客户的事情是最大的事情 河南联通打造服务型企业文化纪实

近年来，河南联通始终秉承“客户的事情是最大的事情”的核心价值观，坚定不移地贯彻落实以客户为中心的服务理念，在组织机构、工作标准、产品设计、管理制度、流程、考核评价等多个方面进行了由原来面向内部管理到面向客户的全面转变，把以客户为中心的理念融入到工作的各个方面，建立了围绕客户持续改进的大服务体系，形成了完善的、有固定准则的、有活力的以“客户的事情是最大的事情”为中心的服务文化。

在以客户为中心的服务文化建设中，在有效地促进服务质量持续不断地提升方面，河南联通感受到三大体会。

体会一所有的管理都围绕客户需求而动

2003年底，河南联通开始改变对企业和客户关系的认识：“企业要在市场上生存，首先要有客户，有客户才有企业，没有客户就谈不上企业；企业的各项工作要从服务客户的角度出发，最终还要落脚于客户服务”，“客户的事情是最大的事情”的服务理念应运而生，从此，河南联通在所有工作上秉承这一理念。做事不要围着领导转、围着公司转，而要围着客户转；要系统梳理、优化服务和业务流程，构建以客户为中心的、令客户满意的大服务体系。提出一个先进的服务理念不难，但要想真正地落实在行动上，让公司前台和后台的每一个环节都朝着以客户为中心方向前进，就困难得多。

为让“客户的事情是最大的事情”的服务理念落实在河南联通的具体工作中，使大服务体系茁壮成长，河南联通自上到下，从一点一滴做起，实施了三大保证措施：

保证一：让理念在公司所有层面生根发芽

为使服务理念真正地融入到员工的思想中，使员工队伍的管理实现以客户为中心的管理创新，履新的王祖益总经理身体力行，从自身做起，不仅亲自培训省公司全体员工，还深入到市级分公司一线去，亲自培训一线管理骨干和服务人员，被称为河南联通的“培训师”总经理。

为落实服务理念，王祖益总经理亲临一线，服务客户，并在媒体和服务窗口对全省所有商和客户公开自己的手机号码，承诺客户什么时候有问题都可以直接给他打电话。

为了督促服务理念切实落到后台，王祖益总经理身体力行，亲自主持每月投诉分析会，签发总经理督察令，解决每一个客户反映的问题。

有了总经理的亲历亲为，“客户的事情是最大的事情”的服务理念很快在河南联通的管理思想和行动中扎下了根。2004年，河南联通推出了包括“总经理服务日”、“联通支援”、“便利行”等在内的“关爱客户十二个月”主题活动。

保证二：基础管理都以客户方便为中心

从2004年开始，河南联通系统开展了“业务管理工程”和“客户服务满意工程”两大工程的建设，从内部各支撑机构的管理机制、业务流程、服务标准、产品设计、服务承诺等关键环节进行梳理改造；把过去“面向自我”、以方便企业自我管理为出发点的所有的业务、服务的管理流程和制度，全面转变为“面向客户”、“面向市场”的管理流程。

保证三：客户化评价体系保证客户需求得到保障

为引导各项管理工作围着客户转，河南联通建立了客户化的服务考核评价体系。来自服务监督中心的客户评价信息，在对各服务渠道的考核中占到70%-80%的比例，结合各个渠道反馈的客户信息，综合起来作为对地市公司服务工作最重要的评价内容。使得各级服务管理部门有了更为客观的、以客户感受为主的评价标准，不再盲目凭自己的感受来安排工作，而是坐下来认真分析回访反馈信息的内容，针对客户的意见来部署工作，保证了每项工作都充分考虑了对客户的影响。

有了以上三大保证，河南联通的各项管理和服务都保证了客户化的方向，为服务提升提供了系统保证。

体会二有行为准则的服务文化，时刻关爱客户，构建和谐服务

目前，河南联通在服务文化建设上已形成自己的风格，使“客户的事情是最大的事情”的服务文化有了自己完整的三大行为准则：

行为准则一：处理客户投诉不过夜，解决客户事情不过夜。

2004年，王祖益总经理对领导干部提出了诚挚、满腔热情、具有紧迫感等“十五条”要求，强调解决客户的事情不能过夜。即便是夜里12：00接到客户的投诉电话，也要当夜立即把相关领导和人员召集过来开会，直到把问题解决。通过一个客户投诉改变了公司一个制度和服务流程，客户满意了，公司管理也迈进了一步。事实上，河南联通从上到下已经养成了这样的习惯――当天的事情当天解决，无论是在上班时间还是在下班时间，无论是深夜还是在凌晨，只要发现问题就要立即解决。

行为准则二：通过解决一个投诉，理顺一个流程，完善一项制度，提高一项服务。让客户体会被重视的价值。

河南联通“客户的事情是最大的事情”理念落实体现最直接的地方，就是对客户信息的重视和利用，利用客户投诉信息，完善各项管理，提高服务质量。总结来说，有三个字可以代表河南联通在此方面的做法，就是“宽”、“快”和“深”。

“宽”――各服务渠道收集信息，解决客户问题。

目前，河南联通投诉电子工单系统在各自的服务渠道已经全部使用，可直接解决的，在一线解决。需要转公司解决的，可实时汇集到省投诉处理中心，需要时可派工单至相关单位，保证对每例投诉具体解决。

“快”――传递客户投诉信息快，反馈信息快，提高服务快。

在河南联通，在客户化评价体系的引导下，快速传递客户投诉，快速解决客户问题成为各层管理部门的重要工作。在传递渠道上主要采用：每日投诉短信快报和MSS投诉日报。前者可以快速了解投诉动态，出现异常投诉情况，公司领导立即督办解决；后者便于发现异常时直接查找详细资料快速处理。

“深”――深层次改善管理，提高服务。

在河南联通，省市两级分公司投诉分析会是每月固定要召开的会议，而且每次都是一把手亲自主持，领导班子全体参加，各部门经理全部到会。会议内容包括客户投诉变化态势通报、投诉热点难点专题分析、典型案例剖析、投诉处理回访满意度情况分析等。投诉分析会要求解决的投诉问题，经会议商讨后，由总经理签发督查令责令整改，督查办检查责任单位改进情况，纳入绩效考核，有效推动了公司管理工作的客户化改进。另外，公司还经常就投诉热点结合各支撑系统信息不定期进行客户消费行为专项分析，充分了解客户使用习惯，以便根据客户需求调整各渠道资源配置，确保各项服务得到客户化提升。据不完全统计，从2005年以来，省级投诉分析会已解决了126件典型问题，完善和理顺的流程达150多个。

行为准则三：围绕客户需求，不断创新服务形式，提升服务价值。

在河南联通，“客户的事情是最大事情”的服务理念最显著的表现，就是不断地围绕客户需求，创建更便利、更具人性化的服务品牌和服务产品，通过品牌和服务活动，让关爱客户有了更具体的形式和价值。体现在：

首先，围绕客户需求，创建服务品牌。从2004年开始，河南联通首次在河南提出服务品牌的概念，当年创立了“总经理服务日(每周二上午各地总经理到主营业厅服务客户，面对面沟通处理客户问题)、联通支援(CDMA手机维修服务，以‘加通，服务至尊；联通支援，您的帮手’为主题，为客户提供终端产品的维修服务，凡联通用户使用的手机终端产品，都将得到免费终身维修。解决了客户使用联通业务的后顾之忧)、联通便利行(便利入网、便利缴费、便利查询，为客户提供随时随地的服务)”三大服务品牌。

2005年，推出了“总经理热线”、“24小时缴费服务窗口”等服务。

2006年，在全省推广了“联通便利店”品牌活动。

其次，围绕客户阶段性需求，开展关爱客户年度主题活动。

河南联通陆续推出不同形式的关爱客户主题活动，深受客户好评：

2004年，推出了“关爱客户十二个月”活动，每个月出台一项服务或业务管理的创新措施，如三大服务品牌、跨区服务、10010扩展服务内容等项目，使河南联通天天有进步，使联通客户月月有惊喜。

2005年，向社会“话费误差，双倍返还，短信差错，先行赔付”为主题的“九项服务承诺”，第一次在河南省内提出先行赔付SP业务产生的话费误差，引起了行业和社会的广泛关注和好评。

2006年，推出了“用心为客户做10件实事”活动，在网络建设、农业信息工程、网间价格平等、SP服务等10个方面为客户作出承诺，切实诠释了河南联通踏踏实实为客户做事的企业风格和关爱客户的优良传统。

2007年，明确了“话费清晰看得见”服务主题，立足于解决客户关注的话费问题，通过积极主动为客户提供话费账单，让客户明白自己的话费构成和扣费情况，消除客户消费疑虑，构建通信消费和谐关系。

2007年下半年，为了将“话费清晰看得见”活动引向深入，河南联通又开展了“话费清晰看得见”之“两给活动”(给您一个傻瓜相机，给您一张清晰照片)。“两给活动”突破了通信产品介绍复杂和客户认为话费不透明的瓶颈，通过双屏助销系统让客户清晰地看到产品介绍及选择过程，服务信息透明可见，提醒客户注意事项及展示相关业务，有效改善客户感知，是“话费清晰看得见”活动的延伸。

体会三两大机制保证服务提升

机制一：服务创新机制，不断促进服务创新，为客户提供更便利服务。

很多企业的服务创新往往是从上到下，靠领导的行政命令执行的，服务创新的主动性不强，创新泉源不旺，常常使服务创新浅尝辄止，停留在口号上。

河南联通利用绩效考核杠杆激励基层开展服务创新。省分公司每月对各市级分公司开展的服务创新项目实行打分评价，并在全省运营分析会上点评或经验推广。通过绩效考核的引导，激励最接近客户的环节创造和提炼出客户的需求，成为全省服务创新的泉源，为服务提升提供源源不断的信息，使创新成为日常工作的一部分。截至目前：全省共开展了300多项服务管理和服务方式的创新活动，有86项得到了加分奖励或推广。

服务创新不但能提升客户感知，而且为各级服务人员提高了工作效率和满意度。2006年，商丘分公司开发并启用了“电子地图”系统，客服代表可以在第一时间查询到用户所处位置的基站类型和覆盖情况，清晰辨别“信号弱/无信号/有无可能出现边界漫游”等情况，提高了投诉的一次性解决率和转后台处理的效率，不仅为客户提供了更加迅速、更加优质的服务，也大大减少了客服代表和后台勘测人员的工作量，得到了服务人员和客户的一致好评。随后安阳和开封分公司的“电子地图”+“缴费网点”的有效结合使该项创新得到了升华。像这样既方便工作人员又方便客户的项目还有很多，如平顶山的客服流咨询投诉辅助管理系统，较好地解决了服务人员查询客户重复咨询投诉困难的问题。

机制二：完善的激励机制，提高工作积极性，为客户提供更贴心服务。

河南联通建立了公平、公正、公开的用人机制和员工评价体系，公司从以下四方面积极改善人力资源管理环境：一是建立了个人评估体系，以智力积分、爱岗敬业积分、业绩积分评价员工工作；二是建立了向经营和一线倾斜的奖励体系，在各级单位形成你追我赶的争优氛围并设立了“总经理奖励基金”，发放“特殊人才津贴”等，对优秀骨干人员给予荣誉和物质上的激励；三是积极改进一线服务窗口人员的薪酬福利制度，结合岗位工作优化评优评先方式，激发大家的工作热情和进取精神，稳定员工队伍；四是改变用工制度，在部分地市试行了“同岗同酬”制度改革，通过将4级岗位延伸成7级岗位，将技术系列和劳务系列岗位融合成统一岗位系列。2004年至今，总经理奖励基金共拿出了1500万元用于奖励服务明星，全省短期合同工转正65人，极大地调动了一线员工的工作积极性。各市分公司经常性地组织以客户为评委的技术比武和服务大赛，服务人员以客户需求为命令和准则，不断探索更贴心的服务内容和服务形式，形成了以客户为中心、你追我赶比服务的良好局面。

河南联通的崛起，是中国联通竞争与创新、激情与奋斗进程的缩影，是整个团队艰辛奋斗、开拓进取的见证。面对未来新的更严峻的挑战，为了企业的可持续发展，河南联通将继续以创新为主题，以“客户的事情是最大的事情”为核心，围绕企业流程重塑和文化理念升级双重战略任务，进一步提炼经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行动，进一步深入建设与客户共鸣、与客户共融、促进社会发展的服务文化。

链接河南联通十年成就

近年来，河南联通坚持“客户的事情是最大的事情”的服务理念，服从、服务于河南经济发展和社会信息化建设的大局，全力以赴加快网络建设，以优质服务立足市场，以诚实信誉赢得客户，得到了快速的发展和壮大，已成为河南通信市场一支重要的生力军。

十年来，河南联通已累计投资超过百亿元，建设基站一万余座，GSM、CDMA两张数字移动通信网络覆盖全省，网络规模达到1800万户，客户总量近900万户。拥有“世界风”、“如意通”、“新势力”、“新时空”四大客户品牌和“联通10010“服务品牌，客户满意度不断提升，在省政府组织的年度行风评议活动中，从2004年行风评议满意率72.6%，名列参评单位倒数第一，提升到2006年88.5%，位居通信行业第二名、服务行业第五名，被省政府评为“2006年度政风行风先进单位”；总部委托第三方测评满意度从2004年的全国倒数第4名，上升到2007年第7名。同时，客户量增长了187%，实现了服务和经营的良性运转。

目前，河南联通有6个单位先后获得了“全国青年文明号”称号，26个单位获得“省级青年文明号”称号，56个单位获得了“市级青年文明号”称号。省10010客户服务中心连年荣膺“全国十佳客服中心”、2006年省工会“女职工示范岗”称号。河南联通系统获得“2006年全国服务先进单位”、“省级文明单位”等荣誉称号。