我国商业银行的EVA绩效研究

【摘要】随着国有商业银行股份制改造的深入,银行作为经营货币、经营风险的企业,已经从利润管理走向风险与价值驱动型的管理。商业银行迫切的需要寻找一套系统的全面的价值评价方法。基于此,本文从EVA出发,运用平衡计分卡分析银行业的核算和管理机制,完善我国商业银行的绩效评价体系。

【关键词】商业银行;EVA;平衡计分卡

一、银行绩效评价现状

绩效评价指银行运用一组财务指标和一定的评价方法,对其经营目标实现程度进行考核。完善的绩效评价体系能够使银行提高其竞争力,提高员工的团队意识,形式独立的企业文化。加快建立健全科学的绩效评价体系更具有重要的现实意义:一是通过科学评价其经营绩效,可以引导管理者和经营者的行为趋于实现价值最大化的经营目标;二是利用绩效考评结果配置资源、确定薪酬,能使激励约束机制充分发挥作用。

90年代初期的规模扩张,在一定程度上使我国商业银行的资金运营能力和风险防范能力大为提高,并为以后的业务调整和结构优化打下了基础。但是规模扩张对商业银行的经营产生了一定的负面影响。其中主要表现为各级机构和管理人员成本观念意识淡化,违规高息揽储的行为屡禁不止,变相提高资金成本,侵蚀了银行的经营效益,致使很多分支机构经营亏损或虚盈实亏。各级管理者和经营者淡化了集约化经营的观念,管理不统一,不协调,不但增加了机构运营费用,降低了管理效率,而且形成大量闲置资产,资本收益率大为降低。

二、将平衡计分卡和EVA综合改进银行绩效评价

基于此,将平衡计分卡和EVA引入到银行的管理和绩效核算中。以此来克服管理混乱、目标不统一和传统业绩评价体系只关注财务指标而不能把企业的长期战略和企业的短期行动联系起来的缺陷。

平衡计分卡克服了传统业绩评价体系只关注财务指标而不能把企业的长期战略和企业的短期行动联系起来的缺陷。一方面,平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四方面的指标,创门在引导员工行为和促进企业战略目标的实现方面能起到积极作用,平衡计分卡缺少的是一个能够统驭全局、反映综合业绩的核心指标。另一方面,如果业绩评价与报酬联系起来,可能会出现局部利益与整体利益相矛盾的情况。某些完成得很好的指标可能建立在损害其他指标的基础上,并不能实现企业整体价值最大化,这种激励机制难以实现管理者利益与股东利益的统一。由此,可以把EVA引入平衡计分卡中。EVA即经济增加值,是鼓励管理者寻求利润增长,阻止管理者短浅地关注会计模型和当前收益。EVA描述如下:

经济增加值=(资本收益率-资本成本率)×投入的边际成本

或表示为:EVA=(r-k)K=rK-kK(1)

其中,r为资本收益率,k是资本成本率,K是投入的边际资本。公式(1)可描述为管理者获得的边际收益水平(rK)减去投资者因承担投资伴随的风险而要求的收益(kK),经济增加值由资本收益率(r)与资本成本率(k)的差额决定。

当管理者已经进行了r>k的全部项目时,管理者最大化了公司价值,因为此时边际经济增加值等于0。当EVA>0时,即为正增加值(创造价值),当EVA=0时,即,为无增加值(价值最大化点K0);EVA

EVA平衡了股东和管理者的权利,消除了内部矛盾。在财务、顾客、内部经营过程和学习中,统一以EVA作为核心指标进行核算。

可以建立一个平衡计分卡-EVA模型。企业要对员工进行培训,为树立银行形象,不断提高人力资源的质量。因为雇员的技能和雇员的建议将直接影响到内部业务流程。人力资源素质的提高直接影响到业务流程质量。业务流程质量提高将缩短工作周期以及带来更低的返工率。从而降低营业费用。业务流程质量的提高同时可以保证按时完成任务提高客户的满意度,吸引更多的顾客,带来更多的货币金以及应收账款。货币资金和应收账款的增加以及营业费用的减少,将为银行企业创造更多的利润实现企业的目标。把EVA引入到整个平衡计分卡的四个程序中成为价值驱动因素,其他所有因素都围绕着EVA运行。使得企业全局都围绕着同一个目标努力,企业战略、经营优势、内部管理及员工发展都是为实现增长的总目标服务。EVA的增长是企业通过财务、市场、内部运营、学习与成长四个面体现出来。在这一目标下,企业及各部门的商业计划不再是分割的,而是必须融入提升EVA的进程中。将EVA作为绩效考核的核心和基础,能够直接反映股东财富最大化的企目标,EVA在最大程度上保障了股东的利益,因为将平衡记分卡考核全面特点与EVA基于企业战略考核的特点有机的结合起来,企业目标和实现目标的过程密切联系。通过EVA可有效解决即期发展与远期发展出现矛盾问题。通过激励手段的完善,促使经营者利益与股东利益保持一致;保障员工的利益激发员工的积极性和创造性。通过EVA及EVA增量中存在的大量利益,公司轻而易举地建立强大的激励机制。但是,股东的目标是使当前股东价值最大化,而不是员工与股东总收益最大化。为了控制成本,董事会将努力把用于吸引和挽留高水平管理人员所承诺的报酬和激励机会限制在必需的范围内。控制股东成本的结果是:授予期权而不是股份;按高于当前市场价格,而不是按现行市价制定期权行权价格;让管理人员分享EVA的增长,而不是EVA本身;管理人员只有在实现预定的EVA增量目标之后,才能获得大量红利作为回报。这样,更好的是股东和管理者的利益趋于一致。

三、EVA的局限性

1.EVA反映的是银行经营的最终结果,不利于分析银行经营中存在的问题。我们对银行业绩进行评价,一方面可以将其作为激励相关人员的依据,另一更为重要的方面是为了找出银行经营当中存在的问题,以便对经营活动进行改进。在这一点上,与传统绩效评价方法相比,EVA就显得有些不足。

2.实施以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核办法,客观上使基层行较难把握效益增长和市场份额增长的关系。实际工作中,基层行普遍担心考核政策导向会影响到各自具体业务的发展,如果在测算经济增加值结果不理想后,是否还对某项业务进行营销产生顾虑,经营决策的两难现象比较突出。不少基层行主要以市场份额、规模扩张为主要管理目标,导致资产不断扩张,很多情况下未能考虑到风险或资本的约束,风险不断积累。

3.区域经济和资源状况存在较大差异,影响了业绩评价的公平性。在EVA激励机制考核中,由于全国各地经济发达程度的影响,考核结果与员工实际工作强度的偏离度较大;即使在同一地区,由于各个位置资源状况的不同,经营效率也存在较大差异,如果不考虑客观环境造成的差异予以平衡,就失去了业绩评价的公平性。因此,上级行在对基层行业绩评价时应考虑到环境因素,对其进行调整,根据各分支机构的竞争状况的实际情况制定相应的调整系数,让不同的考核主体在同一起点上按相同的规则平等竞争。

参考文献

[1]乔治.H.汉普尔.银行管理――教程与案例[M].北京:中国人民大学出版社,2002.

[2]约瑟夫.F.辛基.商业银行财务管理[M].北京:中国金融出版社,2002.