，网络型组织结构也就是完全意义上的模块化组织结构。

三、组织结构演进下的创新效应

大多数学者认为，创新是神秘的、不可预测的或明显不可管理。但实际上，创新不仅是可以管理的，而且与企业组织结构的设计存在密切的联系。在这方面取得最引人瞩目成就的学者是亨利・明茨伯格（1979），他通过对具有实体性组织结构（单一组织结构）的深入研究，提出了一系列组织结构原型，更为重要的是他将这些原型对创新的影响作出了系统地归纳。但令人遗憾的是，这项研究并没有将组织交互融合下的衍生组织结构类型及其对创新的影响纳入研究框架之中。后来，罗斯维尔（1992）从历史演变的角度系统地剖析了不同类型组织结构的创新特征，并提出了五代创新模型。他认为，我们对创新过程本质的认识已经从简单的线性模型演变到日益复杂的相互作用模型，其间经历的是组织结构的变迁。

值得说明的是，本文研究的是组织结构变迁下的产品创新和工艺创新，即狭义的创新问题。为了能够更为直观地认识不同组织结构的创新特征，笔者列出了表2。（1）简单的企业内组织结构，如直线制、职能制、直线―职能制等中央集权式的有机结构。由于这类组织结构是以中央高度集权为特征，因此它有效地满足了工业化初期人们对规模经济追求的需要。与此相适应，创新过程被看作是一系列功能性活动，即技术和需求的线性组合。（2）复杂的企业组织结构是一种集权和分权有机结合的组织结构，如事业部制、矩阵制、项目团队等。在这种结构下，创新表现为一个互动的过程，即企业的营销和研究开发等活动横向联系、以及企业上级与下级之间的反馈是实现企业创新的关键。（3）在群落型组织结构中，价值链的分解是获得创新的主要途径。创新是各个价值链活动专业化和交互作用下的产物。（4）在网络型组织结构中，创新不是表现为单一企业的创新，而是涉及到企业与企业、企业与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。因此，企业将采取集成系统的方式从网络组织结构及自身的资源来获取信息，并创造一种创新产品的连续竞争能力。其中，以信息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。

尽管不同的企业组织结构对应了不同的创新特征，但组织之所以能够引致创新，关键原因在于组织本身具有显著的、不同类型的创新效应。（1）分工效应。分工的创新效应主要来自于分工对技术的提升，并由此引起技术在工作过程中的运用。新兴古典经济学认为（杨小凯，1999），分工的创新路径可以总结为两个方面内容。一方面，分工加速了技术的发展，即科学知识或其他有机知识在实际工作中的系统运用（Galbraith，1967），而这些技术最终带来了生产力的快速提高；另一方面，在分工的推动下通过劳动的专门化或职能的专业化使组织得以利用其成员所拥有的特殊技能，并通过反复的运用和学习促进了这种技能的发展。（2）学习效应。组织学习的创新效应具有以下路径：组织试验――组织学习――信息整合――知识积累――创新。经营学专家认为，在连接组织系统的要素流程中，信息流程最为关键。信息的收集、传递、储存和恢复是组织运作最为关键的行为；设计理论家也将许多的精力投向了信息流程的设计（Sage，1981）。其实，信息流程的设计是建立在设计者通过学习进而对信息整合的基础上展开的。显然，企业组织结构如果具有良好的学习机制就可以确保发展出快速、畅通的信息渠道，这时企业的知识积累才会加速，并最终推动创新的发生。（3）整合效应（Integration effect）。资源的整合（Integration）不仅被描述为创新活动周期的一个必要环节，而且也被人们普遍看作为一种创新活动。正如A―U创新理论所指出的那样，整合是一种将特定的技术资源围绕某个单一产品（或产品体系）逐渐体系化（或称“固化”）的过程，是创新活动沿着所谓流动阶段、转型阶段之后延续发展的最后阶段。在这一过程中，相关技术资源“融合”于专用设备和专用生产线、特定生产供应链、生产规则和管理体制为特征的组织结构体系，以求获得最经济、最稳定和最可靠的产出效果。因此，组织资源的整合效应本质上体现为产品创新的特征。近年来，国际上许多学者更倾向于这样的观点：产品创新是不同领域的知识大量集聚到一个相对稳定的产品模型中的过程。[4]Morgan（2000）还专门针对产品设计过程进行分析并指出，大量的产品设计过程其实是通过组织管理结构的协调与生产过程的设计过程的整合来进行的。由此，我们就不难看出，组织结构变迁的一个重要目的就是为了达到组织资源最优的整合效果所进行的改进，整合效应促进了企业的产品创新。（4）模块化效应。创新的模块化效应有时也被称为模块创新（陈向东等，2002），它在内容上主要表现为（以资源整合为手段的）组合创新能力、组织试验和组织学习能力以及组织适应性能力三个方面；而产生这种效应的主导诱因则在于模块企业间的“背对背”竞争和模块企业的半自律性特征。

四、网络型组织结构与模块化创新

网络型组织结构是解决资源限制性问题的一个强有力的途径――企业不必再需要具备创新所需要的全部资源，尤其是专业技术，而只要知道哪里有这些资源和如何去与这些资源发生联系。

然而，网络型组织带来的益处并不是轻而易举就能获得的，它需要在协调合作方面付出相当大的努力。有效的网络型组织结构必须符合“生态学”的一种系统论观点――整体大于部分之和。如果只是简单地把企业拼凑在一起，由于各个企业之间的摩擦、缺乏交流、资源无法共享等原因，很可能产生让人最不满意的效果，即1+1

基于上述分析，笔者认为，对于那些生产技术复杂和工艺流程繁琐、且产品可以进行模块化分解的生产体系而言，网络型组织结构是最为有效的组织结构，它不是等级制的机构，而是可塑的“特别主义结构”。在这种组织结构中，各模块企业之间并没有上下级关系，而只具有横向的联系。在遵从组织协定的前提下，包括产品和服务在内的所有决策都不是统一的和标准的，而是因时制宜的，属于自身独有的信息。从创新的角度来看，网络型组织结构的最大益处就在于进一步巩固和强化了产品创新的模块化效应，而这种效应则是所有创新效应中最具突破性和爆发力的。所谓创新的模块化效应就是指在网络型组织内，通过模块制造企业与模块体系化企业等多类型的企业并行创新，并通过标准界面（设计规则或组织协定）实现企业间合作的创新形式。因此，模块化的创新效应关键条件在于创新资源的可分解、可分享及可组合特征。

一般来讲，在网络型组织结构中存在三种类型独特的创新资源定位，即组织体系的整合创新定位、专用模块创新定位和通用模块创新定位。于是，网络型组织内企业的战略设计内容就突出体现在本企业的创新资源选择上，即究竟由本企业开发产品结构或职能结构中哪一类型，并进而决定与此相关的企业外部合作的程度和方式。Clark（1989）曾根据对日本汽车行业的研究，提出复杂产品体系的开发活动中专用部件（专用模块）及其生产商的竞争优势，并特别突出了其中的黑箱作业型（背对背竞争）的创新和垄断优势。他本人（1991，1996）以及Sanchez等人还进一步根据这类创新活动特征提出“模块化”竞争优势的概念。[6]Clark还就此得出结论，产品的衍生发展特征，即构成产品的模块可能组合为其他产品的发展过程，对提高企业创新资源的使用效率，及对组织内产品体系相关的所有企业在其产品形成链条上各自通过其黑箱作业取得其可持续竞争优势有直接的贡献。就模块化创新效应的机理来讲，笔者认为：它主要体现为产品模块的组合创新力、组织试验和组织学习的能力以及由模块化组织流程反映出的组织适应性能力三个方面：

第一，网络型组织结构加速了三类产品创新资源的融合，尤其是强化了产品模块的组合创新能力。从产品的角度分析，在网络型组织结构中客观上存在甲、乙、丙三类企业的协同与合作，其中甲类企业是专用模块的生产制造企业群，在“背对背”竞争的模式下取得垄断性的技术优势，并可能向多类型产品组合的方向发展，成为典型的衍生经济发展模式的关键单元；乙类企业是通用模块的生产制造业企业群，一般遵循规模经济模式的发展路径，是衍生经济发展模式的基本单元；丙类企业则是掌握联系所有产品模块，特别是专用模块和通用模块的系统集成技术。虽然大多数情况下，网络组织内的设计规则或系统集成技术标准是又一家企业掌控，但动态上看，这类企业也是层出不穷的，设计规则或系统技术标准的竞争也是非常激烈的。值得指出的是，甲和乙类企业，在各自企业内部形成专用模块或通用模块开发和制造过程都必然经过企业内资源的整合过程，即企业内组织结构的资源整合效应；而丙类企业的规则设计过程虽然也具有自身资源整合的特点，但它所产生的效应却是体现为组合的创新特征。

第二，以模块化为特点的网络型组织结构，加速了组织试验和组织学习的能力，并因此推动了创新能力的提高。试验是组织创新能力的核心。换句话说，对观念的系统测试使企业有能力创造和重新定义它们的产品。在过去，测试是相当昂贵的，因此企业组织不得不极力减少反复试验的次数。然而，以信息为基础的技术已经降低了试验的边际成本。此外，一个整合了新的信息基础技术的组织系统的作用不仅限于降低成本，它还可以增加创新的机会。从这个角度讲，模块化的创新效应就是组织试验和知识积累的函数。很明显，以模块化为特征的网络组织结构要比其他类型的组织结构有着更高的试验能力，这是模块化的本质特征；[7]并且，网络型组织结构通过设计规则这一共同界面将许多企业纳入到同一个体系框架中，组织内的管理是松散的，彼此之间基本上是相对独立的。这种独立性客观上保证了组织试验的可行性和有效性，每一家企业在试验中所犯的错误不仅不会对整个组织产生任何显著的影响，反而是知识积累和知识升华的重要途径。同时，在“背对背”竞争的强烈趋势下，各个企业都具有非常强烈的试验动机和学习愿望，因此，网络型组织结构实质就是一种典型意义上的学习型组织。此外，由于企业间是以市场竞争的方式维系在一起的，因此它们的试验和学习就具有更贴近市场的特征，而由此积累的知识也就更实用、符合市场的需要，最终的创新效果会更强。

第三，网络型组织结构加速了模块化组织流程的变革，并因此推动了组织适应性能力的提高。随着信息技术对经济、生活的全面渗透，客观上要求企业能够快速地对经济环境变化作出及时的反应，由此便引发了加强企业适应性能力的研究。从职能的角度分析，网络型组织结构中的企业模块群在价值链中扮演不同的角色，而且可以独立支配自己的行动计划，它们之间相对的客户服务链组成了流程。中国学者赵卫东（2004）认为，流程本身就是一种能力载体，它不仅能够通过整合信息、资源和人力等各种组织要素而把一定的输入转化为输出；而且通过对不同职能企业的协同组合所形成的流程结构也决定了组织适应能力的高低。具体而言，在网络型组织结构中，由于组织内各个企业（模块）具有独立的市场地位，因此无论这些模块的个别信息有多大的差别，但都是以能够最大程度的适应市场的需求为目的的。并且，背对背的竞争机制从根本上确保了网络型组织结构总是由那些最具适应能力的职能性模块企业构成。此外，具有公信力的网络结构文化或网络协定不仅保证了组织具有求同存异的开放气氛和互动特征，而且打破了组织内信息交流的隔阂，确保了网络型组织结构内各职能模块企业的良好沟通。基于此，创新的模块化效应不仅促进了网络型组织结构中分属不同职能的企业模块可以对周边环境作出快速的反应，而且模块之间可以以最有效地方式进行沟通。这在根本上确保了网络型组织具有很高的适应性能力。

主要参考文献：

[1]青木昌彦，安藤晴彦．模块时代：新产业结构的本质[M]．上海：上海远东出版社，2003．

[2]Langlois,R.N.，2000：Modularity in Technology and Organization，Journal of Economic Behavior & Organization VOL.49.

[3]施振荣．联网组织――知识经济的经营之道[M]．北京：生活・读书・新知三联书店，2002．

[4]Tank，H.K，1998：An Integrative Model of Innovation in Organizations，Technovation，Volume18，Issue 5.

[5]Dell,M，1999：Direct from Dell，Harper Collins，New York.

[6]Sanchez,Ron,and Joseph T.Mahoney，1996：Modularity,Flexibility,and Knowledge Management in Product and Organization Design，Strategic Management Journal 17.

[7]胡晓鹏．从分工到模块化：经济系统演进的思考[Ｊ]．中国工业经济，2004（9）．

The Network Organizational Structure and Innovation of Modulization

Hu Xiaopeng

Abstract:With the increasing economic globalization and popularity of information technology, organizational structures of firms are also changing quickly and then promote their organization innovation, in particular, Modulization has the most effect. This article starts from the origin of organization, compartmentalizes organizational structure to inter-firm and intra-firm organizational structure and basing on the systematic comparison of the difference between them, finds out their different innovation character, then puts forward four kinds of innovation effect. Finally, exploring in the angle of the modulization theory, the author analyzes the modulization innovation effect of network structure.

Key words: organizational structure; innovation effect; modulization