如何打造创新型人才队伍

市场变幻莫测，常常使公司的战略一钱不值。企业并不能预先知道会有什么样的结果，但可以肯定，优秀的员工队伍，能够在未来创造出极高的价值，并使之长久保持。那么，企业如何打造一支创新型人才队伍就是我们所关注的问题。本文根据人力资源管理的实践，从企业的人才选聘和培育方面提出打造创新型人才队伍的几种方法。

挑选适当人员赢得持久创造力

从长期的角度来讲，人才培养能够开发员工的技能，帮助他们成为高效的工作者。更为重要的是，随着员工的成长，他们就自然而然地具有了对新工作环境的适应能力。由此，员工不再囿于固有环境的有限技能需求，而是获得充分授权，规划自己的工作，驱使自己不断创造并构建出新的创意和方法。同时，他们会对组织内部的知识资源进行充分开发、利用，从而有效地实现自己的目标。通过对优秀人才的猎取和培养，企业会开创出良好的组织文化，让每个人实现事业的成功，达到共赢的目标。

如何在组织中培育持久的创造力，也就是如何通过聘用具有非凡潜力的员工，帮助他们做正确的事情来确立持久的创造力。许多公司是根据某些特定标准(如投资型模式下所体现出来的标准)进行招聘的。例如，一个过分自信、富有竞争力的员工在完成组织短期任务时也许是合适的，但当组织需要营造一种长期的合作型文化时，就可能会成为组织的障碍。企业应挑选那些具有端正态度、基本技能和极高潜力的人，为他们提供实践机会，增加其工作阅历和经验，全力支持他们的发展与成长。

通常，企业还会按照一套严密的标准来进行招聘，如要求应聘员工的“资历”，要完全符合具体的岗位描述。相反，2007.9 89一些公司的首要法则是“招聘那些能够比岗位要求具有更多潜力的人员。”因此，也就不是要为某一个具体的岗位找到合适的人选，而是要从态度、技能和经验等方面来挑选那些能够适合多个岗位的人员。3M组织招聘人员和技术代表成立考察小组，会见并分析公司内最多产的25名发明人员，寻找创新性潜力所具有的特征，以用于筛选求职人员，从中总结出的一些共有特性（见表1），成为3M招聘员工的主要标准。考察小组的结论虽然并不绝对准确、完全可靠，但它有助于招聘人员在招聘过程中寻找一些与创新有关的特殊品质。

由于每个部门都有自己的招聘和培训，因此岗位上的老员工有权利挑选最能胜任的新人，并言传身教，为他们树立岗位榜样。随着时间的推移，新员工学会了如何履行企业的组织文化。出色的员工会被提拔到公司的显著位置，这样一来，组织期望什么，重视什么，也就一清二楚了。

员工团队构成的多样化有利于创新

团队的多样化对创新的实现显得尤为重要。多样化可以通过不同的方式，如思维方式、专业技能、先前经历、社会阶层、性别差异、文化传统、社会状况、种族和民族群体等，得到完全展现。

多样化的另外一个实用指标是，作为组织的贡献者，人们如何看待自己的职责与角色。这种认识的差异实质就是他们自己的“特殊技能”。这些特殊技能可以是他们擅长做的事情，可以是他们如何着手一项任务的开展，如何着手一个问题的解决，也可以是他们擅长用什么方法来完成一项任务等等。有些专家提出让那些观念完全不同的人集中在一起工作。这种方法被称为“创造磨合”，实质是想通过强迫合作者整合他们对立的观念来使得创造的过程发生转化。其实，团队并不需要事先就具备每项专业技能。实际上，当大家融为团队，成为团队不可缺少的一员，亲身投人到团队实践时，即使没有全面具备团队所需的每一项技能，也会激励每个人积极学习，获得自我的成长和发展。在这种背景下，团队成员就会互相学习、认可并接受这样的观念：学习是完成任务的必由之路。

团队规模也会起到一定作用。对团队规模广泛调查研究的结果证明，根据需要，大多数团队都是比较小的，最有效的团队大约有6~12个人。超过15个人的团队常常难以管理：如很难统一会议时间和地点；团队成员不容易凝聚在共同的愿景下；项目很难得到参与者全力以赴的投等。

充分的授权和强烈的企业归属感

授权是指在组织价值观和组织使命的约束和指导下，员工可以享有充分的权利、承担相应的责任、在自己力所能及的范围内做出决策，并付诸实施。要做到成功授权，就需要员工能够自由地选择自己的工作方式，关心自己所做的工作，清楚地知道自己能够胜任这一工作，知道他人会服从自己的安排。

给予一线员工充分授权，依靠他们，就可以确切地知道顾客需要什么。许多公司的一线员工或服务人员，如送货司机、维修技师和区域代表等，往往会被忽视，但正是这些人，才真正了解顾客面临的问题。遗憾的是，高层管理者往往更倾向于高价聘请市场专家来研究顾客需求。其实，让自己的员工解决问题，可能会更为有效、更为经济。

公司应该鼓励员工提出建议，并把这作为提高公司业绩的有效途径，依靠员工来积极主动地解决问题，这确实要比自上而下的管理有效得多。还可以用股票期权和同绩效挂钩的金钱酬报来奖励员工，这一奖励体系的基石，是一种远远超出了金钱激励意义的企业文化。

采取灵活多样的方式积极培育创新人才

人力资源的培养使用是企业发展的根本活力。西方发达国家及我国的先进企业都十分重视对职工的培训。如德国企业把5％～10％的投资用于职工培训；美国华纳德公司每年用于每个职工的培训费高达1000美元；我国海尔集团、海信集团也都十分重视对职工的培训，每年投入大量人力、物力进行职工培训。对职工培训实质上是对人力资本进行投资使之增值，进而为企业创造价值。还要注意鼓励员工挑战极限。要鼓励员工敢于冒险，去除那些阻碍员工获取经验的羁绊，打破控制的枷锁。要实现这一切，就需要在时间、空间、资源和改进机会等方面赋予新员工更多的机会和自由。

创建企业创意空间

创意空间可以是一个相对独立的场所，也可以是一个能够从工作干扰和烦恼中获得身心解脱的心灵栖息殿堂。那些对创意空间极为珍视的组织，往往会致力于营造一种无所不包、无所不容，能够让人浸染其中的空间。这种空间不仅仅可以表现为具体存在的现实空间场所，同时也可以表现为精神和思想层面上的思想空间。这种从传统的任务导向模式中脱离出来的工作模式，能帮助人们获得自由的思想和必要的洞察力，进而催生出伟大的创意。恰当的创意空间能够起到拓展、培育、鼓励和激励的作用。创意空间能为志趣相投的人提供一个场所，分享彼此的见识、平衡彼此在公司内部业务领域和公司业务范围以外的知识技能学习。创意空间能够成为一个知识储备的场所，通过它，可以把知识传递给企业的未来员工。共享创意空间的员工，从实践中得到经验，掌握技能和知识。最

终，他们新培育出的能力就会为创造新产品和新服务提供无限机会。

对组织员工进行不断地、持久地培训和开发，创意空间的长远利益就能够得以实现。身在其中的员工如果获得充分授权、积极地投人其中，被充分地调动起来去共同开发知识，共享团队时，创意空间才最为有效。与此同时，企业也必须竭尽全力、提供宽松的时间、充足的资源(如学习安排和休息等)。简而言之，当员工成为决定企业兴哀成败的根本要素，创意空间的方法最为有用。

员工以及他们的知识和能力是企业最有价值的资产。通过创建一个特定的空间分享知识和创意，可以使投资在个人身上的利益得到放大。因此，创意空间的主要价值在于它能够让人们建立联系，相互信任，分享彼此的专业技能。这种交往性的学习系统通常被称为实践团队。在这个团队中，成员互相交换创意，介绍亲身体验，分享工作方法。这些相互合作的体验，有助于澄清从业人员日常所用的各种隐含和外在的知识，并促使大家共同创出新的知识。最终，由于大家有共同的空间来整合自己的资源，所以，组织整体的力量就会大于个人力量的简单相加。

这个特定的团体空间提供了分享知识、保留知识和传授知识的途径，即使员工在公司中或其他地方变换了岗位，也可以分享和传播知识。相反，如果员工之间相互孤立，某种类型的问题仅交给某个擅长解决这类问题的人去做，时间一长，专家会变成“知识的象牙塔”，永远不会有机会同其他专家分享专长。如果象牙塔式的人物离开了组织，他们的专长也被随之带走。相反，如果公司创立了实践团队，一方面，确保了知识在整个组织中得以交流和提高，另一方面，也防止了因某个人员的流失而可能给组织带来的不可弥补的损失。

团队也是发明创新的渠道。共同工作为工作关系培育了一种无形的情感基础。随着人们之间的相互联系，思想也超越了空间的限制，开始相互融合交流。举个例子，硅谷是互联网的繁荣地，主要是因为多年来，技术专家们都聚集在这个地方。有些最早的先进技术诞生在此地，有特殊兴趣爱好的团体对许多核心软件的开发提供了支持和帮助，除此之外，像Well这样的网络公司使创新思想的传播超出了地理位置的局限。这个既有实际意义，又有象征意义的网络成了新思想和商家合作的资源。

总之，在企业营造出创新的氛围，打造出一支创新型的人才队伍是企业所面对的紧迫问题，通过以上方法可以在一定程度上开发和提升企业的创造能力。