员工成长进度管理

编者按：有句话叫“铁打的营盘,流水的兵”,这指的是人员流动，有的时候是公司发展达不到员工要求了；有的时候是员工还在原地踏步，而公司已经发展了……

老板付出的是工资和奖金，员工付出的是体力和脑力，老板和员工之间，是交易也是合作。双方也都在不停的计算，这笔交易是否划算，并都希望在控制自身付出的前提下，获得对方更多的付出，也就是自身的利益最大化。

员工所付出的脑力和体力，通过工作技术进行整合，融合员工个人的工作经验和工作方法，表现出来的就是工作能力。从理论的角度来说，员工自身所具备的工作能力，与其从事的岗位之间应该是匹配的。例如一个团购业务经理，这位经理应该具备对本地团购市场的熟知，掌握一定的团购客户资源，会设计团购开发策略，有良好的谈判能力和跟进能力等等，这样才能与团购业务经理这个岗位对应起来。并且，随着公司的发展和市场的变化，各岗位所要求的工作能力还要保持相应的提升，这就需要员工保持自我学习和进步，才能与岗位，与公司，乃至与市场的变化保持匹配。

当然了，站在老板的角度，大多数员工自身所具备的实际工作能力，与其岗位之间存在颇多的不匹配，也就是不够称职，工作能力不到位必然导致工作效能和收益难以提升，说的好听点，就是这些员工还可以做的更好。

若是站在员工的角度看来，相信没多少员工愿意检讨自己的工作能力与岗位要求之间存在多大的差距，往往都认为自己的能力也不差，胜任这个岗位当然没问题，最起码，这个工作岗位不也一直做到现在嘛，甚至还会认为自己已经做的足够好了，只是老板给的待遇不到位，自己还一直在吃亏呢，至于自己是否需要保持工作能力的持续提升，则认为没什么必要，这也是许多经销商公司员工对业务学习，职业技能培训并不热心的原因之一。

员工之所以对自己的工作能力及岗位匹配问题产生这样的看法，也是有背景原因：

一、老板对各岗位的工作能力要求并没有明确的说明和量化，一般也只是很含糊或是很笼统的表达出对员工工作能力的要求，例如加强学习与锻炼，还有潜力可挖等等，既然没有明确的标准，那也就不存在什么合格还是不合格的问题。

二、老板对岗位所需要具备的工作能力认定固化的，缺乏再提升和发展的考虑，也没有结合到外部市场变化，而对各工作岗位的工作能力不断提出新的要求和标准。

三、在员工所处的工作环境中，所看到的其他岗位和员工之间，似乎也没什么不匹配的地方，更看不到什么学习进步的氛围，既然大家都没人说这事，说明现状是正常的，是合格的，既然大家都处于合格状态，我何必要跳出来搞什么学习与进步。

站在公司发展的角度，有几点是一定要明确的：

1.每个岗位需要有明确的工作能力说明，没有标准自然就没有办法要求员工，员工也不会认为自己在工作能力方面有什么不到位的。

2.每位员工当前的实际工作能力，需要进行明确量化，尤其要与岗位之间的匹配度状况。当员工的实际工作能力与岗位需求之间存在差距时，必然造成员工工作效能长期偏低，影响整体工作进度，甚至还会干扰和影响到其他员工工作，同时也会造成公司资产的浪费。

3.根据公司的发展速度，未来规划，乃至市场变化情况，需要对岗位所具备的工作能力标准进行调整和提升。员工在没有外因压力和要求的情况下，很难会自觉自发的主动进行再学习和自我提升。

4.需要有规划和措施，不断的促进员工对自己工作能力的进行学习和提升，就像下达业绩指标一样，有目标，有分阶段目标，有步骤，有方法，有策略。

5.在公司内部形成学习氛围，创建人人在学习，人人求上进的学习型组织。

关于员工工作能力的明确和提升，在管理上可考虑以员工成长的名义来实施，这整个员工工作能力的提升工作过程，则就是员工成长进度管理，这个进度管理可以用这样一张表格来汇总管理和体现。

在这张表格中，首先要列明各岗位的标准化工作能力要求，尽量细化到每一个指标，然后再填写上当前员工的实际业务能力状态，将标准和实际能力之间的差距，以差距点的形式逐一列出，这些差距点，就是员工在工作能力方面所欠缺的，也是需要提高和弥补的，这些提高和弥补是要有具体的行动计划，不然的话就变成一句空洞的口号了，所以，同步还得列明每位员工在这方面的学习规划和学习方式（例如自我图书学习，老员工训练，外公司实习，送厂家培训等等）。当然了，岗位标准不能是一成不变的，毕竟公司在发展，市场在变化，今天的标准没法满足明天的需求，最后还得设立一个未来该岗位的工作能力要求标准，让员工早知道早准备，起码，得有个学习目标吧。

总而言之，老板尽量不用含糊的口头语言来评论员工的工作能力，要评论，也得要设定好的岗位工作标准来对照评论，让员工从科学量化的角度来看待自己的差距，避免让员工认为所谓的工作能力差就是老板在找理由，这也是引导员工关注自身的发展问题，别总以为自己能力似乎已经很不错了，或者总认为自己的能力是完全称职的，甚至过高的看待了自己的工作能力，总觉得工资又少，发展前景前景又迷茫。再有，此员工成长进度管理表可作为公开文件，定期更新下发，把大家的工作能力现状和变化都列明在一起，这是也避免让员工认为老板只是在针对我一个人，大家都有各自的学习计划，也是建立学习型组织的基本前提。