日本电通转型与我国媒体资源经营发展趋势

摘要：电通的角色经历了媒体、媒体、媒体伙伴的转型，企业经营理念也从广告公司转变为沟通公司、创造沟通公司。在客户投资回报的压力下。中国的媒体资源经营企业正在借鉴日本电通的转型之路。鉴于与媒体的亲密关系和政策原因，媒体公司在建设媒体伙伴方面具有更多的优势。但媒体公司无法满足客户的整合营销传播的需要。给专业媒体策划公司留下了发展空间。两者转型所面临的最大困难在于企业经营理念的创新。媒体资源经营企业的成功取决于企业能否为媒体、广告主、消费者三方创造共赢。

关键词：媒体资源　沟通　转型　共赢

在媒体资源经营的链条中，大众传媒和广告主处于媒体资源经营的两端。大众传媒以版面和时段的形式将受众的注意力出售给广告主，广告主通过投资媒体的版面和时段，获得销售力和品牌价值提升等回报。媒体公司通过媒体的版面和时段，帮助大众传媒经营媒体资源：专业媒体策划公司则站在广告主的立场上进行媒体投资。在其发展初期。媒体公司和专业媒体策划公司分别进行媒体资源的作业，但当市场发展到一定阶段时，必须超越原先的立场和视野才能继续做大做强。如何超越呢?思路和方向在哪里呢?

本文将梳理百年电通在媒体资源市场中的角色变化，为媒体资源经营企业的未来发展提供更多思考的方向。

日本电通实现从媒体、媒体、媒体伙伴的转型

日本电通的前身是1901年成立的日本电报通讯社，其主要业务是为报纸提供新闻，报纸以广告版面的形式支付费用。日本电报通讯社必须把版面销售出去，才能获得回报。1936年。由于日本国家政策的调整，日本电报通讯社收购同盟通讯社的广告部门，并更名为电通。重组后的电通专门负责报纸的广告版面销售，并从广告主支付的广告费中获得佣金。至此，电通从媒体转型为媒体公司。今天，电通仍保持着媒体费制的收费模式。2006年，四大传统媒体的媒体费占电通全部收入的66％。

随着电通业务的进一步发展，电通进一步发展为支援媒体建设的媒体伙伴。20世纪50年代，电通为民营电视台培养广播电视人才以支援其建设。今天，电通和大众传媒共同研究传统媒体在互联网时代的新课题。其中，电通的报纸推进局中最关心的课题之一就是塑造互联网时代报纸广告的价值。帮助报纸焕发新的活力。电通的电视局则着力开发新的电视内容和创新电视广告形式，借以提高电视与消费者之间的沟通力。2002年，电通提出了“价值创造伙伴运动”，即电通是广告主、媒体、生活者的合作伙伴，电通是为提升三者的价值而工作。可见，电通已由媒体商转变为媒体伙伴。

电通深层媒体伙伴是成为媒体经营者。电通的媒体经营范围非常广泛。既参股日本富士电视台、TBS、东宝电影公司等传统媒体。也与电信企业合作，抢占互动新媒体的市场；此外，电通媒体经营的触角还伸向公共汽车站牌、户外广告牌、商业设施等小众媒体市场。尽管电通的媒体投资范围广泛。但并不意味着电通再次转型为媒体，去拍摄电影，制作电视节目，参与内容的采编。相反，电通给自己的定位是“制片人”，而不是内容制造商。电通致力于整合资源，策划内容。提升传播的广度和深度，为客户提供更高质量的沟通服务。

日本电通企业经营理念的转变

尽管电通从媒体转变为媒体公司是国家政策变动使然。但电通转型为媒体伙伴的根本原因却是企业经营理念的嬗变。电通的经营理念经历了广告公司、沟通公司、创造沟通公司的转变。

电通是世界上最大的单体广告公司，但是电通的企业标志中却没有“广告”二字。今天电通的定位是为客户提供全方位沟通服务的企业。但是“沟通服务”并不足以体现电通的核心竞争力，电通用创造沟通的理念统领企业经营。所谓创造沟通。即创造性地整合各种资源。发现和挖掘客户与消费者之间的沟通点。实现两者之间有效的沟通。具体而言。沟通和创造沟通有以下两个区别：

首先。沟通服务处于营销的末端。而创造沟通则处于营销前端。沟通服务所整合的是广告、公共关系、人员促销等各种沟通工具，这些沟通工具属于4P中的促销层面，处于营销的末端。而创造沟通不仅涵盖了促销的工具，还覆盖了产品、价格、渠道整个营销链条。创造沟通主张从产品开始沟通设计。例如，电通的消费者研究中心提炼出日本未来健康市场的关键词“解毒”(DETOX)，并指导客户开发“解毒”概念的相关产品。或者为既有产品制定新的沟通策略。由于电通手中掌握了大量的“解毒”资源，当客户需要进一步开发“解毒”的市场时，电通是不二的选择。可见，创造沟通抢占了营销的制高点，但沟通服务只能让企业在营销的末端等待客户的召唤。

其次，沟通服务以客户为中心，创造沟通则以消费者为中心。事实上。以消费者为中心。是电通迈向营销前端的不二法门。在整合沟通工具的问题上，沟通服务以媒体为中心。谋求最大到达率的媒体组合策略。创造沟通强调管理消费者的接触点，通过设计沟通导线，把各个接触点连接成一个相互共鸣的信息传播场。以饮料产品为例。沟通服务往往先验地以电视媒体为中心，组合不同的时段和频道。而创造沟通却要研究消费者的生活方式。管理消费者的接触点。电通消费者研究中心的调查发现，消费者的饮料消费场所主要在便利店，购买的高峰期是早上4：00-8：00和晚上的8：00～10：00。那么沟通设计围绕消费者上下班的生活方式而展开，便利店处于中心位置。户外、网络、手机等接触点可将消费者推向便利店，而电视广告在早上出门前、晚间回家后才能发挥作用。

综上所述。创造沟通以消费者为中心，帮助电通迈向了营销的前端。这使电通具备了和客户对话的实质性资本。另外，创造沟通使电通成为消费者与客户之间的不可或缺的桥梁。这样一来，电通就同时掌握了媒体的两条生命线：广告客户和消费者。这是电通转型成为媒体伙伴的坚实基础。

我国媒体资源经营企业转型的电通之路

电通的转型是为客户创造价值服务的。在媒体资源市场，为客户创造价值表现在提高投资回报上。所谓投资回报是指客户进行媒体投资时，总是希望用较少的投资。产出更多的传播力。因此，媒体资源经营企业可从减少媒体资源的投入和提升媒体品牌及其内容的传播力两个方面为客户创造更多的回报。投资回报的压力驱使媒体资源经营企业必须转型成为客户和媒体的增值伙伴。

首先。媒体公司的转型既有自身发展的内在冲动。也有客户投资回报的外在压力。媒体公司与其的媒体之间是一种依附的。唯媒体马首是瞻的伙伴关系。因此。媒体公司出于自身发展的内在冲动，需要发展平等的媒体伙伴关系。

其次。为了维护媒体和企业的根本利益。媒体公司很少会主动降低媒体价格，减少客户的广告投入，而是倾向于从

提升媒体的传播力来照顾广告客户的投资效益。因此。媒体公司在销售媒体版面和时段的同时，更需进一步挖掘媒体广告资源的深度和广度。提升媒体品牌和内容的传播力。只有这样，媒体公司才能既实现媒体增值，又照顾客户的投资回报。但媒体公司只有站在客户的视角挖掘媒体资源，才能更好地帮助媒体实现增值，发展更深入的媒体伙伴关系。

再次，专业媒体策划公司与媒体发展伙伴关系的动力也来自对客户的投资回报的重视。在发展的初期。专业媒体策划公司更多地从减少广告投入来提高客户的投资效益。专业媒体策划公司通过整合广告主，积累大量购买量，提高与媒体议价的能力。从而为客户提供具有价格优势的媒体资源。这样，广告信息传播力的产出不变，但是广告投入减少了，投资效益提高了。国家工商行政管理总局的统计数据显示，广播、电视、报纸、杂志、户外广告的总投放量为850亿元。海外专业媒体策划购买公司的份额占到中国媒体投放的30％～35％。海外专业媒体策划公司之所以能够在中国的媒体资源市场上占据一席之地，依靠的是集团强大的资本运营能力和广告主的整合能力。两者构筑了强大的行业壁垒。提高了市场准人的门槛。但媒体公司凭借着与媒体千丝万缕的关系来占有特殊的媒体资源。突破了专业媒体策划公司的价格优势防线。北京未来广告公司是这些媒体公司的代表。北京未来广告公司是中央电视台所属唯一全资广告公司，独家大量央视频道和节目的广告。因此，在媒体资源价格方面。媒体公司与专业媒体策划公司存在着竞争。面临媒体公司的挑战，专业媒体策划公司继续积累购买量，扩大企业在媒体资源价格上的优势。继续加强与媒体对话的资本。WPP整合旗下的传立媒体和其他四家专业媒体策划机构，成立群邑(中国)，从而成为媒体购买的巨无霸。2006年群邑在中国的营业额突破80亿元人民币。2006年5月，阳狮集团整合旗下的实力传播与星传媒体在中国的媒体购买业务，成立博睿传播(China Media Exchange)，再度改变中国媒体资源交易行业的格局。根据全球权威媒体评估机构RECMA的数据，博睿年度媒体购买量达110亿元。占中国年度媒体投放的13％左右，纯利润约为3.3亿元人民币。然而，当媒体资源的价格优势压缩到一定空间时，专业媒体策划公司只能通过帮助媒体提升传播力来提高客户的投资效益。专业媒体策划公司与媒体建设更深层次的伙伴关系是唯一出路。

我国媒体资源经营企业转型的现实困难及其未来趋势

尽管投资回报的市场压力为媒体公司、专业媒体策划公司的转型注入了动力。但是两者在转型过程中也有不少的现实困难。

首先，专业媒体策划公司转型的第一个障碍是媒体公司。由于媒体公司和媒体之间的特殊关系，媒体公司更容易介入媒体资源的开发。例如，当一些专业媒体策划公司还在等待机会的时候，北京未来广告已经凭借其先天优势，成功地开发了中央电视台的媒体资源。

其次，专业媒体策划公司的转型还受到政策的限制。由于大多数的专业媒体策划公司都有外资背景，因而无法进入媒体运作的核心领域。即使未来的媒体政策面有所松动，但由于媒体的特殊地位，国家仍然会出于各种考虑支持本土公司和媒体之间的联姻。1998年国家工商行政管理总局突然下发停止核准登记媒体购买企业的举措就是基于以上考虑而出台的。该举措导致了实力和传立等外资专业媒体策划公司在很长时间内没有取得独立法人资格。

尽管媒体公司在成为媒体伙伴方面具有各种优势，但在提供跨媒体接合营销服务方面却处于劣势。首先。传统媒体还有很大的发展空间。媒体公司超越原媒体的动力不足。中央电视台本身就是一个相当多的优质资源矿，还有巨大的发展空间有待挖掘。这导致了北京未来广告公司整合其他媒体资源的动力不足。其次，受到媒体行业条块管理的影响，跨媒体、跨区域的媒体资源整合受到各种地方行政或者政策的阻挠，这导致媒体公司只能在其的媒体资源范围内实现客户的增值，无法满足客户整合营销传播的需要。这给专业媒体策划公司留下了发展空间。

但中国媒体资源经营企业转型所面临的最大困难是企业经营理念的创新。大多数的企业都以沟通公司自居，但创造沟通的意识淡薄。沟通策略还是以大众传媒为中心。媒体策划以媒体组合为主。企业以媒体和客户为中心，以消费者中心的理念还停留在纸上谈兵的层面。此间的例子比比皆是。广东卫视购买了英超足球联赛的播放权，但消费者须每月支付300元才能观看赛事。事实证明广东卫视过于乐观。媒体希望投资取得回报本无可厚非，但是媒体把压力转嫁到消费者身上是非常不现实的举动。如何在已有资源的基础上，开发更加广阔的市场，一方面帮助媒体收回投资成本。另一方面帮助客户实现品牌增值，同时给消费者带来实惠，这需要一个大的创意，这个大创意是煤体资源经营企业的巨大机遇。因此，尽管媒体公司或者专业媒体策划公司在中国市场上的发展备有优势和劣势。谁能够在未来的中国市场取胜，关键在于企业能否创新经营理念，为媒体、广告主、消费者三方创造共赢的局面。

编校：施宇