供应链,胜负手

在茫茫大雨中乘车赶赴位于福建泉州晋江的特步公司，出租车司机打开了话匣子。

鞋服是个好生意，晋江的运动鞋产量一度占到了国内的50%、全球的20%。晋江人喜欢扎堆，安踏公司和特步公司的直线距离只有1公里，在这片直径不超过40公里的土地上，陆续出现了一大批全国出名的运动休闲鞋服品牌：特步、安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹、361度、七匹狼、柒牌、劲霸、利郎、贵人鸟、九牧王等，甚至还涌现出了锐踏、耐踏、质踏、新踏等大量“搭便车”的小品牌。

时间恰好是9月下旬，晋江地区的鞋服企业们将陆续召开秋冬订货会，来自全国各地的经销商和商，在未来的一段时间内会纷纷赶来。出租车司机还记得过往年头里，晋江的鞋服企业们曾邀请了大把明星演出助兴。

明星的档次与多寡，关乎着企业的“尊严”。为明星一掷千金，更多的是一场为商树立信心的心理战。

商是构成晋江鞋服商业逻辑的重要一环。以大规模生产为基础，凭借商在全国各地商圈进行跑马圈地式地开店，辅以明星代言、品牌推广以及巨额广告投放，晋江的众多鞋服企业在几年时间内就完成了从起家到闻名全国的成长过程，特步信息中心总监唐坤军称此为“晋江模式”。

期货交易是晋江模式的重要环节。在秋冬订货会上，鞋服企业和商们会一道决定来年夏季的产品和产量。

从产品的订货、生产到其最终上市，时间横跨半年，对于销售规模巨大的企业而言，到季生产，产能和生产备料都是难以跨越的挑战。

这并非晋江人的独创，几乎全中国的传统鞋服企业都这样，这也是整个行业的短板——几个月后的市场需求到底会怎样，没有谁能够精准预测。

按照唐坤军的描述，这个行业的每家企业都希望加大现货在产品构成中的比例，但这十分困难，很多企业在初步尝试之后，又迅速恢复到了期货模式。

过去的两三年，整个鞋服行业遭遇了寒流，竞争惨烈、销量下滑，以李宁为代表的一批鞋服企业，在海量库存和关店潮的双重打击下，艰难调整，大量区域性的中小鞋服企业倒闭。

晋江鞋服企业扎堆，彼此相对开放，沟通、交流较为频繁。唐坤军说，行业内讨论了许多次：“想要在这个市场中长久竞争到底靠什么？”。“靠品质？还是靠品牌？”他介绍道，“达成的共识是‘供应链才是最核心的竞争力’。当市场需要什么的时候，能够快速投放出去，才能赢得消费者。”

对供应链的改造已成为整个鞋服行业时不我待的命题。

期货之殇

从十几、二十年前卖方市场走来的中国鞋服企业，习惯了期货模式的“红利”，它的优势在于能够充分释放产能。在卖方时代，鞋服企业不必花太多力气研究消费者，产量就意味着销量，竞争的关键是产能和规模效益，将产品投放给渠道之后，企业的销售也就完成了。

在市场进入买方时代之后，期货模式的劣势逐渐凸显，鞋服企业往往会面临“高库存”和“高缺货”共存的问题。

以提前数月或半年的订货会订单为依据安排生产，期货模式在供应链中会产生需求变异放大的“牛鞭效应”。

简而言之，为了保证销售不断货，从终端门店，到商，到服装厂商，再到原材料供货商，整条供应链都会加大订货量，逐层放大销售需求，企业的预期销量被高估。

而由于并不能真正预测到消费者在未来想要什么，期货产品的市场接受度如何不得而知，企业销售同时面临供需不匹配的挑战。

“投入超出销售能力，当然会带来高库存。”北京玛亚诺服装服饰有限公司董事、副总经理郑鹏飞分析。

据统计，期货模式下，部分鞋服企业在季末的库存量甚至会达到总供货量的50%，其中15%在门店，15%在商，20%在企业总库。

郑鹏飞阐释道，高库存或许并不可怕，如果产品销售的累计收入，已经超过了企业投入，带来了合理的利润，那么库存的销售和处理，将为企业带来更多收益。“可怕的是投入没有收回，高库存严重占用了企业和渠道的现金流，从而限制了企业和渠道的进一步投入。此时，库存亟需变现处理，又给整个供应链带来更多损失。”

与高库存并行的是高缺货。在销售季开始以后，习惯了期货供应的企业，大多不能在第一时间洞察市场走势，而原材料储备不足、供货商供应能力和工厂产能不可靠等因素综合在一起，致使企业补货周期较长，对于爆款产品的需求，无法及时给出响应，形成高脱销。

高库存与高缺货归根到底是因为鞋服企业的供应链，不能随需而动，不能对市场趋势做出快速响应，这需要企业尽可能扭转期货模式，改变期货供应的生产方式，缩短期货供应的周期，加大产品中现货的比例。

晋江地区规模较大的鞋服企业已纷纷开始变革供应链。“增加现货比例是牵一发而动全身的系统工程。现货比例太小，生产成本太高；现货比例太高，产能又跟不上。”唐坤军坦言，现货的比例每增加一小部分，供应链的挑战都会成倍的放大。

所幸晋江鞋服企业专注于体育运动领域，流行趋势并不是消费者选购体育鞋服用品的唯一诱因，产品是否舒适，产品功能是否满足运动需求同样重要。这使得体育鞋服企业对供应链的改造，有了更多闪转腾挪的空间。

相比而言，女装的销售几乎完全受制于流行趋势的影响，女装企业有着更迫切的需求，改造供应链，按需生产，提高现货的比例。

在今天，流行趋势的变化是一种常态。如果一家女装企业能够随潮流而变，快速、反复抓住流行趋势，向市场投放产品，其将销售出更多的产品，拥有更深入人心的品牌，并以更快的速度赚取到利润。

平民时尚品牌ZARA是一个成功典范，凭借供应链的高效反应，ZARA加快了时尚消费与淘汰的速度。

ZARA每年推出的服装款式约为12000款，从发现市场需求到产品上架的平均时间约为10～15天。对于传统服装企业而言，这是令人惊叹的数据，也是一种很难模仿的商业模式。

零库存的梦想

ZARA经常被描述为“零库存”的快时尚品牌。

“零库存”并不意味着没有库存，而是以供应链整体快速响应为保障，用极低库存和极高比例的现货，实现销售的商业模式。

“快时尚”是目前中国鞋服行业最炙手可热的名词，ZARA也是中国服装公司们在过去几年来最热衷学习的方向之一，包括美特斯邦威在内的众多品牌都曾尝试模仿ZARA。

与泉州晋江地区相似，杭州及周边区域同样是鞋服企业的聚集地，有着大量的女装品牌，当地曾有数家企业模仿ZARA，改造了自己的供应链，但最终坚持下来的寥寥无几，并且企业规模都较小。

快时尚供应链的运行方式早已不是行业机密，但每一家致力于快时尚的企业，都遇到了这样那样的挑战。

所谓快时尚供应链，大体可概括为：由企业的中央仓库统一管理货品，根据门店实时销售数据、销售反馈，向门店少量铺货和频繁补货与调货。

快时尚首先改变的是订货会，其更多职能变为“选款”。根据经销商的判断，企业将选择出被广为看好的款式，并依据各经销商历史销售数据、各门店陈列数据等因素，制定备料、生产和各门店的上货计划。

销售季之初，企业少量生产，门店少量铺货，将店面陈列满即可。店长们也可适度减少货杆，用备量经常性调整门店陈列形象。此时，门店的营销重点是寻找爆款，而企业本身也会采购一定数额的面料和辅料，应对后续的市场需求。

大约15天之后，销售数据就可以支撑IT系统做出进一步的分析了，爆款产品会被发现，工厂开工生产，总库根据各门店的实际需求每日补货。

爆款产品一般占门店销售业绩的30%～40%，这时门店需要将更多营销精力放在其他产品上，保证整体业绩。

在每个销售季中，潮流总会不断改变，买手和设计部门会根据各种数据，分析和设计出新的产品，门店也会不断找到新的爆款，企业将实时调整所有产品的生产计划和每日补货计划。

不同地区的爆款产品不尽相同，受气候、环境、文化等因素影响，可能某地的滞销款，到了另一个地方畅销，每周系统都会给出调货计划，通过频繁的换款，门店100%退回滞销品，换入爆款、普通产品和新品。

在这种模式下，即便到了季末，爆款仍然能够持续供应，最大限度的释放单品销售潜能。而通过IT系统分析最终确认且被及时收回的滞销产品，会在特卖等其他渠道迅速处理掉，在销售周期内实现零库存。

供应链循环往复，不断紧跟市场需求，实时缓冲调整。企业发什么货，门店销售什么货，门店什么货销售的好，企业会更多的给门店什么货。门店的库存靠销售来拉动，门店的业绩也靠销售创造。

如何敏捷

快时尚要求企业，从需求掌控到服装设计，从原材料的购买和储备，到生产、物流、市场推广、门店销售等所有环节，都能够快速响应。

而最核心的挑战是，企业必须做到根据市场的反馈，快速向渠道供应产品。

“这一目标实现的关键，是看企业愿意付出怎样的成本。”郑鹏飞分析道。

特步于今年成立了敏捷供应链部门，针对一些市场需求，也曾尝试供应现货。

鞋服产品的成本，由原材料、生产、物流等多个要素组成。

只有当原材料的采购规模达到某一量级时，原材料的采购成本才会降低到适合生产的区间；同理，只有当产量达到某一规模时，生产成本才能被摊薄到合理的范围。

再加上同样会随产品规模大小而变动的物流等成本，也就是说，只有在产品的需求达到一定数量时，按需生产的现货成本才不至于高于面向渠道的供货价格。

此前的期货产品已经确定了一个供货价，如果新生产的产品高于这个价格，后续的销售工作都将无法推进。

特步发现，市场反馈的产品需求量，往往达不到满足这一要求的最低生产数量——这还是假定工厂和供货商愿意配合特步进行这样小批量、多批次的生产。

小批量、多批次生产，成本高，形不成规模，没有规模效益，这也是杭州等地快时尚女装企业体量较小的原因；而像特步这样已经形成了规模效益的企业，回过头去做小批量的生意，就如同是让大象在独木上起舞。

在敏捷供应和企业的规模扩张之间，似乎存在着不可调和的矛盾。

近几年来，唐坤军对供应链的研究颇有心得，他分析道，在快时尚的敏捷供应中，“快”总是被人们反复提及，而“柔”却往往被忽略。

“所谓柔性供应链，即在大规模生产之外，企业的采购、生产等所有计划都应留有冗余。”他分析道，工厂要空闲一部分产能，采购则要储备足够的原材料，共同为现货的生产做准备。

“冗余”能帮助企业提高响应市场的能力，降低小批量产品的成本，但企业更要承担不使用“冗余”的风险：空闲的工人需要照常发放薪水，而储备的原材料如果与需求不匹配，就成为了呆滞料。

与ZARA相似，阿迪达斯和耐克同样拥有高效的供应链。在这两个品牌的产品成本构成中，均包含了供应链的冗余成本。

他们会要求某些OEM工厂留出冗余产能，即使这部分产能最终没有用到，他们也会保证工人的基本工资，甚至还会支付额外的风险保证金。他们一般会将OEM工厂分为战略层、紧密层和松散层三个层级。工厂的层级越高，订单越有保障。同时，阿迪达斯和耐克依靠OEM工厂的多层级设置，也储备了足够的产能。

优衣库是诞生于日本的快时尚巨鳄。郑鹏飞有着多年对日外贸的经验，他介绍说，对于原材料的储备风险，日本的快时尚企业，主要依靠供货商来控制，他们会主动为合作企业储备足够的面料，满足其随需生产的要求。在日本，甚至有“垂直物流”企业专门为鞋服企业提供服务，他们拥有质检、验货、分拣尺码与货型、包装等整套物流能力。

看来，敏捷供应不仅仅是鞋服企业自己的事情，更需要构建一个生态链。

在ZARA的西班牙总部，周边很多小城镇都从事服装加工产业，他们都是ZARA生态链的有机组成部分，所有的小镇都相当于ZARA的车间，并负责不同环节的生产，如袖子、领子、蕾丝等等，这些小镇的地下通过地道和传送带彼此连接。因此，ZARA有着巨大的仓储和产能储备，有着快速而灵活的采购、裁剪、缝制、加工等供应链环节。

为有源头活水来

对于规模小的快时尚企业而言，企业想要扩大规模，生态链的打造迫在眉睫。

而达到一定规模的鞋服企业，或多或少都已围绕自己建立起来了庞大的供应链体系。那么，他们为什么快不起来呢？

对于这样的企业而言，快时尚的挑战，或者说敏捷供应的最终实现，更有赖于其与生态链上合作伙伴的良性互动。

特步就是这样的案例。在做了大量研究之后，唐坤军发现，不论是阿迪达斯、耐克还是ZARA，其供应链“快”和“柔”的背后是更深层次的管理问题，都离不开优秀的组织计划。

而组织计划的核心工作是商品规划，没有合理的商品规划，无数的问题都会在供应链条中慢慢放大，企业也得不到合作伙伴的有效支持。

唐坤军反思道，很多企业一开始就走入了误区，以为敏捷供应仅仅只是提高生产速度，提高响应市场的速度。唐坤军和他的团队也曾设计了大量计算模型，将订单导入，分析企业响应订单需要多少物料、多少人员，推算产品交期，分析经营风险，预测敏捷供应的可行性。

后来有一天，他忽然发现，这些分析全部都是空中楼阁，因为大量外部因素无法控制。假如OEM工厂和供货商，产能和原材料突然发生变动，计算模型就必须推到重来。

“之前都是在被动应战。”唐坤军总结道，现在需要主动出击，追本溯源。

商品规划涉及四个要素，分别是材料、颜色、成本和交期，这四要素的变动，在供应链中均会形成连锁反应，致使所有环节的运作发生剧烈波动。

他描述了供应链疲于奔命的画面：

假如对材料的范围规划不清晰，设计师们就会自由使用材料，很可能的结果是，研发部门在制样衣的时候发现，库存中一多半的材料用不上，而根据设计图样，70%的材料仍需要外购。

有些材料在供货商的体系中是购买不到的。在订货会，如果商们大量订购了使用这样材料的产品，企业就不得不与商沟通。“这款产品可能没有办法按照订购数量提供，因为还没有进入供货商体系的原材料商，一般不会向企业承诺饱满供货。”

于是，设计师修改了此款产品的材料，财务部门也随即修改了成本。企业再次与所有订购了该产品的商们沟通。“材料和价格都发生了变动，是否继续订购。”

假如是降价，渠道和市场还容易接受，倘若是涨价，在鞋服行业惨烈竞争的当下，几乎是不可能的事情。为了控制价格，企业又不得不修改工艺。

同样的道理，倘若供货商体系只能提供30种颜色，设计出的产品却包含了60个色彩，供应链依然会乱成一团粥。

特步在全国约有8000家门店，假如其中3000家订购上述这样的产品，沟通一遍至少需要10天，而材料的重新采购也要花费10天时间，20天被延误了。

“材料、颜色、成本三要素的改变，都会带来交期的改变。”唐坤军说，特步已建设了新的产品生命周期管理系统，正在打造完备的商品规划系统。

在特步，商品规划委员会一般由各个部门和几家全国总代的负责人共同组成。他希望系统基于大量各种数据对内外部环境的分析，能给商品规划委员会提供足够的帮助，做好四要素的规划，使得供应链的各个环节，都能严格按照规划运行。

这样不论是期货，还是现货，依据历史和当下的生产及销售数据分析，对每款产品的生产细节和数量等，企业都能做出合理的计划，供应链上合作伙伴储料和产能冗余也都能做出规划，精心准备。供应链流畅起来，才有可能逐步敏捷。