医院岗位人员动态管治探寻

省市县医院是一座汇聚医务、预防、保健于一体的医院。随着医院对人才管治要求的不断提高,在目前医务人员出入通道不够通畅的情况下,如何在医院人员中发现人才、鼓励人才、挽留人才,并保证人才行列的合理性、稳定性,成为该院面临的重要课题。这里将结合康佳咨询为该院提供的人力资源管理咨询服务中的经验,就医院本来人员动态管治体系的构建做初步探讨。

一、进行医院组织结构再造，建立医院内部人员动态管理纵向与横向发展导向体系

医院组织结构再造是指医院为实现医院战略目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系。它是医院高层决策者为实现医院目标而建立的信息沟通、权利传递和职责分工与协作的正式关系。组织结构的设计主要有直线型、直线职能型、矩阵型、事业部型等几种模式，医院组织结构模式的选择取决于医院任务目标、医院内外环境、技术和医院本身的特征。

在为该院进行组织再造的过程中，项目小组首先通过发放调查问卷和一对访谈等方式，对医院决策机构的效率；医院决策效率和效果；医院决策执行的效率；医院决策审批效率；医院文件传递效率；医院各部门间的协调程度；医院内部信息传递的畅通程度；医院信息自上而下或自下而上传递的速度和质量八个方面对该院组织状况进行了系统的分析，从而把握该院当前组织机构的主要问题，明确组织机构再造重点。

其次，项目小组从医院的发展战略出发，在与医院领导进行充分沟通的基础上，对县人民医院的组织机构进行梳理设计，组织结构总体按照直线职能型机构设计，门诊部医疗技术人员是从各专业科室轮转，按照矩阵型组织机构设计。通过对该院原有组织机构的梳理、调整，将医院的职能管理部门由25个精简到20个，通过分配和明确各部门职能与权限的方式，避免了多头管理，提高了组织效能，为医院构建了信息传递快速、沟通流畅、易于指挥、协调和监控到位，能够快速响应客户需求的，且能够适应医院现在和近期发展需要的组织架构体系。

医院组织结构的再造，既能促使各部门职能的协作发挥，促使医院战略目标的实现，同时也能为员工对医院组织结构中各部门的职能分工及重要程度有更清晰的认识，可以为医院内部人员在动态管理中实现职业的横向与纵向发展提供总体导向。

二、开展工作分析并编写岗位说明书，建立医院内部人员动态管理岗位任职资格体系

医院组织结构的再造，实际上是对医院原有部门机构职责进行优化和重组的过程，部门职责的转变，必然为引起部门岗位设置的调整。在这个过程中，项目小组对医院各部门原有岗位进行清理，并采用个别访谈、现场观察、问卷调查等方式，为医院所有岗位进行工作分析，广泛收集岗位信息，并根据医院业务流程改进和医院实际的需要，为县人民医院的职能管理、医疗护理、医技以及后勤科室编写了373个岗位说明书。在岗位说明书中，对每个岗位的具体标识（名称、编号）、所属部门、上下级关系、任职资格、工作职责、工作权限、协调关系及晋升方向做了科学、详实的描述，使所有员工能够更明确了解各个岗位的信息。尤其是任职资格及晋升通道方面的信息，为在医院实施竞争上岗，开展医院内部人员动态管理提供材料依据。同时，通过几种方式的工作分析，也收集了大部分有关于岗位工作时间，工作效率等方面的信息，为下一步岗位定编的测算提供数据支持。

三、开展岗位价值评价，建立医院内部人员动态管理岗位价值体系

为了在今后的竞上岗中，使医院内部人员对各岗位在医院组织体系中的价值序列及差距有更为清晰了解，项目人员就县人民医院所有岗位进行了岗位价值评价。在岗位价值评价的过程中，项目人员采用国际上比较先进的“要素计点法”，从岗位的投入（知识、技能）——过程（解决问题）——产出（岗位责任）三个方面，对县人民医院每个岗位进行系统的、全方位的价值评价。

通过对岗位价值评价结果的统计整理，对所有岗位的分数和系数进行排序，这不仅明确了岗位前后序列问题，更明确了各岗位之间的价值差距。岗位价值的序列及差距，同时体现了岗位工资薪酬差距，从而构建了医院内部人员动态管理的岗位价值体系。医院通过对各岗位价值序列及系数结果的公布，能够有效减少岗位竞聘者的盲目性，不同岗位价值差距的拉开，能够增强各类岗位的吸引力和竞争力，有利于优秀的竞聘人员脱影而出，调动优秀人员参与竞聘的积极性。

四、多种方式相互结合，建立医院内部人员动态管理岗位编制测算体系

根据对该院组织结构再造中各部门新的岗位设置方案，结合工作分析中项目人员收集的有关岗位工作时间效率等方面的数据信息，为满足各岗位任务工作的需要，项目组人员对该各岗位的编制需求按照以下方法进行了综合测算：

首先，项目人员根据卫生部制定的《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》中关于医院高级、中级、初级员工的比例及综合性医院病床与医院工作人员的比例要求为指导，结合县人民医院当地的人口、经济发展状况和该医人才结构等因素对医院各类岗位所需人员编制进行了初步测算。

其次，项目人员根据该院各科室工作岗位的多少，按岗位的工作量，员工的工作效率、工作班次、出勤率等信息为依据，对住院部医疗技术岗位的编制进行了进一部的测算。对于医技科室岗位，项目人员根据设备数量和使用班次、每台设备所需员工数量和员工出勤率来确定医技科室岗位人员的编制数量。

再者，项目人员根据岗位的职责范围、业务分工情况，针对医院管理人员、工程技术人员、工勤人员岗位职责繁杂，工作难以量化的特点，结合医院人事部门平日对该类岗位工作观察和经验的了解情况，对该类岗位人员的编制情况进行了测算。

项目组通过以上几种方法的综合测算，进一步明确了各类岗位人员编制情况，同时也发现医院各科室的员额基本上满足当前实际工作的需要，处于相对平衡状态，这种岗位编制的平衡状态，证明了该院更适合采取竞争上岗的内部人员动态管理模式。

五、统筹布局，多环考核，建立医院内部人员动态管理流程体系

为了能够顺利开展医院内部人员竞争上岗工作，项目组就竞聘流程进行了设计，具体实施步骤为：

首先，由医院人力资源部根据各科室岗位的设置情况及人员编制数量情况，在全院范围内竞聘通知，并对竞争上岗工作进行系列宣传，使员工与医院就竞争上岗工作达成共识，并鼓励员工，尤其是工作先进分子积极参与竞争上岗。

其次，医院员工根据竞争上岗的通知，结合岗位任职要求及自身情况提出竞岗申请，由医院人力资源部牵头组织成立岗位任职资格审核小组，并对提出竞聘岗位的人员进行资质审核。然后，由医院人力资源部组织对资格审核通过的竞岗人员进行理论考试、综合评议和演讲答辩。在这个环节中，由人力资源部牵头组织对竞聘人员进行理论考试后，再由科室人员对竞岗者进行综合评议。最后，由人力资源部组织竞岗人员开展演讲答辩，其中演讲答辩。理论考试、综合评议及演讲答辩竞聘总体考核的不同权重。

通过以上几个环节，对每个竞岗人员进行打分测评，确定初步竞争上岗者名单。然后将初步竞争上岗人员名单上报至院长办公室研究后，确定正式竞争上岗名单。正式竞争上岗人员拥有三个月的试用期，试用期结束时，由人力资源部对竞岗上岗人员进行试用期考评，考评合格者被医院正式录用为竞聘岗位。